por Valuexperience Community Manager | Feb 19, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo, Ventas
Una gran estrategia es valiosa solamente si la empresa o el equipo que lo implementa está diseñada para hacerlo.
En la actualidad, la arquitectura de negocios se ha vuelto más importante y más difícil. La forma en que las personas, los procesos, los sistemas y los datos de una empresa interactúan para producir bienes y servicios y llevarlos a los clientes depende de su arquitectura empresarial. En la economía pre-digital, la arquitectura empresarial a menudo se enfocaba en la eficiencia operativa, sin embargo, en la economía digital, la arquitectura empresarial también debe centrarse en la agilidad.
La agilidad organizacional no sucede por accidente, debe ser diseñada.
Innovar con velocidad significa utilizar equipos empoderados
Para facilitar la velocidad, las empresas deben diseñarse de manera que minimicen los obstáculos para realizar el trabajo, es decir, empoderando y apoyando a los solucionadores de problemas. Con este fin, un número creciente de empresas están creando equipos pequeños, multifuncionales y ágiles que, generalmente, aclaran sus propios objetivos y definen sus métricas para el éxito.
Un modelo común para comenzar con “equipos empoderados” se basa en pequeños equipos, llamados escuadrones, que se agrupan en tribus. Los escuadrones diseñan nuevas características de productos y componentes comerciales relacionados y las tribus ofrecen grandes ofertas y capacidades como ofertas de música en línea o servicios de apoyo a artistas o anunciantes.
Los escuadrones aplican el concepto de “lanzamiento continuo”, esencial para la efectividad de los equipos empoderados. Lanzan nuevas funciones y ofertas digitales tan pronto como son viables, experimentan y aprenden rápidamente lo que funciona y lo que no. La innovación rápida depende de este aprendizaje y los experimentos fallidos son esenciales para ello.
Así, no temen el fracaso. De hecho, un aspecto crítico para el concepto de “equipos empoderados” es que, cuando los experimentos fallan, los gerentes actúan como entrenadores, planteando preguntas y provocando hipótesis y resultados esperados, en vez de asumir la responsabilidad de dictar cómo arreglar las cosas. Si un concepto se considera un completo fracaso, el equipo puede ser disuelto y reasignado a una nueva iniciativa lo que propicia que las organizaciones con un diseño basado en equipos empoderados se encuentren en un estado constante de cambio, a diferencia de las estructuras organizativas tradicionales.
El papel crítico de la alineación
Los equipos empoderados contribuyen con innovación y alta energía a las empresas, pero el desafío es garantizar que sus esfuerzos se alineen para lograr los objetivos de la empresa. El Centro de Investigación de Sistemas de Información del MIT ha identificado tres mecanismos para lograrlo: (1) misiones claras, (2) componentes comerciales comunes y (3) intercambio fructífero de conocimientos.
(1) Las misiones proporcionan orientación a nivel empresarial y de equipo individual. A nivel empresarial establecen prioridades para toda la organización y aclaran los objetivos de las inversiones en recursos, para dirigir los esfuerzos de innovación de los equipos. A nivel de equipo individual, lo hacen por las declaraciones de misión. Éstas establecen cómo contribuirán los equipos a los objetivos definidos de la empresa, y guían la elección de métricas para que puedan seguir fácilmente su progreso en la contribución a la misión de la misma.
Partiendo de las creencias de los gerentes en base a sus datos, la compañía define un pequeño conjunto de «grandes apuestas» que establecen prioridades empresariales, y los equipos individuales declaran misiones para ayudar a lograrlas.
Además, las empresas pueden reajustar sus prioridades sin realizar cambios en las estructuras organizacionales redefiniendo las misiones a nivel de empresa o de equipo individual para responder, así, a los cambios en las necesidades del cliente o las condiciones del mercado.
(2) Los componentes empresariales, como los procesos de incorporación, los dashboards (cuadros de mando empresariales) y los sistemas de pago, se reutilizan a través de las normas técnicas y facilitan la integración y la rapidez.
