por Valuexperience Community Manager | Dic 7, 2018 | Ventas
ESTRATEGIA CORPORATIVA: MAXIMIZA EL RENDIMIENTO DE CADA UNIDAD DE NEGOCIO
La estretegia corporativa es un conjunto de decisiones que las corporaciones toman para generar valor en sus negocios a través del tiempo. Éste es un indicador crucial del rendimiento económico para organizaciones con diferentes ramas de negocio.
Solamente uno de cada cinco ejecutivos senior declara que su corporación tiene establecido un proceso efectivo para desarrollar y revisar la estrategia corporativa y tan sólo uno de cada tres que integran la revisión de la estrategia de cada unidad de negocio con la estrategia corporativa, cuando estudios recientes ponen de manifiesto que la estrategia corporativa tiene más influencia en el rendimiento económico de la unidad de negocio que el propio sector del mercado en el que esta unidad compite.
A menudo, las organizaciones tienen problemas con la estrategia corporativa porque los ejecutivos carecen de una visión clara sobre cómo las diferentes partes del negocio se unen para generar beneficio económico. Un simple marco de trabajo puede ayudar a sus líderes a entender la relación entre las estrategias corporativas y las de cada unidad de negocio.
Cuatro Lógicas en la Estrategia Corporativa
Según la publicación de la MIT Sloan Management Review “Four Logics of Corporate Strategy” (Cuatro Lógicas de la Estrategia Corporativa), la ubicación en una simple matriz, creada en base a la dependencia de cada unidad de negocio a la corporación a la que pertenece y a las demás unidades de negocio de esa corporación, puede ayudar a maximizar el rendimiento de todas las unidades de negocio estableciendo cómo cada una de ellas se implica con las otras para integrarlas efectivamente en la estrategia corporativa.
Esta matriz se compone de 2 ejes:
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- El vertical, que refleja la dependencia de las Unidades de Negocio en los recursos de la Corporación. Para situar a una organización de manera efectiva en este eje, debemos considerar qué capacidades y recursos de la misma tienen una influencia crucial en el rendimiento económico de cada unidad de negocio y hasta qué punto estas últimas tendrían la posibilidad de funcionar de manera exitosa independientemente de la influencia de la corporación ‘madre’.
- El horizontal mide la dependencia de una Unidad de Negocio en las demás y, por tanto, el grado en que la actividad de una unidad de negocio afecta a las demás indica en qué posición de este eje situar a la corporación.
Combinando estas dimensiones, obtenemos cuatro maneras diferenciadas o ‘Lógicas’ con las que atacar la estrategia corporativa:
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- Portfolio: Los conglomerados de empresas tradicionales se guían por esta lógica de alto nivel de independencia de cada unidad de negocio.
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- Influencia: Con esta lógica, las empresas se apoyan en los recursos, la marca, la tecnología, etc. de la corporación a la que pertenecen.
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- Federal: Esta lógica engloba a empresas que carecen de una gran corporación donde integrarse, pero se unen para intercambiar posibilidades de negocio, hacer presión a los reguladores o compartir conocimientos y/o procesos.
- Integrativa: Cuando las unidades de negocio de una corporación dependen de manera clara de los recursos de ésta y, además, están fuertemente ligadas a la actividad de las demás unidades de negocio de la misma, se encuentra en una lógica integrativa en cuanto a su estrategia corporativa.
No todas las empresas u organizaciones que se engloban en cada cuadrante de esta matriz actúan de la misma manera ni tienen el mismo nivel de dependencia entre unidades de negocio o entre estas y la corporación matriz, y la relación entre las diferentes partes del negocio puede evolucionar y cambiar a lo largo del tiempo. Es por eso por lo que no sólo es importante saber donde se sitúa una organización en el presente, sino hacia donde quiere evolucionar. Es así como los directivos y líderes de esta podrán desarrollar una estrategia adecuada para cada negocio individual y para la empresa en su totalidad.
