A veces la construcción de equipos corporativos es una pérdida de tiempo y dinero.
Muchas empresas, al querer invertir en la construcción de equipos, hacen eventos fuera de la ciudad como noches de bolos o cursos de cuerdas. Carlos Valdes-Dapena que trabajó en Mars Inc.; cuenta como un compañero suyo y su equipo de 20 personas fueron de viaje a Londres, donde se alojaron en un buen hotel y fueron preparados para una danza de guerra tradicional (Haka), el resultado final fomentó la vergüenza y el cinismo, en vez de la compenetración y mejorar las relaciones interpersonales; meses después la división fallida fue vendida.
En la empresa Mars decidieron gastarse miles de dólares en un retiro para un grupo de líderes senior fuera del país. El resultado de la actividad fue satisfactorio, pero no obtuvo ni incremento ninguna mejoría en como el equipo trabajaba. Por tanto, en muchas ocasiones esta inversión, acerca a las personas momentáneamente, pero no producen mejoría en como los equipos trabajan bajo las presiones diarias de la organización, sobre todo las centradas en la entrega de resultados.
En 2011 los líderes de recursos humanos encargaron estudiar y descifrar el código de cómo maximizar la eficacia del equipo. Los resultados mostraron que para una buena construcción de equipos, la calidad de la colaboración no reside en las relaciones y la confianza, sino en el enfoque de la motivación individual.
Este resultado se extrajo de una investigación de 125 equipos, donde los cuestionarios revelaron que los miembros del equipo sentían la mayor claridad sobre sus objetivos individuales, y sentían un fuerte sentido de identificación con la labor de la que eran responsables. Analizando las bases de datos de encuestas, los puntos que destacaron fueron la “orientación de acción” y “enfoque de resultados”.
Irónicamente y delante de los resultados, se dieron cuenta que la excelencia de los trabajadores en sus puestos de trabajo y el refuerzo de la dirección en ellos era el precursor de la falta de colaboración. La colaboración era percibida como desordenada, haciendo que disminuyera el rendimiento y ofrecía pocas recompensas tangibles.
Ante esta situación, debían hacer un marco para hacer que la colaboración fuese clara, especifica y conveniente (la colaboración se debe lograr). Para ello, el núcleo del marco fueron dos preguntas: ¿Por qué su colaboración es esencial para lograr sus resultados empresariales? y ¿Qué trabajo, qué tareas específicas, requeriría colaboración para lograr esos resultados?, donde fue probado en el equipo de liderazgo de Mars PetCare China.
A lo largo del siguiente año los resultados fueron increíbles. El crecimiento de Mars PetCare China se había disparado un 33% y su principal comida para perros un 60%. Fue la primera vez en ocho años que habían cumplido sus compromisos financieros con la corporación. El propio gerente dijo que contribuyó “masivamente” el trabajo conjunto bajo el nuevo marco. Su propósito de equipo había centrado su colaboración en las cosas que más importaban a los resultados que habían planeado. El sentido de responsabilidad por su trabajo conjunto, basado en los acuerdos que forjaron, hizo que sus relaciones de trabajo fueran mucho más productivas de lo que habían sido.
De esta experiencia Mars Inc. Aprendió que para que la gente trabajara junta, tenían que dejar que ellos descubrieran cómo eso realmente mejoraría los resultados.
A partir de 2012 y en un plazo de dos años, el Marco de Colaboración de Alto Rendimiento de Marte se había hecho viral en toda la empresa.
Las relaciones fuertes y la confianza importan en la colaboración, pero no son el punto de partida. Para la construcción de buenos equipos deben contar con los resultados de personas dedicadas esforzándose juntas. Conectar la colaboración al éxito de los miembros es lo que desbloquea el trabajo en un equipo de alto rendimiento.
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