(3) Respecto al intercambio de conocimiento, los equipos empoderados dependen de éste para coordinar sus actividades y compartir su aprendizaje y, cuantos más mecanismos despliegue una compañía para ello, mejor.
Cada miembro del equipo se asigna a un capítulo, que generalmente se organiza en torno a una sola competencia, como el diseño gráfico o el desarrollo de back-end. Los miembros del capítulo se reúnen para discutir temas e ideas específicas de sus roles, lo que conduce a decisiones técnicas más coherentes. Los gremios reúnen a personas con intereses comunes para compartir los últimos descubrimientos en su dominio y desarrollar habilidades especializadas. Los entrenadores ágiles, que facilitan la dinámica del equipo, pueden recomendar las mejores prácticas observadas en un equipo a otros.
Otras compañías confían en reuniones de trabajo semanales donde los equipos intercambian información sobre lo que tienen y lo que han aprendido. Y muchas, para alejarse de los enfoques de comando-y-control que intentan distribuir información solo sobre la base de la necesidad de saber, proporcionan herramientas de colaboración, para comunicarse dentro y entre las empresas, diseñadas para proporcionar transparencia.
Si brindar transparencia pueden preocupar sobre la sobrecarga de información, las personas en equipos empoderados aprenden, con el tiempo, qué las personas y las herramienta son lo más valioso y a lo que se debe prestar más atención
Aprender a diseñar tu negocio
La mayoría de las empresas todavía están aprendiendo a diseñar para la eficiencia, pero deberían, también, comenzar a aprender a hacerlo para la agilidad. Esto significa diseñar equipos empoderados, así como los sistemas, datos y procesos que aseguren la sincronización de los esfuerzos de los equipos individuales. Estos esfuerzos de arquitectura empresarial, en última instancia, permitirán una entrega rápida de soluciones integradas para el cliente.
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por Valuexperience Community Manager | Feb 17, 2019 | elearning, Ventas
Como se comentaba en la entrega anterior, la realidad aumentada extrae datos del contexto de una manera rápida, completa y funcional. Es una gran manera de transmitir conocimiento, mostrar indicaciones y realizar proyecciones de elementos digitales en el contexto real.
Honeywell, Cannondale, Amazon y DHL son ejemplos de empresas que utilizan los sensores de realidad aumentada para abrirse camino en la corriente principal, creando así nuevas oportunidades para los fabricantes.
– Transferencia de conocimiento experto (Honeywell).
Usan la realidad aumentada para capturar los conocimientos de trabajadores experimentados y transferirlos a las nuevas incorporaciones de forma más producente, sin necesidad de usar sensores incrustados. El trabajador puede aprender a partir de un 3D a reparar piezas, por ejemplo.
– La voz del producto (Cannondale).
Envían sus bicicletas junto con una app de realidad aumentada que guía al usuario a través de las características de la bicicleta y les explica de forma clara cuales son los procesos de mantenimiento más comunes.
– Servicios personalizados (Amazon).
Ha lanzado a la venta una cámara que analiza el estilo de vestir de la persona, y a través de aprendizaje automático hace recomendaciones de ropa. Además, ayuda a elegir entre dos conjuntos. A través de realidad aumentada, crea en la pantalla del smartphone una recreación de cómo le quedaría la ropa a la persona.
– Control de calidad (DHL).
Utilizan un ordenador con visión integrada para realizar la tarea de escaneo de códigos de barras. Con esto puede capturar y registrar datos de control de calidad. La empresa puede ver donde puede haber un fallo en el comportamiento humano que afecte a la calidad de los pedidos y a la eficiencia del proceso.
La mayoría de las empresas aún tienen limitaciones tecnológicas u organizativas ya que siguen ejecutando los proyectos en silos.
El valor de los datos obtenidos mediante este tipo de sistemas facilitadores depende de la habilidad para conectar los puntos. Gracias a la realidad aumentada se conectan los puntos entre múltiples fuentes de productos inteligentes y conectados a datos de CRM, participación digital y otras fuentes de información, crean mejores oportunidades.
