por Valuexperience Community Manager | Mar 10, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
En 2016, Google, descubrió que el desempeño efectivo de un equipo depende del nivel promedio de inteligencia emocional y el grado de comunicación de los miembros del equipo, por tanto los tipos de personas en el equipo no son tan relevantes.
Esto contradice la evidencia científica, que indica que la personalidad afecta al rendimiento del equipo en:
1-El papel que tienes en el equipo
2-Como interactúas con el equipo
3-Si tus valores (creencias centrales) se alinean con el equipo
Estos factores psicológicos afectan de manera individual y al equipo, siendo los principales determinantes para saber si las personas trabajan bien juntas.
Un estudio de 133 equipos demostró que los equipos más eficaces eran compuestos por personas tranquilas, inquisitivas y altruistas. En cambio los equipos con más cohesión fueron formados por unos niveles mayores de sensibilidad interpersonal, curiosidad y estabilidad emocional. La personalidad ha sido relacionada con la cooperación, cognición compartida e intercambio de información, componentes para un óptimo rendimiento del equipo.
A mayor similitud de valores y un mayor acuerdo, junto con un bajo nivel de neuroticismo, son indicadores para obtener la mejor cohesión y cooperación del equipo.
Todas las personas tenemos un doble papel funcional, uno basado en la posición formal y habilidades técnicas y el otro basado en el papel psicológico. Es determinante saber diferenciarlo y prestarles la atención suficiente de manera independiente, debido a que solo teniendo en cuenta el papel formal, puede que no lleguemos a un objetivo en común, al no tener una sinergia psicológica.
Tanto la personalidad como la habilidad son partes fundamentales para un equipo exitoso
Los roles de equipo psicológico producto de la personalidad de las personas pueden ser:
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- Orientado a los resultados. Los miembros del equipo que organizan naturalmente el trabajo y se hacen cargo tienden a ser socialmente auto-seguros, competitivos y energéticos.
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- Enfocado por relación. Los miembros del equipo que naturalmente se centran en las relaciones, están en sintonía con los sentimientos de otros, y son buenos en la construcción de la cohesión, tienden a ser cálidos, diplomáticos, y accesibles.
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- Proceso y seguidores de regla. Los miembros del equipo que prestan atención a los detalles, procesos y reglas tienden a ser confiables, organizados y concienzudos.
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- Innovadores y pensadores disruptivos. Los miembros del equipo que naturalmente se centran en la innovación, anticipan los problemas y reconocen cuando el equipo necesita cambiar, tienden a ser imaginativos, curiosos y abiertos a nuevas experiencias.
- Pragmático. Los miembros del equipo que son prácticos, retadores duros de ideas y teorías, tienden a ser prudentes y emocionalmente estables.
Poniendo en práctica los puntos anteriormente comentados, podemos observar como situaciones de equipo ya pueden estar destinadas a su éxito o fracaso antes incluso de empezar.
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Caso 1 à Un equipo financiero encargado de desplegar un nuevo producto para agencias gubernamentales. Los participantes forman estos porcentajes de personalidad:
17% de los miembros del equipo fueron considerados orientado a los resultados
100% de los miembros del equipo fueron considerados pragmáticos
0% de los miembros del equipo fueron considerados Innovadores
50% de los miembros del equipo fueron considerados orientado al proceso
0% de los miembros del equipo fueron considerados buenos generadores de relaciones
Podemos observar como estaba condenado al fracaso antes de su inicio. Al no tener a nadie en el papel de construir relaciones, no había cohesión interna. Además, al tener tan pocas personas orientadas a los resultados, el equipo tuvo un sobreesfuerzo para impulsarse hacia adelante.
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Caso 2 à Supongamos el mismo equipo pero en este caso, los participantes forman estos porcentajes de personalidad:
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- 0% de los miembros del equipo fueron considerados orientados a los resultados
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- 0% de los miembros del equipo fueron considerados pragmáticos
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- 29% de los miembros del equipo fueron considerados innovadores
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- 29% de los miembros del equipo fueron considerados orientados al proceso
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- 86% de los miembros del equipo fueron considerados buenos generadores de relaciones
Podemos observar otro situación de fracaso. Tenemos demasiadas personas creando buenas relaciones, generando un clima excesivamente agradable y cálido, produciendo poco desafío entre los integrantes. Además la mayor parte del tiempo se dedicaría a garantizar la armonía y cohesión del grupo, obteniendo pocos resultados en los objetivos.
