Cuando pienso en la palabra “engagement” me genera la misma sensación, de complejo de explicar como la palabra “accountability”, solo las palabras compromiso o responsabilidad, se quedan cortas para explicar su significado.
Y si resulta complejo explicarlas, medirlas aún más…
Jesús Arujo e Ignasi Brunet definen el compromiso laboral del empleado como el “… vínculo de lealtad por el cual el trabajador desea permanecer en la organización, debido a su motivación implícita.”
Cada año, las empresas están invirtiendo en el “engagement” de sus empleados cerca de tres cuartos de mil millones de euros, sin dudas una gran apuesta por conseguir el ansiado “compromiso de los empleados”. Sin embargo, cuando profundizamos en esto y preguntamos a las organizaciones en qué tipo de políticas e iniciativas invierten para generar engagement y como miden su efectividad las respuestas que recibimos son, diversas en algunos casos hasta desconcertantes.
Los académicos, consultores y responsables de RRHH hemos estado dando vueltas a esta cuestión desde hace décadas. Las definiciones van desde lo simple («esfuerzo discrecional») hasta el desarrollo de complejos constructos.
El hecho de que no se tenga claro qué es el engagement laboral es un problema no solo filosófico sino que tiene otras implicaciones. Por ejemplo, en un estudio realizado por Gallup se observó que los empleados que mostraban un mayor compromiso laboral tenían menos problemas en las relaciones con sus compañeros, mejores resultados en producción y unos clientes más satisfechos.
Algunas empresas simplifican excesivamente las cosas al considerar la satisfacción personal como un reflejo del compromiso de los empleados. Como resultado, pierden señales de comportamiento clave. ¿Qué sentido tienen los pensamientos positivos de Mary sobre su gerente, por ejemplo, si ella no está dando su máximo esfuerzo en el trabajo todos los días?
Por otro lado, otras compañías tienen en cuenta solo el comportamiento de los empleados y su desempeño, no toman en cuenta las percepciones de los individuos. Juan puede estar interactuando con clientes fuera del trabajo, pero ¿está feliz haciéndolo, o se siente agobiado?
Sin embargo, es crítico que al analizar el engagement de los empleados se tenga un enfoque holístico, observando:
- Sus percepciones y satisfacción en las relaciones interpersonales.
- Su comportamiento (cumplimiento de los comportamientos y conocimientos requeridos para su perfil de puesto).
- Su efecto en el desempeño de la empresa – sus resultados.
Al analizar todos estos factores – percepciones y comportamientos de los empleados, y su efecto en el desempeño de la empresa – se podrá predecir cuales son las palancas para involucrar a las personas de su equipo. Hemos de saber qué les pasa realmente a nuestros empleados y encontrar aquellas herramientas que les incentiven a comprometerse con la empresa y a hacer mejor su trabajo.
Para analizar la percepción de los empleados:
A continuación, compartimos con vosotros seis áreas para evaluar cuando analizamos la variable percepción:
- Cultura.
- Función del trabajo.
- Avance.
- Liderazgo de la compañía.
- Administración.
- Recompensa total.
Para analizar el comportamiento de los empleados:
Proponemos evaluar estas seis áreas para medir el comportamiento:
- Resultados
- Nivel de desarrollo personal.
- Lealtad a la empresa.
- Recreación.
- Relaciones.
- Temperamento en general.
Al ampliar el alcance de la evaluación del Engagement de los empleados de – Alto, Medio, Bajo – a un enfoque en el que se analicen sus percepciones y comportamientos, las organizaciones podrán conocer que es aquello que lleva a la gente a quedarse en una empresa y hacer mejor su trabajo. Al ser capaces de entender lo que sus empleados perciben y porqué se comportan de una forma determinada las organizaciones encuentran las claves para invertir en políticas efectivas y a la medida de las necesidades de sus empleados.
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