Si quieres saber saber cómo aplicar estas claves en tu empresa y así beneficiarte de sus ventajas, apúntate a nuestro Programa de Liderazgo 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Ene 27, 2019 | Inteligencia Emocional, Liderazgo, Ventas
La autoconciencia parece haberse convertido en la última palabra de moda en la gestión, y con razón. Las investigciones nos sugieren que cuando nos vemos de forma clara, estamos más seguros de nosotros mismos y somos más creativos. Así mismo, tomamos decisiones más sólidas, construimos relaciones más fuertes y nos comunicamos de manera más efectiva. Es menos probable que mintamos, engañemos o robemos. Somos mejores trabajadores que reciben más promociones y somos líderes más eficaces con empleados más satisfechos y empresas más rentables.
Hace cuatro años se empezó un estudio científico a gran escala sobre la autoconciencia. En 10 investigaciones independientes con casi 5.000 participantes, se examinó lo qué era realmente la autoconciencia, por qué la necesitamos y cómo podemos aumentarla.
Esta investigación reveló muchos obstáculos sorprendentes, mitos y verdades sobre lo que es la autoconciencia y lo que se necesita para mejorarla. Los resultados concluyeron que aunque la mayoría de la gente cree que es consciente de sí misma, la conciencia de sí misma es una cualidad verdaderamente rara. Se estima que sólo entre el 10% y el 15% de las personas que se estudian realmente cumplen los criterios. En particular se destacaron tres hallazgos que nos están ayudando a desarrollar soluciones prácticas sobre cómo los líderes pueden aprender a verse a sí mismos más claramente.
1. Hay dos tipos de autoconciencia. Durante los últimos 50 años, los investigadores han utilizado diversas definiciones de autoconciencia. Algunos hablan sobre la habilidad de monitorear nuestro mundo interior, mientras que otros lo etiquetan como un estado temporal de autoconciencia. Otros lo describen como la diferencia entre cómo nos vemos a nosotros mismos y cómo otros nos ven. Así que, antes de centrarse en cómo mejorar la autoconciencia, era necesario sintetizar algunos hallazgos y crear una definición global. A través de los estudios examinados, siguieron surgiendo dos amplias categorías de autoconciencia:
- El primero, que llamamos autoconciencia interna, representa cuán claramente vemos nuestros propios valores, pasiones, aspiraciones, encajan con nuestro entorno, reacciones (incluyendo pensamientos, sentimientos, comportamientos, fortalezas, y debilidades), y el impacto en los demás. Hemos encontrado que la autoconciencia interna está asociada con mayor satisfacción en el trabajo y en las relaciones, control personal y social, y felicidad; está relacionada de forma negativa con la ansiedad, el estrés y la depresión.
- La segunda categoría, la autoconciencia externa, significa entender cómo nos ven otras personas, en términos de los mismos factores mencionados anteriormente. La investigación muestra que las personas que saben cómo ven a los demás son más hábiles para mostrar empatía y tomar las perspectivas de los demás. Para aquellos líderes que se sienten como sus empleados, éstos tienden a tener una mejor relación con ellos, se sienten más satisfechos con ellos, y los ven como más efectivos en general. Es fácil asumir que estar colocado en un tipo de conciencia significaría estar colocado en el otro también, pero la investigación no ha encontrado ninguna relación entre ellos. Como resultado, identifican cuatro arqueotipos de liderazgo, cada uno con un conjunto diferente de importunidades de mejorar.
Cuando se trata dde la autoconciencia interna y externa, es tentados valorar uno sobre el otro. Pero los líderes deben activamente tanto para verse a sí mismo con claridad como para obtener retroalimentación que les permita entender cómo los ven los demás. Las personas altamente conscientes de sí mismas a las que se ha entrevistado se centraron activamente en equilibrar la escala.