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Es muy importante, por tanto, usar este tipo de perfiles de personalidad para evaluar como un nuevo miembro impactará en el equipo y cómo afectará a la dinámica de este.
En palabras de Suzanne Bell sobre el viaje al planeta Marte por la NASA: «…Suponemos que los astronautas son inteligentes, que son expertos en sus áreas técnicas, y que tienen al menos algunas habilidades de trabajo en equipo. Lo difícil es qué tan bien se combinan los individuos».
En definitiva, la evaluación de toda persona puede ofrecer información fundamental para la dinámica de los grupos donde trabajará y ayudará a señalar las zona de conflicto y afinidad.
Los equipos más exitosos son creados a partir de la mezcla correcta de personalidades.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 10, 2019 | Liderazgo
Los líderes tienen una variedad de enfoques, que van desde no servir a nadie hasta servir a la sociedad. Conocer las fortalezas y las dificultades de cada mentalidad, y en cuáles te basas más, puede ayudarte a crear mejores equipos y tener un mayor impacto.
En muchos estudios se han identificado cinco mentalidades de liderazgo. Cada uno representa un conjunto de suposiciones y creencias sobre la naturaleza y el propósito del liderazgo, y sobre la mejor manera de manejarlo.
1- Al servicio de nadie: el egoísta
Es la mentalidad más limitante y peligrosa, se puede encontrar en individuos que muestran un desprecio imprudente pro cualquier persona, además de ellos. Presentan una falta de empatía y falta de atención al problema. También suelen ser encantadores y eficaces para manipular a otros y a los sistemas de la organización. Ignoran el dolor de los demás, pero obtienen lo que quieren a través de la presión y el engaño. Su confianza radica en el miedo que ofrece resultados y cumplimientos a corto plazo. Su ética es transitoria y se perciben a sí mismos como exentos de las reglas.
Una mentalidad egoísta puede destruir la cultura de una organización. Además, el equipo que trabaja con él puede adoptar este comportamiento como una referencia, y quedarse en el camino.
Bajo las circunstancias correctas de objetivos claramente definidos y un monitoreo cuidadoso, las organizaciones pueden canalizar la mentalidad del egoísta para el bien asegurándose de que los objetivos individuales de los líderes estén alineados con los suyos.
2- Al servicio de cualquiera: los Líderes camaleónicos
Son líderes extremadamente adaptables. Aunque rara vez alcanzan el nivel de CEO, pueden trabajar para ascender en la organización complaciendo a otras personas en el poder.
Por lo general, se caracterizan por una combinación de baja autoestima y una fuerte necesidad de gustar. Como resultado, a menudo carecen de coraje y luchan con decisiones difíciles.
Estos líderes son útiles para promover las iniciativas estratégicas de la organización. Pero no harán juicios importantes cuando se enfrentan a la oposición o que formulen preguntas desafiantes. Por lo general, no defienden un conjunto de valores, por tanto, el equipo, no los seguirá en la batalla. Pueden ser fácilmente manipulados por cualquiera que sepa que estarán de acuerdo con los que están en el poder.
Una estrategia es recompensar y elogiar el coraje del comportamiento y la toma de riesgos, mientras se desestima el cumplimiento y la armonía.
3- Metas de Servicio: El Dinamo
Una mentalidad de Dinamo ayuda a las personas a ejecutar la estrategia de manera consistente y, en muchos casos, sin problemas. Son vistos como superestrellas. Destacan en la movilización de recursos y esfuerzos de otros. Su equipo, dependen de ellos, y existen en los niveles junior y senior de todas las organizaciones.
Sin embargo, también tienen un talón de Aquiles. En su afán de llegar a la meta, pueden perder de vista la misión más amplia debido a que carecen de la sabiduría necesaria.
4- Al servicio de la institución: El constructor
Los líderes que adoptan esta mentalidad tienen como objetivo promover el bien colectivo de la organización. Consideran la tarta completa, no solo su parte favorita, y se las arreglan a largo plazo en lugar de distraerse con las ganancias a corto plazo y las valoraciones del mercado de valores.
