por Valuexperience Community Manager | Jul 31, 2017 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Conoce la relacion entre la Madurez Digital de las organizaciones y el Liderazgo 4.0
Muchas empresas están respondiendo a un entorno de mercado cada vez más digital, añadiendo, en sus estructuras organizativas, nuevos puestos con un enfoque digital o adaptando puestos y funciones tradicionales para tener una orientación digital.
La lista de puestos «digitales» es extensa y creciente. Actualmente, hay estrategas digitales, directores digitales, gestores digitales, administradores de finanzas digitales, gerentes de marketing digital y administradores de cadenas digitales de suministro, entre otras posiciones.
Pero, más allá de la proliferación de roles y responsabilidades digitales, la mayoría de los ejecutivos reconocen que sus empresas no están preparándose adecuadamente para los cambios que sus industrias vivirán como consecuencia de la revolución tecnológica que estamos viviendo.
En un estudio realizado por MIT, casi el 90% de los entrevistados en una encuesta mundial anticipó que, desde los cimientos, como si se tratase de un terremoto, sus industrias serían zarandeadas por las nuevas tecnologías digitales; sólo el 44% consideró que sus organizaciones se están preparando adecuadamente a la disrupción tecnológica.
Prepararse para el futuro digital no es una tarea fácil.
Significa desarrollar capacidades digitales en las cuales las actividades, las personas, la cultura y la estructura de una empresa están sincronizadas y alineadas hacia un conjunto de metas organizacionales.
Sin embargo, hay empresas que todavía no llegan a visualizar que:
La Transformación Digital de la organización es un proyecto corporativo, que afecta el core del negocio y el alma de la organización.
Todavía hay empresas que destinan pocos recursos a esto, dejando que los ejecutivos gestionen iniciativas digitales que toman la forma de proyectos de un área.
Al contrario, aquellas organizaciones que son sensibles a los cambios que se están produciendo y que se preocupan por mantener y desarrollar sus ventajas competitivas han tomado este reto como una oportunidad para transformar la organización al completo y llevarla a otro paradigma, de distribución del trabajo, de su producto y de su cultura.
Prácticamente, el 90% de las organizaciones que maduran digitalmente –compañías en las que la tecnología digital ha transformado procesos, compromiso de talento y modelos de negocio– está integrando su estrategia digital con la estrategia general de la compañía. Los gerentes en estas compañías que maduran digitalmente son mucho más propensos a creer que se están preparando adecuadamente para los cambios de la economía y de su sector.
Las organizaciones que maduran digitalmente tienen culturas organizacionales que comparten rasgos comunes:
- Un mayor apetito por el riesgo.
- Son ágiles, experimentan rápidamente.
- Invierten en talento.
- Desarrollan líderes 4.0, que son capaces de gestionar en la incertidumbre, motivar a equipos en entornos complejos que requieren de altos rendimientos. Que fomentan la capacidad de colaboración e innovación en la organización. Que creen y hacen creer.
- No creen que liderar una empresa en la era digital requiera de tecnólogos al timón.
Las organizaciones que maduran digitalmente fortalecen sus culturas y desarrollan el talento que las impulsa.
Y aquí compartimos con vosotros algunos aspectos a destacar:
- La creación de una cultura digital efectiva no es un golpe de suerte, ni un proyecto más de la organización. Es un esfuerzo intencional: las empresas que maduran digitalmente están cultivando constantemente sus culturas.
- Casi el 80% de los encuestados de compañías que maduran digitalmente explica que sus compañías están activamente involucradas en esfuerzos para reforzar la toma de riesgos, la agilidad y la colaboración.
- La cúpula de la pirámide está altamente comprometida. Los talentos de nivel superior parecen estar más comprometidos con las empresas de maduración digital:
Las organizaciones que otorgan a su comité de dirección y a su equipo de directivos los recursos y oportunidades para desarrollarse en un entorno digital son más propensas a retener su talento.