2. La experiencia y el poder dificultan la autoconciencia. Contrariamente a la creencia popular, los estudios han demostrado que la gente no siempre aprende de la experiencia, que ésta no ayuda a la gente a erradicar la información falsa, y que vernos a nosotros mismos como altamente experimentados puede impedirnos hacer nuestra tarea, buscar evidencias que rechacen nuestra teoría, e impedirnos cuestionar nuestras suposiciones. Y así como la experiencia puede llevar a una falsa sensación de confianza sobre nuestro desempeño, también puede hacernos confiar demasiado en nuestro nivel de autoconocimiento.
Aunque la mayoría de la gente cree que son autoconscientes, sólo el 10-15% de las personas que se estudian se ajustan a los criterios
Del mismo modo, cuánto más poder tiene un líder, más probable es que sobreestimen sus habilidades y destrezas. Un estudio de más de 3.600 líderes en una variedad de roles e industrias encontró eso, en relación con los líderes de nivel inferior, los líderes de nivel superior sobrevaloran de manera más significativa sus habilidades (en comparación con las percepciones de los demás) De hecho, este patrón se repitió durante 19 de las 20 competencias que midieron los investigadores, incluyendo la autoconciencia emocional, la autoevaluación precisa, la empatía, la confiabilidad y el desempeño de liderazgo.
Los investigadores han propuesto dos explicaciones principales para este fenómeno:
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- En primer lugar, en virtud de su nivel, los líderes de alto nivel simplemente tienen menos personas por encima de ellos que puedan proporcionar una retroalimentación sincera.
- En segundo lugar, mientras más poder tenga un líder, la gente se sentirá menos cómoda para darles retroalimentación constructiva, por temor a que esto perjudique sus carreras.
3. La introspección no siempre mejora la autoconciencia. También está ampliamente asumido que la introspección -examinando las causas de nuestros propios pensamientos, sentimientos y conductas- mejora la autoconciencia. Después de todo, ¿qué mejor manera de conocernos a nosotros mismos que reflexionando sobre por qué somos como somos?
Sin embargo, uno de los hallazgos más sorprendentes de nuestra investigación es que las personas introspectivas son menos conscientes de sí mismas y reportan una peor satisfacción y bienestar en el trabajo. Otras investigaciones han mostrado patrones similares. El problema con la introspección no es que sea categóricamente ineficaz, es que la mayoría de la gente está haciéndolo de forma incorrecta.
La mente humana raramente opera de manera racional, y nuestros juicios rara vez están libres de prejuicios. Tendemos a basarnos en cualquier “información” que encontremos sin cuestionar su validez o valor, ignoramos las pruebas contraindicatorías y forzamos nuestros pensamientos a ajustarse a nuestras explicaciones iniciales.
En las investigaciones se ha encontrado que las personas que son muy introspectivas también son más propensas a quedar atrapadas en patrones rumiantes. Por ejemplo, si un empleado que recibe una mala evaluación de desempeño pregunta: “¿Por qué obtuve una maña evaluación de desempeño?” Es probable que se basen en una explicación centrada en sus miedos, defectos o inseguridades, en lugar de una evaluación racional de sus fortalezas y debilidades. (Por esta razón, los auto analizadores frecuentes están más deprimidos y ansiosos y experimentan un menor bienestar).
Estos hallazgos cualitativos han sido reforzados por la investigación cuantitativa de otros. En un estudio, los psicólogos J.Regory Hixon y William Swann dieron retroalimentación negativa a unos estudiantes universitarios sobre una prueba de sociabilidad, simpatía e interés. A algunos se les dio tiempo para pensar en qué tipo de personas eran. Cuando los investigadores les pidieron que evaluaran la precisión de la retroalimentación, los estudiantes “que” gastaron su energía racionalizando y negando lo que habían aprendido, y los estudiantes “por qué” estaban más abiertos a esta nueva información y en cómo podrían aprender de ella. La conclusión fue que pensar por qué uno es como es, puede que no sea mejor que no pensar en uno mismo en absoluto.
Todo esto nos lleva a la conclusión: Los líderes que se enfocan en la construcción de la autoconciencia interna y externa, que buscan retroalimentación honesta, y que preguntan qué en vez de por qué pueden aprender a verse a sí mismos más claramente – y cosechar las muchas recompensas que un mayor conocimiento de sí mismos les proporciona. No importa cuánto progresemos, siempre hay más que aprender. Esa es una de las cosas que hacer que el viaje hacia la autoconciencia se tan emocionante.