Estos líderes no siempre son altos ejecutivos, los hay también en otros roles y funciones. De hecho, la mayoría de las personas, pueden esforzarse por construir una organización que lleve a cabo una visión más amplia.
5- Servir a la sociedad: la trascendencia
Aquellos que adoptan una mentalidad intentan maximizar el valor para muchas partes interesadas, tanto dentro como fuera de la organización. Unen a las partes desconectadas y replantean el propósito y los objetivos de la organización en términos de bien social. Son capaces de gestionar la complejidad.
Estos líderes tienden a mirar más allá de la cantidad de ganancias y analizan cómo se lograron. No siempre tienen éxito, ni sus esfuerzos escapan a las críticas. De hecho, a veces se centran demasiado en encabezar el cambio en los momentos equivocados, poniendo en peligro objetivos críticos a corto plazo. Pero pueden mitigar ese riesgo al rodearse de un grupo de líderes con mentalidad de Constructor, Dinamo e incluso Egoísta. En las empresas públicas, las presiones para obtener resultados a corto plazo también proporcionan un contrapeso a algunas de las posibles dificultades de esta mentalidad.
¿Cuál es la mezcla correcta?
En conclusión, los líderes son seres complejos, multifacéticos y en constante evolución. Cada persona tiene su propia combinación de varias mentalidades conformadas por sus personalidades, valores y experiencias. Algunos cambios ocurren de manera natural como nuevos trabajos o experiencias de vida. Sin embargo, no hay nadie que tenga todas las mentalidades para tener éxito, pero los líderes no trabajan solos, y para sobrevivir, necesitan un equipo.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 10, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
La mayoría de las empresas heredadas se organizan en torno a jerarquías que funcionaron en los años ochenta — pero no necesariamente serán efectivas hoy en día. Si nos fijamos en la forma en que se maneja el negocio en una empresa moderna del siglo XXI, ya sea Google o Amazon.com u otros, se organiza de una manera ágil. Las decisiones las toman las personas más cercanas al cliente. Los niveles de participación de los empleados también son mucho más altos. El liderazgo distribuido consiste en pasar a ser ágil, y nos referimos a un cambio significativo en liderazgo, habilidades y capacidades.
El paso a un liderazgo distribuido requiere una combinación de capacitación y nuevas habilidades. Algunos de los hábitos y herramientas se pueden enseñar con bastante facilidad. Algunas nuevas habilidades también pueden necesitar ser introducidas. En algunos casos, esas habilidades pueden ser entrenadas. Pero en otros casos, va a requerir traer gente nueva, para nuevas habilidades que no se han llamado antes, como la ciencia de datos, el desarrollo de software, y el espacio DevOps.
La otra cosa que se ha hecho para alentar el liderazgo distribuido es fundamentalmente reformular nuestra definición de buen liderazgo. Para permitir a las personas que están más cerca de sus clientes tomar las mejores decisiones, es necesario tener un muy buen liderazgo en la organización. En el pasado, un estilo de liderazgo de comando-control era lo que se esperaba, pero ahora es diferente.
Las dos grandes habilidades que buscamos son la maestría técnica y tener una gran curiosidad.
Para la maestría técnica, necesitamos más ingenieros de software. Necesitamos personas que todavía tienen sus manos en las herramientas, tienen un arte, y son excelentes en su arte.
La segunda habilidad necesaria para ser un gran líder en el contexto de hoy es ser inherentemente curioso.
Los líderes de hoy necesitan liderar a través de la influencia y no a través del mando y el control.
Para entrenar a estos hay que empezar con el proceso de reclutamiento. Después examinar a los dirigentes en relación con el criterio número uno de valores y liderazgo. No todos tenían todos los atributos que buscábamos en nuestro nuevo mundo ágil, pero creíamos que, si tenían los valores culturales correctos y la actitud de liderazgo, podrían desarrollar las otras habilidades con relativa rapidez.
A lo largo de este proceso, la comunicación clara es esencial, ya que es un gran cambio de lo que la gente está acostumbrada. Desde el punto de vista de la capacitación, gran parte de la capacitación se realizará internamente, pero aportamos personal externo y competencias según sea necesario.