En contraste, aproximadamente el 30% de esos líderes que carecen de tales oportunidades está planeando encontrar nuevos trabajos en menos de un año.
- Las organizaciones que maduran digitalmente invierten en su propio talento. Las organizaciones digitalmente maduras proporcionan a sus empleados recursos y oportunidades para desarrollar su perspicacia digital.
- El éxito atrae al éxito, el 71% de las compañías que maduran digitalmente dice que son capaces de atraer nuevos talentos gracias a su nivel de cultura digital.
En cuanto a las habilidades más importantes para que los líderes tuvieran éxito en un entorno digital:
- Sólo el 18% de las organizaciones maduras digitalmente considera a las habilidades tecnológicas como las más importantes.
- En cambio, destacan las siguientes competencias:
- Visión transformadora.
- Habilidades colaborativas.
- Ser un pensador avanzado.
- Tener una mentalidad orientada al cambio.
La congruencia digital es el punto crucial para transitar por la complejidad del negocio digital:
- Cultura.
- Personas.
- Estructura.
- Tareas alineadas entre sí, con la estrategia de la empresa y con los retos de la compañía en un entorno de cambio constante.
Cuando la cultura, las personas, la estructura y las tareas están alineadas, amalgamadas, en sincronía, las empresas pueden avanzar con éxito y confianza.
Madurez digital y Liderazgo 4.0
Madurez digital y Liderazgo 4.0
Programa de Liderazgo 4.0 [/caption]
Para poder hacer frente a los cambios de la Era Digital y sacar el mayor beneficio de ellos, se necesitan lideres capaces de llevar adelante los procesos de transformación y cambio de las organizaciones.
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por Valuexperience Community Manager | Jul 28, 2017 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Prácticamente, toda empresa sabe la importancia que tiene el Liderazgo Digital para mantenerse a la vanguardia y seguir siendo competitivos en esta nueva era. Sin embargo, muchos no contemplan que, para ser verdaderamente exitosos, es necesario que los líderes sean los primeros en someterse a una Transformación Digital personal, y, así, después poder guiar a sus organizaciones hacia adelante.
El hecho de ser digital a nivel personal implica pensar y actuar como disruptor digital
No por el simple hecho de utilizar elementos tecnológicos, una empresa pasa a ser digital. Para lograr una buena digitalización, es necesario que la cultura, la mentalidad y el enfoque con el que se trata al negocio, correspondan a una empresa digital.
A la hora de analizar las organizaciones digitales, se pueden apreciar dos grandes cualidades que comparten todas ellas, dos atributos que las caracterizan:
- La continua innovación, así como la cultura de experimentación.
- La velocidad y, sobre todo, la velocidad de cambio. La organización debe ser capaz de adaptarse rápidamente al ritmo de las transformaciones tecnológicas que están teniendo lugar en los últimos años.
El líder es la figura responsable de guiar a la organización hacia la Transformación Digital. Por eso, si los líderes no han modificado previamente su propia mirada con la que observan el mundo, entender e impulsar los cambios que se dan y conseguir ser creíbles para el resto de los empleados, resulta prácticamente imposible. Para ello, es necesario estar abierto al cambio, ser receptivo a nuevas formas de aprender y estar dispuesto a enfrentarse a nuevas áreas desconocidas.
De forma inevitable, los líderes proyectan su sombra sobre la organización, y es precisamente por este motivo, que no es posible cambiar la empresa sin cambiar antes esta sombra que ejerce el líder.
Dicho esto, cabe destacar que no sólo los líderes son los únicos que deben autotransformarse, tanto el consejo como la cúpula directiva y los inversores también tienen que hacerlo. Esto se debe a que, en este momento, es fundamental adoptar una mirada renovada sobre cómo medir el éxito, sobre los factores críticos de éxito y sobre quiénes son los líderes adecuados para lograr alcanzarlo.