Únete al Programa de Liderazgo 4.0 y aprende a trabajar tu autoconciencia.
por Valuexperience Community Manager | Ene 20, 2019 | Habilidades 4.0, Ventas
En esta cuarta y definitiva entrega sobre los cambios que la automatización y la inteligencia artificial provocarán en las organizaciones, se aborda las diferentes dinámicas que permitirán la construcción de la fuerza laboral del futuro.
4. Construyendo la fuerza laboral del futuro
Se pueden llevar a cabo, en el contexto de la cimentación de la fuerza laboral del futuro digital, 5 tipos principales de acciones por parte de las empresas:
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- Reciclaje. Reciclar a los trabajadores implica un esfuerzo en la formación en habilidades completamente nuevas o cualitativamente diferentes a las que poseen actualmente, asegurando que el conocimiento funcional de la organización permanezca en ella, así como preservando la cultura empresarial. Otras competencias fundamentales serán las habilidades avanzadas de IT y programación, la alfabetización avanzada, el pensamiento crítico y la resolución de problemas.
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- Reubicación. Mediante el reposicionamiento de trabajadores con habilidades concretas en puestos que las aprovechen de manera más eficiente, se aprovechan las segundas sin tener que prescindir de los primeros y, además, mantenemos el conocimiento y la experiencia en nuestra organización.
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- Contratación. Otra opción es la adquisición de nuevas trabajadoras o, incluso, de equipos enteros que muestren un conjunto de habilidades específicas, aunque la disponibilidad de talento en el mercado hace desaconsejable basar la estrategia en ella. Las nuevas herramientas digitales tienen un valor incalculable en la búsqueda, el análisis y el reclutamiento.
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- Externalización. Se pueden utilizar trabajadores autónomos, contratistas o trabajadores temporales para dar respuesta a una necesidad, pero existen riesgos en cuanto a la propiedad intelectual, el conocimiento interno y la integración en la cultura de la organización. Por ello, esta estrategia se utiliza en los trabajos no esenciales o de bajo perfil, habitualmente.
- Despido. En algunos sectores o en algunas compañías, el despido puede ser necesario, sobre todo en industrias fácilmente automatizables y que no crecen rápidamente. En ocasiones, tan sólo con dejar que el desgaste y la llegada de trabajadores a la edad de jubilación mientras se congelan las contrataciones, puede conseguir el efecto deseado sin recurrir al despido per se pero, en otras, el despido se convierte en un acelerador de la transformación necesaria y resulta en una importante reducción de coste. En estos casos, la mayoría de los directivos sienten la responsabilidad de puede ayudar a los empleados despedidos a encontrar nuevas oportunidades.
La localización también parece tener un papel en la forma en que se encaran los retos en cuanto a la fuerza laboral del futuro. En Estados Unidos son más proclives a la nueva contratación para resolver las carencias en habilidades, mientras que en Europa existe una tendencia hacia la utilización del reciclaje y la formación, en combinación con la contratación o en solitario.
Otros interesados en la construcción de la fuerza laboral del futuro
Por supuesto, las empresas son uno de los principales actores para la transformación y el modelado de la fuerza de trabajo de la Era Digital, pero existen otros actores con un papel relevante:
Instituciones Educativas
Por ahora, muchas compañías centran sus esfuerzos de capacitación en estructuras propias, obviando la posibilidad de crear asociaciones con instituciones educativas para una capacitación efectiva. Al mismo tiempo, una serie de instituciones de educación superior y otros expertos han pedido que las universidades, colegios y otros educadores desempeñen un papel más activo para satisfacer las necesidades del mercado laboral, incluso mediante el incremento en tecnologías de la información y otros cursos de alta tecnología.