Muchas organizaciones han sido culpables de entrenar a su gerencia sólo para gestionar, en lugar de mantener sus habilidades afiladas en su oficio. La clave es que a lo largo del proceso todo el mundo aprenda y cuando se ponen en práctica formaciones a la gente le encanta poner sus manos de nuevo en las herramientas y disfrutan de ser verdaderamente responsables de sus resultados.
En una empresa como Google, su propósito es literalmente cambiar el mundo. La compañía se mantiene en una misión elevada e inalcanzable. Si comparas eso con un montón de empresas heredadas, tienen misiones alcanzables e incrementales.
El problema es que la magnitud del cambio puede ser subestimada, pero además la cultura necesita partir de los líderes. Tiene que empezar desde arriba. Los líderes deben sentir esa energía implacable para ir a por ello. Los aspectos culturales realmente importantes del fracaso y de la curiosidad vienen cuando tienes un líder que está dispuesto a reconocer que no está cumpliendo con el propósito que tenía para él mismo.
Para incubar algo se requieren capacidades diferentes que para escalar algo. Debemos crear un grupo para incubar, que una vez esté preparado, escale. El proceso debe ser este para que se dé correctamente.
Una de las diferencias entre una empresa heredada y una empresa moderna es que mientras que la gente en una empresa heredada dirá que conducen su negocio a través de números, una empresa moderna está haciendo eso con esteroides. La comprensión matemática de un negocio que un Amazon o un Google tendrá es, francamente, años-luz de distancia de lo que muchas empresas heredadas tienen. Cuando nos fijamos en las estrategias de una empresa del siglo XX, hay un montón de palabras y relativamente pocos números.
Así que, una de las capacidades en las que hemos estado trabajando mientras nos movemos para distribuir liderazgo es que necesitamos que los líderes de cada parte del negocio sean capaces de deconstruirlo para que entiendan profundamente la matemática de lo que impulsa la adquisición de clientes y las matemáticas de lo que impulsa la retención y lealtad.
La mayoría de las compañías heredadas, particularmente las de industrias altamente reguladas como la banca o la energía, necesitan tener su marco de riesgo y gobernanza modernizado para permitir algunas de las cosas que hemos hablado, y necesitan tomar riesgos.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 3, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
¿Cómo fomentar una cultura orientada al equipo?
Actualmente, los clientes son los que impulsan el cambio en las empresas y es el deber de cada una de ellas saber escuchar a sus clientes para poder alienarse con lo que piden. Hay que proporcionar al cliente el producto que desea e interactuar con ellos como deseen.
Uno de los desafíos que surgen cuando intentas generar el cambio a lo digital en una organización grande es que las personas de la empresa no le dan importancia. De primera, no entienden la necesidad de dar un cambio tan grande si las cosas ya funcionan tal y como están. Después, una vez están de acuerdo, llega el hecho de que igual necesitan capacitación para adquirir las habilidades necesarias para el cambio.
Como primer paso en John Hancock, Barbara Goose llevó a cabo una adquisición de personas con diferentes estilos y habilidades, lo que permitió abrir el camino a diferentes formas de pensar sobre las oportunidades y a traer cambios adquiriendo nueva tecnología.
Las personas que se contrataron tenían diferentes habilidades, pero también una actitud adecuada, lo cual permitió que se diera una buena asimilación por parte de los antiguos empleados.
La mayoría de los empleados han tenido la mente abierta y han adoptado la postura de siempre querer prosperar, no simplemente sobrevivir, por lo que están entusiasmados con el cambio. Para motivar a la gente y que pase de la supervivencia a la prosperidad ayuda mucho poner pruebas reales sobre la mesa acerca de investigaciones de clientes, demostrando que hay un cambio a seguir y una oportunidad real. Además, las personas que sepan como funciona la empresa, saben que siempre ha tenido éxito por estar siempre al día e investigando los posibles cambios que pueden afectar en un futuro.
La cultura de John Hancock está muy orientada al equipo y a la innovación, por lo que cuentan con personas amables y generosas profundamente involucradas en la comunidad.