Además de trabajar con el equipo de líderes de la compañía, para guiar a una organización a través del cambio, la comunicación, la formación en nuevos conocimientos y capacitación en nuevas habilidades son fundamentales para afrontar el proceso de transformación. En organizaciones tradicionales, donde las personas tienen su identidad profesional y cultura laboral muy arraigadas, este momento de cambio suele ser percibido como una amenaza. Es importante mantener cierta compasión y empatía para sensibilizar a los empleados, disminuir las resistencias al cambio y promoverlo en toda la organización.
Fundamentalmente, la Transformación Digital consiste en transformar la cultura de la empresa, es un proceso en el cual se trabaja con factores emocionales, conductuales y cognitivos. El objetivo final es conseguir una organización con un mindset enfocado en la innovación continua y en la colaboración, con una mirada positiva hacia los cambios, con una ambición conjunta por obtener excelentes resultados y sostener su ventaja competitiva.
Por otro lado, el miedo a la canibalización es uno de los factores que obstaculiza en mayor medida la Transformación Digital. Si no se acepta este concepto, el progreso transformacional se detendrá y no prosperará. Son muchos los casos en que, a causa del miedo a abrazar la canibalización, las organizaciones han fracasado y no han logrado sus objetivos, quedándose a medio camino del éxito. Este es un reto muy complicado, pero también profundamente importante; en este momento de disrupción tecnológica, es necesario dejar el miedo a un lado y empezar a experimentar, a ser adaptable y a moverse rápidamente.
En relación con la cultura, como hemos mencionado con anterioridad, las organizaciones también deben pasar, precisamente, por una transformación cultural. Probablemente, la cultura es el elemento más trascendental de la empresa, pero al mismo tiempo, el más difícil de implementar. Conseguir una buena inmersión cultural de toda la organización no se puede lograr de la noche a la mañana, sino que requiere tiempo y un gran compromiso.
A la hora de “crear cultura”, se deben tener en cuenta estos cuatro aspectos:
- La experimentación
- El empoderamiento
- El enfoque al cliente
- El enfoque a resultados
Este es un movimiento lento, y su relevancia no recae en los aspectos superficiales sino, más bien, en las prácticas cotidianas de las personas de la organización. Es fundamental hacerles entender que el camino correcto, muchas veces, no tiene porqué ser lo que han estado haciendo de la misma manera, durante el último tiempo, y que es necesario conseguir su cambio.
Como líder se debe tener la responsabilidad de llevar a toda la organización hacia el éxito, e incluso a aquellas personas que se mostraron más resistentes al cambio cultural. Cambiar a la plantilla, despedir a los empleados no es para nada lo más apropiado ni debe ser una opción en prácticamente ningún caso, por el contrario, denota una falta de liderazgo. Como contrapartida, el líder debe tener la convicción de que, trabajando duro, todo el mundo puede cambiar, y sólo utilizar el despido como último recurso.
No hay atajos para la digitalización. Tratar de cambiar la cultura es cambiar la mentalidad de las personas, y esto toma tiempo. La cultura se trata de la práctica y dedicación de las personas, un esfuerzo cotidiano de parte de la organización para dar paso a conceptos y modelos digitales. Para generar el cambio, debemos ser el cambio. Desafortunadamente, aún existen directivos que creen que hacer lo mismo y de la misma manera, los llevará por el camino correcto en el proceso de digitalización. Esta es la falacia más grande de la Transformación Digital. El cambio llegará poco a poco, es sólo cuestión de ser muy persistente.
El líder de la organización es el gran promotor del cambio, por ello, para que la organización logre transformarse digitalmente, es necesario que el líder o equipo de líderes sean los primeros en conseguir esta transformación. Para alcanzar este cambio, debe empezar por cuestionarse lo siguiente:
¿Cuánto invertiré en mi propia transformación?
Creer que los demás también pueden cambiar es la clave para liderar el cambio, y trabajar duro para conseguir que el resto de su equipo cambie es tarea de los lideres con visión. Sin mencionar que la retención de talentos también es un factor que le ayudará a sincronizar la digitalización a la ya existente cultura empresarial, de manera eficiente.