Asociaciones Sectoriales y Sindicatos
Trabajando juntos como interlocutores sociales, asociaciones y sindicatos han desempeñado tradicionalmente un papel central en los esfuerzos de formación en muchos países europeos. Ambas partes interesadas tienen roles potencialmente importantes que desempeñar para abordar la escasez de ciertas habilidades y el reciclaje en la era de la automatización.
Responsables políticos
Los responsables de las políticas públicas deben aclarar los roles de los individuos, las empresas y las agencias estatales en cuanto a la formación. Para asumir el papel fundamental de soporte y formación que les corresponde, algunos países han cambiado la forma en que operan sus agencias laborales públicas al cambiar la política de empleo de «pasiva», sólo con subsidios por desempleo, a «activa», promoviendo el reciclaje y la formación, así como facilitando y administrando la capacitación de los desempleados. Otras iniciativas incluyen aumentar la movilidad al pasar a prestaciones portables que no están vinculadas a un trabajo o empresa en particular y son propiedad de los trabajadores.
Organizaciones sin ánimo de lucro y Fundaciones
Las organizaciones sin ánimo de lucro suelen tener la flexibilidad necesaria para desarrollar aproximaciones innovadoras en relación con el desarrollo de habilidades, muchas de ellas a través de colaboraciones con distintas empresas y actores de la Era Digital, para ayudar a identificar las necesidades en cuanto a nuevas habilidades, ofreciendo formación y reciclaje para impulsar la transformación de la fuerza laboral del futuro.
Las habilidades son el reto de esta nueva era
Una fuerza de trabajo equipada con las competencias que se requieren para una adopción provechosa de la automatización y la inteligencia artificial asegura un crecimiento de la productividad en la economía fortalecido y el aprovechamiento del talento de todos y cada uno de los trabajadores. Un fracaso en el abordaje del cambio de habilidades necesarias para la fuerza laboral del futuro podría suponer la exacerbación de las tensiones sociales y llevar hacia un aumento de la brecha salarial dañino para la economía. La forma en que se forme en el presente a las trabajadoras y trabajadores, así como la capacidad de adaptación de empresas y trabajadores a los retos de la Era Digital determinará si se consigue lo primero y se evita lo segundo.
Múltiples respuestas con un mismo objetivo
A través de esta serie de cuatro artículos, hemos analizado varias facetas de la transformación que, inevitablemente, debe abordar la sociedad en su conjunto y las organizaciones como uno de los actores principales.
El cambio en la demanda de habilidades, con un desplazamiento del foco de las habilidades manuales y físicas hacia las cognitivas superiores, las “Soft Skills” y las relacionadas con las Tecnologías de la Información, está obligando a todos los actores a poner de su parte y liderar la reconversión de la fuerza de trabajo actual en la fuerza laboral del futuro, multiplicando su rendimiento y eficiencia a través de la empatía, la formación y el talento.
por Valuexperience Community Manager | Ene 20, 2019 | Habilidades 4.0, Ventas
La tercera entrega sobre el futuro del trabajo trata sobre los reajustes en estructuras y en la cultura o mentalidad de las organizaciones y empresas para aprovechar al máximo las nuevas tecnologías, que requerirá rediseñar los procesos comerciales y un nuevo enfoque sobre el talento que tienen y el talento que necesitan.
3. ¿Cómo se adaptarán las organizaciones?
¿Cuál es el futuro del trabajo y de los trabajadores y las trabajadoras? ¿Trae consigo la automatización una pérdida de empleo neta? ¿Por dónde se reajustará la balanza? Tratamos de responder a estas y otras preguntas que están hoy en la mente de gran parte de la fuerza laboral.
Inclinar la balanza
Según un estudio publicado por McKinsey&Company, alrededor del 77% de más de 3000 ejecutivos encuestados en Europa, Estados Unidos y Canadá, no esperan un cambio neto en el tamaño de sus fuerzas laborales como resultado de la adopción de tecnologías de automatización e inteligencia artificial. Es más, más del 17% espera que sus fuerzas de trabajo en ambos lados del Atlántico crezcan. Sin embargo, la composición de los empleos y habilidades cambiará: mientras que algunos puestos de trabajos se verán reducidos después de la automatización, otros se expandirán. A su vez, tan sólo el 6% de las empresas prevé una disminución general en el tamaño de sus fuerzas laborales. Y lo más importante, el futuro del trabajo radica en el cambio en cinco áreas clave: la mentalidad de la organización, la configuración organizativa, la asignación de actividades de trabajo, la composición de la fuerza laboral y la comprensión y funciones del C-suite y RRHH.