Bárbara, quien llevo a cabo la intervención, enfatiza en que el equipo debe pensar en la empresa como un startup, es decir, desarrollando las cosas como si tuviera un plan de cinco años continuo que mejora cada día. Ella pone al día a su equipo mensualmente o a diario, si es necesario, cuando antes habrían creado un plan de planificación anual.
Ella también alienta a la gente a adoptar “roles híbridos”, siendo capaz de pivotar y trabajar ampliamente en varios ámbitos.
El plan dinámico de cinco años permite cambiar cosas para satisfacer las necesidades del momento. Bárbara y su socio financiero se reúnen continuamente y saben cómo se están adaptando al plan día a día. De esta forma se puede informar al equipo y adaptar lo que sea necesario.
Algo que ha ayudado a que se acepte el riesgo y se cambie o se puedan desviar los planes es el hecho de que han cambiado la forma en que se dan las reuniones de la directiva. En lugar de presentar actualizaciones una vez en la reunión, ahora se esperan que se les envíe con anticipación y les informen sobre las actualizaciones de nuestras contrapartes para que, cuando se tengan esas reuniones, realmente se pueda usar el tiempo para hablar sobre el cambio.
John Hancock abordó el trabajo en equipo multifuncional creando reuniones en las que se hablaban de todos los temas y así todo el mundo sabía algo de todo. Esto generó un cambio en el producto final muy positivo y la gente se fue dando cuenta de que, si se implicaba más en participar, encontrarían soluciones más adecuadas.
En John Hanckok han empezado a hacer de lo digital una prioridad y están impulsando un enfoque centrado en el cliente por encima del enfoque en el producto.
Pretenden pasar del “no” al “cómo” y finalmente al “wow”, es decir, pasar de una cultura más adversa al riesgo a una que tenga la voluntad de correr esos riesgos. Para ello los equipos deben entenderse y todos los empleados deben participar en el proyecto desde el principio para realmente entender a que objetivos se quiere llegar.
Al ser una empresa heredada, a John Hanckok a veces le ha costado correr riesgos porque la forma de hacer las cosas estaba muy preestablecida, pero una vez se les muestra a los empleados una forma diferente y puedes demostrar que eso es lo que el cliente quiere, la gente quiere formar parte del cambio. Solo hay que saber mostrarles el camino.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 3, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
En esta cuarta entrega, daremos 4 pistas sobre cómo poner en marcha el cambio en la cultura corporativa, necesario para avanzar, teniendo en cuenta las dinámicas emocionales y sociales que se producen si se quiere tener éxito.
1. Articular la aspiración
La creación de una nueva cultura debe comenzar con un análisis de la actual, utilizando un marco que se pueda discutir abiertamente en toda la organización. Los líderes deben entender qué resultados produce la cultura y cómo se alinean o no con las condiciones actuales y futuras del mercado y del negocio. Por ejemplo, si los estilos culturales primarios de la empresa son resultados y autoridad, pero existe en una industria que cambia rápidamente, puede ser apropiado cambiar hacia el aprendizaje o el placer mientras se mantiene el enfoque en los resultados.
2. Seleccionar y desarrollar directivos que estén alineados con la cultura objetivo
Los líderes son importantes catalizadores del cambio, al estimularlo en todos los niveles y crear un clima seguro y lo que Edgar Schein llama «campos de práctica». Los candidatos, en un proceso de selección, deben ser evaluados en su alineación con el objetivo, para lo que un modelo único que pueda evaluar tanto la cultura organizacional como los estilos de liderazgo individual es crucial.
A los directivos que, actualmente, no soportan el cambio deseado, se les puede reenergizar y comprometer con el proyecto a través de la formación sobre la importante relación entre cultura y dirección estratégica. A menudo, apoyarán el cambio cuando comprendan su relevancia, los beneficios que se anticipan y el impacto que pueden tener en el avance de la organización. Sin embargo, el cambio de cultura conlleva un cambio de personal: siempre habrá personas que deciden que ya no son una buena opción para la organización y otras a las que haya que pedir que se retire, si ponen en peligro la evolución de la organización.