Otra pregunta que algunas organizaciones se hacen con respecto a la Transformación Digital se refiere al conjunto de nuevas habilidades y conocimientos que la Era Digital conlleva. Los planteamientos se centran sobre qué es más efectivo:
¿Transformar a toda la organización, realizar nuevos fichajes en puestos clave o reemplazar al personal para contar, rápidamente, con una plantilla que tenga el conjunto de habilidades digitales que se necesita?
El compromiso con los empleados es fundamental en el proceso de Transformación Digital. Reemplazar a la plantilla jamás es recomendable. Además, es necesaria la creación de algunos puestos de trabajo pensados en clave digital. Si bien es cierto que, la demanda, modelos y el trabajo cambian, el CEO tiene la responsabilidad de llevar a toda la organización hacia el éxito. Por otro lado, el personal que no se adapta quedará obsoleto. Es duro, pero es una realidad comprobada. El momento actual nos exige un aprendizaje continuo, la adaptación a nuevas formas de trabajo y, sobre todo, un cambio en el mindset de la forma de trabajar, producir y gestionar el trabajo.
Para saber si se está yendo en la dirección correcta en lo que se refiere a Transformación Digital, existen dos posibles preguntas:
– Ya que están surgiendo nuevas áreas de crecimiento ¿estamos ganando negocios en nuevas áreas?
– ¿Soy relevante para mis clientes, asociando la transformación de la empresa con la que están realizando los clientes?
Además de estos, hay otros indicadores que ayudan a conocer la efectividad de la transformación. Los más inmediatos son los indicadores conductuales: ¿hay cambios de comportamiento?, ¿hay ventas?, ¿hay respuestas positivas por parte de los clientes?
Todas estas cuestiones pueden arrojar algo de luz al tema, siempre y cuando, no se olvide que, en numerosas ocasiones, los resultados positivos y los beneficios se ven a largo plazo y no a corto.
Por último, es importante matizar que este cambio no es una opción más, sino una obligación si se quiere mantener la competitividad dentro del mercado y seguir vivo. La necesidad digital es una realidad, y es fundamental adaptarse para poder seguir avanzando en esta nueva era. La Transformación Digital es una ola que viene y de la que no hay posibilidad de escaparse, o bien se toma la decisión de ir a surfearla con éxito o, por el contrario, se es aplastado por esta.
Programa de Liderazgo 4.0
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por Valuexperience Community Manager | Jul 19, 2017 | Habilidades 4.0, Ventas
Para lograr construir una Empresa Inteligente, es necesaria la capacidad de combinar conocimientos tecnológicos con la comprensión sofisticada del juicio humano, el razonamiento y la elección. Básicamente, se basa en saber combinar la inteligencia humana con la inteligencia artificial y los conocimientos tecnológicos, con el fin de tomar decisiones más inteligentes ante tantas situaciones de incertidumbre y complejidad.
La integración de ambos elementos no es sencilla, pero aquellas organizaciones que logren llevarlo a cabo de forma exitosa tendrán una gran ventaja sustancial sobre sus competidores.
De esta manera, se pueden identificar 5 grandes capacidades estratégicas que las organizaciones deben utilizar y deben empezar a cultivar para superar a la competencia y construir una empresa inteligente:
1. Encuentra la ventaja estratégica
Asigna el esfuerzo analítico a los problemas que decidas abordar de frente.
El punto clave para las empresas inteligentes es saber combinar de manera productiva los datos de las tecnologías y el juicio humano, es decir, el lado duro y el lado blando de la organización. Ante esta situación, podemos encontrar dos tipos de problemas:
– Los Clocklike: problemas basados en regularidades deterministas. Estos son gestionables y estables y pueden resolverse mediante las experiencias vividas en el pasado.
– Los Cloudlike: problemas con un grado mayor de incertidumbre. Estos son mucho más complejos y se necesita del conocimiento de expertos, ya que sólo con la experiencia no es posible resolverlos.