Las empresas experimentarán un cambio en su mentalidad
Una clave para el futuro del trabajo y el éxito de las empresas será proporcionar opciones de formación continua e inculcar una cultura de aprendizaje en toda la organización. Este cambio cultural es, posiblemente, el cambio más necesario para desarrollar la fuerza laboral del futuro y alcanzar el éxito en la nueva Era Digital.
La configuración y la estructura organizativa básica cambiará hacia el trabajo multifuncional y basado en equipos, con un gran énfasis en la agilidad
La introducción de formas de trabajo más ágiles será una prioridad en el cambio organizativo que se avecina, junto con una colaboración más multifuncional. A diferencia de las jerarquías tradicionales, que están diseñadas principalmente para la estabilidad, las organizaciones ágiles están diseñadas tanto para la estabilidad como para el dinamismo, a través de una red de equipos que se caracterizan por un rápido aprendizaje y ciclos de decisión cortos que permiten la adaptación a las circunstancias, tan importante para el futuro del trabajo en una era tan volátil.
Se modificará la asignación de las actividades laborales, y el trabajo se reestructurará
La alteración en la asignación de trabajo permitirá a las empresas hacer un uso más eficaz de los diferentes niveles de cualificación en su fuerza laboral. El 40% de las compañías que dicen haber adoptado la automatización y la IA en una gran medida, esperan poder transferir tareas que actualmente realizan trabajadores altamente cualificados a los de menor cualificación, elevando la eficiencia de la empresa a través de la reestructuración de los puestos de trabajo y creando un nuevo conjunto de trabajos de habilidad o cualificación media. Por ejemplo, las enfermeras y los enfermeros ahora realizan algunas de las tareas que los médicos de atención primaria realizaban anteriormente, como la administración de vacunas y el examen de pacientes con enfermedades comunes.
El cambio en la composición de la fuerza de trabajo
Los trabajadores autónomos y otros contratistas realizarán más trabajos, siendo uno de los principales cambios organizativos, que impulsará la economía emergente «colaborativa» y la “gig economy”, fundamentales en el futuro del trabajo.
El C-Suite y los Recursos Humanos también experimentarán cambios
Pocos altos poseen la comprensión suficiente de las nuevas tecnologías para dirigir a las organizaciones a las que pertenecen a través de la adopción de la automatización y la inteligencia artificial. Además, los RR.HH. tendrán que cambiar a medida que la tecnología modifique la forma en que funcionan las organizaciones y el futuro del trabajo en cuanto al tamaño y la naturaleza de la fuerza laboral.
Estamos embarcados, por tanto, en una época de grandes cambios para organizaciones, asociaciones y empresas por igual, y el futuro del trabajo depende, en gran medida, de la audacia con que los líderes del presente naveguen a través de este océano de oportunidades hacia el nuevo mundo de la Era Digital.
por Valuexperience Community Manager | Ene 20, 2019 | elearning, Ventas
Universidades corporativas ¿Marketing y aprendizaje unidos?
Más de 4.000 compañías tienen Universidades Corporativas, como GE, Disney o McDonalds. Su propósito se trata en inculcar la visión y los valores de la compañía, así como cultivar habilidades y competencias en los trabajadores.
Se dice que algunos de los Programas Corporativos compiten contra las escuelas de negocio tradicionales. Algunos ejemplos son los de la Universidad de Apple, ya que Steve Jobs contrató al decano de la Escuela de Negocios de Yale para dirigir su Universidad, mientras de Jeff Weiner reclutó al entrenador de negocios y líder intelectual Fred Kofman para dirigir el desarrollo de liderazgo para Linkedin.