3. Usar conversaciones organizacionales para subrayar la importancia del cambio
Para cambiar las normas, creencias y entendimientos implícitos compartidos dentro de una organización, los compañeros pueden y deben hablar entre sí a lo largo del cambio. A medida que los empleados comienzan a reconocer que sus líderes están hablando de nuevos objetivos de negocio (innovación en lugar de ganancias trimestrales, por ejemplo), comenzarán a comportarse de manera diferente, creando un circuito de retroalimentación positiva.
Varios tipos de conversaciones organizacionales, como roadshows, sesiones de escucha y discusiones grupales estructuradas, pueden apoyar el cambio. Las redes sociales corporativas fomentan las conversaciones entre los gerentes y los empleados de primera línea. Los empleados influyentes pueden abogar por un cambio de cultura a través de su lenguaje y sus acciones.
4. Reforzar el cambio deseado a través del diseño organizacional
Cuando las estructuras, los sistemas y los procesos de una empresa están alineados y respaldan la estrategia y la cultura a la que se aspira, es mucho más fácil instigar nuevos estilos y comportamientos culturales. Por ejemplo, mediante la gestión del rendimiento se puede alentar a los empleados a incorporar atributos de la nueva cultura. Las prácticas de capacitación pueden reforzar la cultura objetivo a medida que la organización crece y agrega nuevas personas. El grado de centralización y el número de niveles jerárquicos en la estructura organizativa se pueden ajustar para reforzar los comportamientos inherentes a la cultura aspiracional.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 3, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
En esta tercera entrega, profundizaremos en la relación entre la cultura organizacional y los resultados empresariales y el rendimiento. El contexto en el que una organización está integrada (la región geográfica, el sector, la estrategia, el liderazgo y la estructura) es muy importante, como también lo es la solidez de su cultura.
¿Qué deberías saber?
– Una cultura consolidada, cuando se alinea con la estrategia y el liderazgo, conduce a resultados organizacionales positivos.
Una empresa de estados unidos decidió focalizarse en el cliente y tener muy en cuenta el hecho de marcar una cultura. Clasificaron el estilo de la cultura de esa organización, enfocándose en resultados y cuidado, pero, al mismo tiempo, mostrándose flexible, orientada al aprendizaje y centrada en el propósito. Sus directivos tenían total libertad, siempre y cuando se ocuparan de las necesidades del cliente. Consiguieron resultados increíbles; crecimiento robusto, expansión internacional, premios por su servicio y a apariciones frecuentes en las listas de las mejores empresas en las que trabajar.
– Contratar y desarrollar líderes para el futuro requiere una cultura y una estrategia que miren hacia el futuro.
Al contratar, hay que tener en cuenta que es lo que realmente necesita la empresa, necesitas personas que coincidan con la cultura y la estrategia de la empresa.
– En una fusión, diseñar una nueva cultura sobre la base de los puntos fuertes complementarios de cada empresa puede acelerar la integración y crear más valor.
Al valorar ambas culturas, emergen valores compartidos y áreas de compatibilidad que pueden utilizarse como cimientos para una cultura combinada. Además, hay que poner personas al mando que sean compatibles con el proyecto para que lo guíen por el camino decidido y no se retrase y descarrile.
– En un entorno dinámico e incierto, donde las organizaciones deben ser ágiles, el aprendizaje y la formación ganan importancia, no solo los resultados.
El cambio cultural que requiere el cambio de estilos, aunque pueda parecer costoso en términos de tiempo, se puede realizar en un tiempo prudencial si se gestiona en colaboración entre directivos y empleados, buscando fórmulas innovadoras, y puede suponer un aumento considerable en la implicación y el compromiso de todas las partes de la organización.
– Una cultura fuerte puede ser una carga cuando no está alineada con la estrategia.
Cuando un sector empieza a experimentar los rápidos cambios que caracterizan a la Era Digital, es necesario un cambio de estrategia para afrontar los nuevos retos que los acompañan. Si la cultura ha dado un buen servicio a la compañía, pues estaba bien alineada con la estrategia del sector durante mucho tiempo, es común encontrarse con resistencias al cambio cultural, pero hay que perseverar en ello para seguir creciendo y teniendo éxito.
Únete al Programa de Liderazgo 4.0 para descubrir más sobre cultura, estrategia y orientación a los resultados en la Era Digital.
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