Estrategias diferentes para Lógicas diferentes
Una vez acordada la lógica que sigue la corporación, llega el momento de planificar una estrategia de cara a implementarla y, para ello, se deben articular una serie de prioridades estratégicas que sirvan para guiar las actividades, las inversiones y las prioridades de toda la organización. En la siguiente imagen, en azul se encuentra una pequeña guía sobre la forma que debería seguir la estrategia corporativa y, en color anaranjado para las unidades de negocio:
por Valuexperience Community Manager | Dic 7, 2018 | Ventas
CÓMO CONVERTIR LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN RESULTADOS
¿Cómo pueden los líderes traducir la complejidad de la estrategia en algo simple y lo suficientemente flexible para ejecutarla con éxito? Dicen los expertos que, para conseguir los resultados deseados, en vez de tratar de reducir a una única meta la estrategia empresarial, es mejor desarrollar un conjunto de prioridades que todos respalden.
La estrategia es inherentemente compleja. Lo vemos en los informes y los marcos que usan las empresas para describir sus elecciones estratégicas y cómo las conectan entre sí. Describir una estrategia es siempre complejo, pero su ejecución requiere simplicidad. Una buena estrategia de ejecución debe proporcionar una guía concisa y, a su vez, permitir que los líderes tengan flexibilidad para aprovechar las nuevas oportunidades que puedan surgir, mitigar riesgos inesperados y adaptarse a las condiciones locales de su caso particular.
La estrategia hecha simple
Comúnmente se utiliza un resumen de la estrategia empresarial, reduciéndola a un número limitado de elementos fundamentales que reúnen las características básicas que definen la organización. Por ejemplo, un resumen muy común de tres elementos es el siguiente: clientes objetivo (quién), la propuesta (qué) y la manera en que la compañía entregaría, vendería y distribuiría sus productos o servicios (cómo). Sin embargo, estas estrategias simples no funcionan para las empresas que compiten en negocios múltiples, atienden a clientes variopintos o se encuentran en medio de una transición estratégica.
Prioridades estratégicas
Las prioridades estratégicas deben estar enfocadas hacia el futuro, orientadas a la acción y deben centrar la atención en los factores que sean los más importantes para el éxito de la organización en los próximos años. Para establecer una agenda estratégica e impulsar su implementación de manera efectiva, las prioridades estratégicas deben equilibrase con un liderazgo flexible, además de luchar contra la inercia habitual de la organización y unificar las partes dispares de la misma.
Los siete factores más importantes a tener en cuenta son:
- Limitar el número de prioridades a un puñado (de 3 o 5 prioridades)
- Hay que permitir que se entiendan, se comuniquen y se recuerden con mayor facilidad
- Centrar la atención, esfuerzo y recursos en las cosas que son más importantes ahora
- Sirven de parámetros dentro de los que se debe trabajar
- Enfocarse a medio plazo (de 3 a 5 años)
- Las prioridades estratégicas actúan como un puente entre las aspiraciones a largo plazo, incorporadas en una misión, y los objetivos anuales o trimestrales.
- Las metas anuales son demasiado tácticas, y las metas a largo plazo son demasiado abstractas para dar pautas.
- Una vez establecidas las prioridades a medio plazo, es importante enfocarse en ellas.
- Enfocarse hacia el futuro
- Se deben enfocar en iniciativas que ayuden a la empresa a tener éxito en el futuro, no en reforzar modelos empresariales o estrategas que funcionaron en el pasado.
- El éxito futuro requiere normalmente de innovación y de cambio, los cuales requieren de atención continuada y esfuerzo.
- Lograr el equilibrio adecuado entre mantener el legado del negocio y construir para el futuro requiere de juicio
- Tomar las decisiones difíciles
- La estrategia tiene que ver con la elección, y las prioridades estratégicas deben abordar de frente las concesiones más importantes y difíciles con las que se enfrenta la empresa.
- Abordar vulnerabilidades críticas
- Se deben identificar los elementos de su propia estrategia que son los más importantes para el éxito y los que tienen mayor probabilidad de fallar en su ejecución.
- Es importante tener en cuenta los elementos de la estrategia que están en riesgo debido a factores externos (como las preferencias cambiantes de los clientes, las tecnologías disruptivas o los nuevos participantes) y los desafíos internos (necesidad de cambio de cultura, complejidad organizativa o necesidad de desarrollar nuevas competencias)
- Proporcionar directrices concretas
- Las directrices deben ser lo suficientemente concretas como para que los líderes de la organización sean capaces de utilizar las prioridades estratégicas para decidir en qué se quieren enfocar, qué no se debe hacer y qué debe dejar de hacer.
- los líderes deben comenzar con las acciones clave necesarias para ejecutar su estrategia y traducirlas en cuantificables para que den una orientación concreta sobre cómo se identificará el éxito. La cuantificación es importante.