Damos por supuesto que las Universidades Corporativas son únicamente para el desarrollo de los empleados internos. Pero ¿y si las universidades corporativas fueran tanto para clientes como para empleados? Los empleados de una organización pueden tener competencias que pueden llegar a ser de mucho valor para las personas externas. ¿Qué pasaría si le diéramos la vuelta a las Universidades Corporativas?
Por otro lado, las empresas están constantemente buscando formas de atraer a nuevos clientes. El Marketing de contenidos está empezando a hacerse lugar, pero los artículos y las publicaciones en las redes sociales no son lo suficientemente profundos para dar los resultados que se buscan.
Es por eso, que ha llegado la hora de darle la vuelta al concepto de Universidad Corporativa, combinando el marketing con el aprendizaje para crear relaciones más allá de una simple transacción.
¿Cómo se puede llevar a cabo?
Existe un precedente para “cambiar el rumbo de las Universidades Corporativas”. El Instituto Disney.
Se trata de una organización de desarrollo profesional que trabaja con compañías para mostrar “el negocio detrás de la magia” e inculcar las competencias de liderazgo, compromiso de los empleados y servicio que han hecho para Disney. La compañía utiliza eventos, cursos y consultoría para compartir los principios de lo que el instituto denomina “D-think” como “Setting the Stage” con una creciente comunidad de personas y organizaciones. El Instituto Disney está separado y complemente a la Universidad Disney, que capacita a los miembros del elenco de Disney que trabajan en sus parques
El potencial para convertir las competencias corporativas en relaciones con los clientes es enorme. Imagina aprender: el diseño de producto de Apple, venta de Salesforce, marketing digital de adobe, internet industrial de GE, logística de FedEx, marca de Nike o redes de LinkedIn.
¿Por qué no hacen esto más empresas? La razón no es la demanda. Cuando se habla con los mejores clientes de una empresa, siempre dicen que quieren saber más sobre lo que la empresa sabe.
El problema es que las empresas no ven la oportunidad, ¿por qué? Os dejamos las cinco causas:
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- Mentalidad. Nadie piensa en el aprendizaje como una estrategia para construir relaciones más profundas entre clientes y socios.
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- Perspectiva. Las interacciones con los clientes que no están directamente relacionadas con las ventas se consideran improductivas.
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- Conjunto de habilidades. Las empresas no se consideran a sí mismas como «en el negocio del aprendizaje» o no sienten que tengan la competencia para producir un aprendizaje de alta calidad.
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- Silos o incapacidad para trabajar eficientemente entre unidades de negocio. Marketing y aprendizaje rara vez hablan entre sí.
- Confianza. Las empresas a menudo piensan que no tienen nada que decir. A medida que se considera cambiar la universidad corporativa, hay que buscar cuales son los conocimientos o competencias distintivos que pueden resolver un problema de aprendizaje o de negocios para sus clientes.
Hay que tener en cuenta que no se necesita crear una “universidad” formal para poner en práctica esta estrategia. Por ejemplo, Sephora ha puesto la educación y el aprendizaje en el centro de su estrategia de marketing, ventas y servicio al cliente. Su «Taller de belleza» brinda a los clientes consejos de expertos y cambios de imagen en línea y en la tienda. Para Sephora, el aprendizaje profundiza la relación de marca al tiempo que genera una mayor demanda de los productos. Cuanto más creativo y seguro te sientas con respecto a tu maquillaje o habilidades de construcción, más probabilidades tendrás de comprar sus productos.
En esta Era Digital, es un requisito que las empresas construyan sus órbitas de marca con relaciones continuas más allá de las transacciones individuales. Esta relación debe basarse en más que una propuesta de valor y un puntaje neto de promotor. Todos recordamos a los maestros que tuvieron el mayor impacto en nuestras vidas. Y somos leales fanáticos de las escuelas que nos dieron forma de quienes somos hoy.
Ha llegado la hora de unir el marketing y el aprendizaje para crear relaciones más duraderas y auténticas.
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