Crear una empresa inteligente no es rápido ni simple, requiere de tiempo y de gran compromiso y entrenamiento.
2. Desarrolla iniciativas lúdicas que fomenten el análisis y la predicción
Promueve torneos de predicción. Descubre los mejores métodos de pronóstico, fomentando la competitividad, la experimentación y la innovación entre los equipos.
A través de estos torneos se busca incentivar a los participantes a realizar predicciones acerca de lo que creen que va a ocurrir en un hipotético futuro. Una vez formuladas estas previsiones, se lleva a cabo su seguimiento para apreciar cuáles son las que se aproximaron más a la realidad. Lo básico en el torneo de predicción es que los organizadores desarrollen un conjunto de preguntas pertinentes que atraigan a los participantes a dar sus respuestas.
3. Modela a los expertos internos
Identifica a los empleados que han demostrado conocimientos superiores en áreas clave para el negocio.
Para crear una empresa inteligente también es necesario modelar el conocimiento de los empleados expertos y así conseguir maximizar su objetividad y efectividad. Una técnica que puede resultar muy útil es la de bootstrapping, basada en emprender una idea solamente con los pocos recursos que se encuentran al alcance de uno.
4. Experimenta con la inteligencia artificial
Observa más allá de los modelos lineales simples.
La tecnología y la Inteligencia Artificial permiten llevar a cabo relaciones más complejas y ofrecen un gran número de nuevas oportunidades en la actual Era Digital. Sin embargo, todavía carecen de inteligencia contextual, creatividad y conocimiento amplio del mundo que los humanos sí poseen. Además, los seres humanos tienen la habilidad de simplificar este mundo complejo mediante el uso de diversos mecanismos cognitivos.
Dependiendo de cada situación en particular y de sus factores, los seres humanos tendrán mayor o menor ventaja respecto a la IA, y viceversa.
5. Cambia la manera de actuar de la organización
Promueve una cultura exploratoria que busque continuamente mejores formas de combinar las capacidades de los seres humanos con la de las máquinas.
A medida que las máquinas se vuelvan más sofisticadas, los seres humanos y las organizaciones también avanzarán. Las empresas verdaderamente inteligentes deben mezclar el lado del juicio humano, incluyendo todas sus debilidades, con el lado analítico de las máquinas y así crear ventajas competitivas.
Principalmente, las organizaciones deberán centrarse en tres factores:
– El enfoque estratégico.
– La construcción de mentalidades, habilidades, hábitos y recompensas.
– La promoción de transformaciones culturales y de procesos.
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por Valuexperience Community Manager | Jul 11, 2017 | Habilidades 4.0
Employer Branding. Cuando los empleados hablan sobre la marca de su empresa, en entornos digitales privados, sus comentarios suelen tener más credibilidad en su red de contactos que cuando hablan de ello en contextos profesionales. Dependiendo de lo sustanciosos que sean estos comentarios, pueden convertirse en una espada de doble filo: una ventaja o un inconveniente para la empresa.
Los empleadores esperan que sus empleados sigan la marca de la empresa en las redes sociales, compartan sus vínculos con la marca y recomienden sus productos. Actualmente, muchas organizaciones están animando a sus trabajadores a compartir la cultura de la empresa en Facebook, Instagram, Twitter, etc., y a convertirse en «embajadores de la marca» en redes sociales como LinkedIn, para fidelizar a los consumidores y atraer posibles candidatos a empleo.
Además, empresas como L’Oréal, la compañía de cosméticos, han implementado programas para acompañar a los empleados, incluyendo a la alta dirección, en sus viajes digitales y ayudándoles a comunicarse creativa y eficientemente en las redes sociales.
Más de 2 mil millones de personas en todo el mundo son usuarios de las redes sociales, lo que las convierte lógicamente en plataformas solicitadas por las empresas que buscan atraer a potenciales empleados y comprometer a los consumidores con sus marcas.