- Alinear el equipo de liderazgo
- Las prioridades estratégicas deben proporcionar un marco de cómo la empresa, en su conjunto, conseguirá el éxito. Para ello, todos los miembros del equipo de liderazgo de la organización deben estar conformes con dichas prioridades.
- Si los líderes persiguen objetivos que no están alineados entre sí, los desacuerdos se filtrarán y los distintos equipos trabajarán con propósitos cruzados.
por Valuexperience Community Manager | Nov 11, 2018 | elearning, Ventas
INNOVACIÓN DIGITAL: MÁS QUE EXPERIMENTACIÓN
En la actualidad, la innovación digital de las tecnologías de las organizaciones se está convirtiendo en una prioridad, en consecuencia, la mayoría de las organizaciones y empresas están atravesando este proceso de innovación.
El alcance de la experimentación para esta mejora, sin embargo, no rinde siempre con resultados para impactar al nivel de la empresa. Así, entonces, las empresas a menudo se centran en sus habilidades o recursos para aumentar o reforzar esta experimentación digital que se requiere para alcanzar la innovación digital.
Gran parte de las empresas que tienen laboratorios de innovación digital se encuentran con el inconveniente de que no pueden ser utilizados como pretenderían por falta de recursos, entre otros motivos. Aquellas organizaciones que logran tener éxito en algunas experimentaciones se convierten en empresas capaces de enfrentarse a desafíos muy grandes.
Se han definido dos variedades de experimentos. Por un lado, están aquellos con una pequeña innovación, referida a aquellos que solo requieren esfuerzo experimental. Y, por otro lado, están aquellos con una gran innovación, que cuentan, además, con los esfuerzos por parte de toda la compañía.
Las organizaciones consideradas digitalmente maduras, con una pequeña innovación conducen hacia innovaciones grandes que darán lugar a experimentaciones extensos. En otras palabras, aquellas compañías digitalmente maduras, han demostrado que es 2,5 veces más probable que tengan iniciativa para iniciar experimentación en innovación digital tanto pequeños experimentos como grandes iniciativas a nivel empresarial.
A pesar de los recursos materiales que se requieren, se ha demostrado que aquellas organizaciones tolerantes a la hora de cometer errores y con habilidad para aprender de ellos permiten redirigir estas investigaciones y aumentar las probabilidades de éxito.
Financiación de la innovación: Un desafío clave dentro este campo es poder encontrar la financiación necesaria para poder promover investigación en iniciativas digitales mientras se atiende a los negocios ya existentes.
Para lograr los recursos económicos necesarios muchas compañías cuentan con la financiación monetaria de alguno de los gerentes; mientras que otras empresas están consiguiendo inversiones de capital a través de su perspicacia y disciplina, este es el caso de algunas compañías que han logrado autofinanciarse. Se considera que encontrar formas para poder crecer y tener la oportunidad de autofinanciarse es crucial, ya que así las oportunidades digitales solo dependen ellos mismos.
Para saber más sobre innovación digital en tu organización descubre las Comunidades 4.0
por Valuexperience Community Manager | Nov 4, 2018 | elearning, Habilidades 4.0, Ventas
Invertir en talento digital
La autoconfianza es mucho mayor en aquellas organizaciones que tienen suficiente talento digital como para mantener a los empleados en un aprendizaje continuo y conseguir que estén muy motivados para que continúen trabajando en la empresa. Para esto, es imprescindible que las organizaciones busquen la participación de los empleados en plataformas y comunidades virtuales donde puedan recibir formación continuada y aprendiendo habilidades de otros compañeros o, incluso, de otras compañías.
Lejos de propiciar que los empleados hagan su trabajo de manera secreta, las organizaciones con autoconfianza instan a sus trabajadores a difundir su trabajo en comunidades y plataformas de conocimiento compartido con expertos de otras organizaciones. Esto, a la vez, es una manera de buscar talento nuevo sobre las nuevas tecnologías y que sus empleados aprendan de otras empresas con las que colaboren.
En contra, las organizaciones que no son capaces de generar talento ni de mantenerlo, fomentan la fuga de empleados a otras compañías. Investigaciones recientes apuntan, además, que los empleados también buscan organizaciones con alto talento digital con las que trabajar. De hecho, la vida media de un empleado en una organización ha ido decreciendo con los años, lo cual reafirma que es muy importante buscar estrategias para retener el talento.