En general, los empleados muestran un compromiso de marca muy bajo en los medios sociales. Se estima que menos de la mitad de los empleados sigue la marca de su empresa en las redes sociales. Una dura realidad para muchos empleadores que buscan alcance orgánico en las redes.
Cuando los empleados no son fans o simpatizantes de los productos de su misma organización, esto puede enviar un mensaje ambiguo a sus contactos y privar a la compañía de posibles partidarios. Comenzamos a ver el potencial del inn branding y de la importancia de generar una cultura colaborativa entre empleados y marca en medios sociales.
Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas?
Los empleados deben ser sensibilizados sobre cómo su participación en los medios de comunicación social, como, por ejemplo, compartir los logros de los empleadores, puede enviar mensajes positivos a las partes interesadas externas.
La clave está en apostar por el `branding´ tanto del empleado como de la empresa.
¿Por qué fracasa el Employer Branding?
Existen factores que obstaculizan la participación de los empleados en las redes sociales:
- Falta de conocimiento sobre la estrategia de medios sociales de la organización.
Muchos empleados incluso ignoran la actividad social de sus empleadores en los medios de comunicación.
- Los empleados no son suficientemente conscientes de la importancia de su papel en las redes sociales.
La mayoría de los empleados no saben lo que se espera de ellos. Un empleado de cada tres no está seguro de si su compañía tiene una política de medios sociales.
- El uso de medios de comunicación social en entornos profesionales no es bien visto en sus entornos laborales.
En el entorno actual de los medios de comunicación social, los empleados suelen ser una valiosa fuente de información tanto para los clientes como para los candidatos a puestos de trabajo.
Frecuentemente, los gerentes expresan preocupación porque sus empleados no son fans de sus páginas de Facebook, ni siguen su marca en Twitter, Instagram o LinkedIn. En un momento en que las organizaciones de todo el mundo están animando a los clientes y a otros grupos a recomendar sus marcas en las redes sociales, no ser capaz de presentar la voz de sus empleados puede transmitir poco entusiasmo por parte de éstos hacia la empresa.
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por Valuexperience Community Manager | Jul 10, 2017 | Habilidades 4.0
Actualmente, el Big Data y la Analítica son elementos omnipresentes en el entorno empresarial. La continua evolución de las nuevas tecnologías y la posibilidad de contar con grandes volúmenes de datos aumenta la necesidad de desarrollar profundos conocimientos y habilidades sobre analítica. Muchas empresas se han dado cuenta de este hecho, han tomado conciencia y han empezado a incrementar considerablemente sus inversiones en Big Data.
Sin embargo, pese a esta mayor inversión, pocas son las organizaciones que han aplicado la información proporcionada por el Big Data de puertas adentro, pensando en sus empleados como clientes internos y tomando estos datos como herramientas que puedan ayudarlos a desarrollar políticas internas, más acertadas.
Si las personas que lideran los departamentos de recursos humanos (RRHH) quieren volver a formar parte de los comités de decisión de sus organizaciones, es necesario que sepan sacar el mayor provecho de las herramientas de análisis de datos.
A continuación, te presentamos 4 prácticas para aprovechar con éxito la analítica de RRHH y apoyar las decisiones estratégicas:
- 1ª Recomendación: Redes Internas. Modelar, medir y administrar la dinámica de red de los empleados
Es posible construir una red eficaz de empleados a través de:
- – Desarrollo de comunidades de practica internas.
- – Implantación de redes sociales corporativas.
- – La apuesta por proyectos colaborativos entre diferentes áreas de la organización.
- – Desarrollo de redes internas por intereses, conocimientos o funciones.
- – Promoción de muros y blogs de empleados.
- – Análisis de follows internos.
Esta red facilita el desarrollo de mapas de talentos dentro de la organización y permite detectar talento oculto, futuros líderes o responsables de áreas.
Además, el análisis de la dinámica interna de la red de empleados permite predecir futuros traslados y el rendimiento de futuros equipos de trabajo. A la vez, proporciona datos para poder tener una visión de los intereses, opiniones, comportamientos y rendimientos de los empleados, así como también de los niveles globales de diversidad de la organización.