También, por lo que se refiere al reclutamiento de personal, cada vez son más importantes los procesos de búsqueda digital, por lo que es fundamental para los candidatos poder demostrar en la red su bagaje en el ámbito digital. Para las empresas esto también es positivo, puesto que son más eficientes en los procesos de reclutamiento y, además, pueden valorar el nivel de competencia digital de sus empleados potenciales.
Finalmente, se concluye que es necesario un equilibro entre los empleados que se van porque no encajan con la cultura empresarial de la organización y los que vienen precisamente porque creen en ella e incluso se ven capaces de producir cambios positivos para la misma. Esta es la mejor manera de crecer como organización.
Cigna es una empresa de servicios de salud que ha hecho del aprendizaje una necesidad, no sólo para sus líderes y empleados sino también para sus profesionales médicos o consumidores.
De hecho, los programas de educación formal dentro de la empresa han favorecido que los profesionales se formen y, consecuentemente, tengan más posibilidades de ser promocionados. Esta manera de entender la formación no es casual, sino que forma parte de un plan estratégico para mantener el talento dentro de la empresa.
A nivel digital, esta organización también ha lanzado una plataforma de formación online donde los profesionales pueden adquirir nuevas habilidades a través del conocimiento compartido que sólo las comunidades virtuales pueden brindar.
Para saber más sobre talento digital en tu organización descubre las Comunidades 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Oct 28, 2018 | Habilidades 4.0, Ventas
Por qué tu Empresa necesita más Colaboración
Investigaciones han demostrado que las compañías necesitan un enfoque de colaboración a través de la transformación digital para poder establecer una ventaja competitiva en el mercado. Tenemos claros los grandes beneficios que se pueden obtener a través de la cooperación, sin embargo, son muchas las compañías que tienen que convertirlo en una prioridad. Y tú, ¿consideras la colaboración como un objetivo principal en tu organización?
Menos de la mitad de los participantes en una encuesta digital de negocios administrada en 2016, nombraron de forma relevante que sus organizaciones estaban incrementando el número de proyectos de equipos multifuncionales en sus organizaciones. Esto significa que hay muchas empresas que necesitan hacer este cambio para obtener mejores resultados.
Estas trasformaciones han originado, en estas compañías, un enfoque hacia la cooperación y la colaboración, llegando incluso a difuminar los límites organizacionales tradicionales.
La colaboración multifuncional
Según un informe reciente de investigación basado en una encuesta global de más de 3.500 gerentes y ejecutivos sobre tendencias de negocios digitales, las empresas que implementan tecnologías y capacidades digitales con éxito para mejorar los procesos fomentan el talento en toda la organización, e impulsan nuevos modelos de negocio generadores de valor, son mucho más propensas a realizar equipos de trabajo multifuncional, es decir equipos de trabajo de colaboración.
Más del 70% de estas organizaciones usan equipos multifuncionales para organizar el trabajo y las tareas, implementando prioridades en el negocio digital. Las empresas digitalmente avanzadas, reconocen y premian los equipos que trabajan a partir de la cooperación y de forma multifuncional.
Cada vez más, los procesos o tareas se están volviendo más integrados, de manera que pensar en una función o tarea aislada es más difícil.
La gestión de datos: una nueva colaboración con los clientes
En el ámbito del Internet de las cosas (IoT), aquel ámbito en que los objetos con dispositivos informáticos permiten conectarse entre sí e intercambiar información y datos entre ellos, se requiere la búsqueda de estrategias de colaboración de valor, ya que se caracteriza por una alta frecuencia de interacción con los clientes a través del intercambio de datos de los dispositivos.
Este intercambio de datos a través de las fronteras de la organización profundiza las relaciones existentes entre las organizaciones y fomenta nuevas cooperaciones con los clientes.
Adaptarse a una mayor colaboración
Las empresas digitalmente avanzadas son más cooperativas porque persiguen objetivos corporativos que dependen del uso eficaz de la tecnología, así como también depende del establecimiento de colaboraciones efectivas.
Mantener (en lugar de sólo construir) una cultura digital que apoye la cooperación puede ser uno de los desafíos más exigentes ya que la colaboración necesita unas características específicas en las personas que conforman esta cultura como la empatía, la capacidad de resolución de problemas, la curiosidad o la capacidad de adaptación.