En cuanto a la integración de un nuevo empleado a la organización, los datos proporcionados por la red interna permiten a los responsables de los departamentos de recursos humanos ser capaces de realizar un perfil más ajustado del empleado que se podrá integrar con más facilidad a la compañía.
Del mismo modo, esto permite conocer el impacto que puede tener que un empleado deje la organización: al comprender la influencia y el impacto social que tiene cada empleado dentro de la empresa, se puede evitar cualquier tipo de desestabilidad y desconexión en el resto de trabajadores y en la propia organización.
- 2ª Recomendación: la analítica y los grandes datos no son mágicos
Como con cualquier nueva tecnología, es importante que establezcas expectativas realistas desde el inicio del proyecto. Si bien las de Big Data son valiosas herramientas, estas técnicas no son la solución a todos los problemas, ni deben ser vistas como la panacea para todas las decisiones críticas y difíciles de RRHH de la empresa.
Influye también el hecho de que los modelos analíticos de RRHH, al igual que los demás, se vuelven obsoletos. En concreto, los modelos analíticos de RRHH dependen de diferentes factores de la compañía, que evolucionan y son los siguientes:
- Estrategia de la empresa.
- Modelo de negocio.
- Cartera de empleados.
- Sector de la empresa y sus políticas regulatorias.
- Ambiente macroeconómico.
- Etc.
Por lo cual, los modelos deben evolucionar paralelamente a los cambios que vive su organización.
Es de vital importancia que el responsable de RRHH interprete, ajuste y oriente los resultados de los modelos analíticos utilizando su pericia y conocimientos de las problemáticas, cultura y retos de su organización.
- 3ª Recomendación: los modelos analíticos deben hacer más que proporcionar datos estadísticos, revelan insights relacionados con el negocio
Un típico error de novato, cuando se desarrollan modelos analíticos en cualquier contexto empresarial, es tener obsesión por las estadísticas y por el desarrollo de modelos analíticos complejos. La performance estadística es importante, pero no debemos perder de vista nuestro objetivo: lo más importante debe ser el modelo analítico de RRHH; la interpretación, así como el cumplimiento del modelo son también dos aspectos a los que hay que prestar especial atención.
La interpretabilidad del modelo significa que cualquier decisión de RRHH que se ponga en práctica, basada en análisis, debe ser debidamente motivada y cualquiera de las partes interesadas debe poderla explicar con simplicidad.
Por tanto, en pos de la interpretabilidad, debemos huir de modelos analíticos excesivamente complejos que se centran más en el rendimiento estadístico que en la comprensión del negocio.
Finalmente, otro factor crítico de éxito está relacionado con el cumplimiento normativo: proteger y salvaguardar las regulaciones, la privacidad y las responsabilidades éticas con el fin de implementar con éxito la analítica de recursos humanos.
- 4ª Recomendación: volver a comprobar el impacto de los modelos analíticos
En la analítica de clientes, la vida media de un modelo es de dos a tres años. En la de recursos humanos esta cifra no tiene por qué cambiar.
Debido a su corta vida, es básico que los modelos analíticos sean constantemente contrastados. De esta manera, cualquier tipo de degradación puede ser rápidamente detectada y es posible actuar en consecuencia sobre ella.
Concluyendo, es el momento adecuado para que las áreas de RRHH de las organizaciones inviertan recursos en el desarrollo, uso y aplicación de herramientas analíticas, que les ayuden en sus procesos de toma de decisiones y en el desarrollo e implementación de políticas del área.
Los empleados y los clientes son los activos humanos clave en las organizaciones. Por lo tanto, las empresas no pueden centrar sus esfuerzos en uno sin involucrar en el proceso al otro.
Para poder hacer frente a los cambios de la Era Digital y sacar el mayor beneficio de ellos, se necesitan lideres capaces de llevar adelante los procesos de transformación y cambio de las organizaciones.
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