Para saber más sobre colaboración en tu organización descubre las Comunidades 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Oct 20, 2018 | elearning, Ventas
Redes sociales en la empresa (RSC): conocimiento compartido, colaboración y eficiencia
Aunque las herramientas de Redes Sociales Corporativas (RSC) son, a menudo, adoptadas por muchos líderes para que los miembros de la organización compartan conocimiento, colaboren y, así, aumente su eficiencia, muchos de estos miembros se pierden en este cambio estratégico y tecnológico debido, sobre todo, a la desconexión entre esta herramienta y los demás sistemas y tecnologías digitales que usan en su trabajo diario.
A partir de un estudio realizado por el MIT Sloan Management Review, descubrimos por qué las empresas deberían introducir una Red Social Corporativa como un componente estratégico y herramienta integrada que apoye el trabajo diario de los trabajadores y directivos.
Perdidos en la Transición Digital
Muchas compañías, atraídas por los beneficios de la digitalización de los sistemas, piden un porfolio digital que integre plataformas que van desde software para la colaboración entre el equipo hasta herramientas de gestión de proyectos y de gestión del conocimiento interno y/o intranets.
En cambio, como la mayor parte de Redes Sociales Corporativas (RSC) son herramientas basadas en la nube y están, al menos en parte, fuera del área del departamento de IT, la responsabilidad de la implementación de la RSC en el lugar de trabajo recae en líderes que no pertenecen a IT y, en muchas ocasiones, se falla en la articulación de prioridades para la navegación por este cúmulo de herramientas digitales que los empleados deben utilizar en su día a día. Es entonces cuando, debido a la falta de guía para la navegación entre las diferentes plataformas, se pierden en la transición digital.
Paradójicamente, conectar a una RSC requiere desconectar de los antiguos métodos y herramientas de comunicación y colaboración interna. Esta desconexión supone una tremenda dificultad para que los empleados utilicen las RSC. Por ello, las soluciones técnicas y culturales a este problema deben trabajar en concierto.
Las RSC como centro neurálgico del Porfolio Digital
Desde un punto de vista técnico, la empresa debería situar las RSC cómo centro neurálgico que conecte los sistemas de IT, las aplicaciones de negocio, las herramientas colaborativas y las plataformas digitales. Desde aquí, con una integración adecuada, los trabajadores y trabajadoras serán capaces de acceder a plataformas como la intranet corporativa, el correo electrónico, los directorios, las herramientas para compartir documentos, foros, blogs y/o wikis muy fácilmente y, así, se propicia la adopción de la RSC y se aumenta la eficiencia.
También se pueden utilizar Interfaces de Programación de Aplicaciones (API, por sus siglas en inglés) para integrar las RSC con las herramientas digitales preexistentes o utilizar la RSC como punto de acceso a las demás plataformas digitales del porfolio interno de la empresa para ayudar a que los empleados perciban la RSC como una herramienta más de trabajo.
Participación por parte de los Líderes y guiando en Buenas Prácticas
Desde el punto de vista cultural, los líderes deben articular unos principios flexibles que guíen a empleados y empleadas en la elección de la mejor plataforma digital para cada ocasión y elogiar aquellos usos no previstos que se alineen con las aspiraciones culturales de la organización.
También es necesaria una guía de utilización de las herramientas digitales de forma productiva para evitar la sensación de desconexión del ámbito laboral al utilizarlas. En este sentido, un manual de Buenas Prácticas es muy conveniente y un acompañamiento inicial evita posibles confusiones.
Los líderes de esta transformación e implementación de las RSC deben estar atentos a los usos imprevistos de las mismas que estén alineados con los valores de la organización y resaltarlos a través de ejemplos o historias para fomentar la utilización y la percepción de esta herramienta como un proceso y no un simple evento. A medida que la implementación avanza y madura, los miembros que resulten más activos en la RSC pueden ser una inspiración para los demás, mostrando cómo integrarla en las actividades laborales cotidianas y ayudando a navegar esta transformación digital de la mejor manera posible.
En definitiva, la organización puede aprovechar esta oportunidad de crecimiento utilizando las RSC como centro neurálgico de su transformación digital y proporcionando un mapa técnico y cultural de utilización de esta en conjunción con el resto de las herramientas digitales y abordando las posibles confusiones que se produzcan debido a su implementación.
Si quieres aprender a implantar las redes sociales en tu organización entra en Comunidades 4.0
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