por Valuexperience Community Manager | Ene 6, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Líder, ¿cómo encauzar una conversación difícil?
A pesar de nuestras mejores intenciones, las conversaciones con frecuencia pueden virar hacia un territorio difícil, produciendo frustración, resentimiento y una pérdida de tiempo y esfuerzo.
La inflexibilidad conversacional puede hacer casi imposible liderar el cambio. En lugar de motivar y facilitar el progreso, exaspera y agota a su equipo. Para tener conversaciones más efectivas, es necesario agregar más herramientas de conversación y aprender a usarlas con habilidad.
A continuación, se muestran ocho estrategias que se pueden utilizar para encarrilar las conversaciones y luego avanzar.
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- Cambia la relación de “oposición” a “asociación”. En medio de una conversación difícil, es fácil ver a tu compañero de conversación como tu oponente. Intentar reposicionarse, tanto mental como físicamente, para estar al lado de la otra persona, de modo que se centre en el mismo problema es clave. En lugar de acercarse a las conversaciones como un asalto frontal a un edificio vigilado, es mejor llamar cortésmente a la puerta del castillo, donde es más probable ser bienvenido.
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- Replantea tu propósito de “convencer” a “aprender”. Las conversaciones a menudo se desvían cuando intentamos que alguien adopte nuestra visión o enfoque. Cuando nuestro propósito es hacer que otra persona vea las cosas a nuestra manera, es probable que se resistan, y la discusión bloquea el aprendizaje y envía las conversaciones a una zanja. No importa lo bien hablados y lógicos que podamos ser, no podemos entender y resolver el problema sin explorar cómo lo ve la otra persona. Cada vez que usamos la persuasión como su objetivo conversacional, se vuelve ineficaz. El cambio consciente a un modo de aprendizaje nos ayuda a obtener la perspectiva que necesitamos para ser creativos, colaborar y avanzar la conversación.
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- Verbaliza tu intención. La transparencia ayuda a facilitar conversaciones productivas. Comparte tu propósito y lo que esperas lograr con tu interlocutor. Pregunta qué les gustaría obtener de la conversación. Se explícito, no solo sobre el tema y el resultado deseado de la conversación, sino también sobre el proceso.
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- Evita suposiciones. Pregúntale a alguien que acaba de tener una conversación difícil qué salió mal, y es probable que te describan lo que creen que estaba en la mente de la otra persona: «Está totalmente concentrado en su propia carrera y no le importa si el equipo tiene éxito», por ejemplo. Las suposiciones que hacemos sobre las intenciones de otra persona generalmente revelan más sobre nosotros mismos que sobre lo que sucede en su mente. Hacer suposiciones también limita nuestra efectividad porque nos impide entender completamente la situación y reduce el rango de soluciones que consideramos.
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- Examina la perspectiva del otro con franqueza y curiosidad. Para comprender la perspectiva de tu compañero de conversación, es necesario desactivar la actitud defensiva y activar la curiosidad. Evita hacer preguntas importantes y cerradas y haz preguntas abiertas.
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- Reconoce tu parte. Es muy fácil identificar lo que la otra persona ha hecho mal, pero es mucho más difícil identificar la propia contribución al problema. Pero reconocer tu parte demuestra cómo asumir la responsabilidad y alienta a otros a hacer lo mismo.
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- Aprende tus A-BCDs (E-CDDm). Se han identificado cuatro comportamientos de comunicación que descarrilan las conversaciones de manera consistente, conocidos como “los cuatro jinetes del apocalipsis». Es importante aprender a: Evitar la Culpa, el Desprecio, estar a la Defensiva y ser un “Muro”. La actitud defensiva aparece cuando negamos la responsabilidad de nuestra propia contribución a la conversación difícil. El “muro de piedra” puede tomar varias formas, incluida la pasividad, evitar un tema determinado, negarse a participar o contribuir a la discusión, o retener información relevante. Si te involucras en alguno de estos comportamientos, es importante volver a concentrarse en lo que se está tratando de lograr y recordar que examinar los problemas difíciles con franqueza y curiosidad, aunque a veces sea incómodo, es clave para tener conversaciones productivas. Discute los cuatro comportamientos con su equipo y acepta que os responsabilizarán mutuamente por evitarlos.
- Busca información para resolver problemas. Los seres humanos estamos motivados para preservar y proteger nuestra autoestima, por lo que la retroalimentación puede ser difícil de recibir. Tendemos a rechazar la información que amenaza nuestra identidad y, por lo tanto, no aprendemos de ella.
La práctica de cualquiera de estas técnicas aumentará tu capacidad para tener conversaciones productivas sobre incluso los problemas más difíciles o polémicos. El objetivo es incorporar las ocho en tu repertorio, aumentar tu agilidad conversacional y mejorar tu capacidad para influir en sus colegas.
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por Valuexperience Community Manager | Nov 28, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
“Si quieres saber la diferencia entre una Red Social y una Comunidad, pide a tus amigos de Facebook que te ayuden a pintar tu casa”. Con este ejemplo tan sencillo y explicativo, Henry Mintzberg abre su artículo para Harvard Bussiness Review.
Las Redes Sociales nos conectan unos a otros, nos facilitan la comunicación, pero no son sinónimos de Comunidad. La palabra Comunidad siempre ha sido utilizada para referirse a un grupo de personas que ocupaban un mismo territorio, compartían unos hábitos y una forma de vida concretos, tenían una historia común y se preocupaban los unos por los otros. Sin embargo, últimamente se ha puesto de moda esta palabra para designar a lo que en realidad son Redes: gente con intereses comunes, pero no con los mismos valores, historia o recuerdos.
Mitzberg utiliza el ejemplo de los movimientos sociales, en los que las redes sociales han jugado un importante papel en los últimos años. Sin embargo, como aseguró un egipcio en un artículo de Thomas Friedman para The New York Times sobre la Primavera Árabe, “Facebook ayudó mucho a la gente a comunicarse, pero no a colaborar”. Y como explica Mitzberg, aunque estos grandes movimientos crean conciencia sobre la necesidad de cambio, son las pequeñas iniciativas llevadas, a cabo por grupos más pequeños, las que acaban marcando la diferencia.
Llevado al terreno empresarial, las compañías más eficientes son las que funcionan como una Comunidad, no como una colección de recursos humanos. Por supuesto, las empresas necesitan Redes Sociales que faciliten la comunicación entre sus diferentes empleados; pero esto no es suficiente para crear una Comunidad. Y es que, más allá de la comunicación, la colaboración es crucial.
Tendemos a hablar mucho de la importancia del liderazgo, pero la Comunidad es más importante. Un buen líder debe promover la creación y fortalecimiento de la Comunidad. Para esto, las Redes Sociales son imprescindibles, pero bien gestionadas y dirigidas a la creación de Comunidad. Según Mitzberg, aunque las Redes Sociales son maravillosas para comunicarnos, pueden tener un efecto negativo en la colaboración, a no ser que se gestionen con cuidado.
De esta manera, para que una empresa funcione eficientemente, necesitamos Redes Sociales y Comunidades al mismo tiempo. Las dos se complementan mutuamente y es gracias a una que se puede crear la otra.
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por Valuexperience Community Manager | Nov 18, 2018 | elearning, Habilidades 4.0
Universidades Corporativas: La necesidad de priorizar la formación en el puesto de trabajo
¿Es el trabajo establecido la única tarea que tienen los empleados de una organización para hacer en su horario laboral? Dedicar tiempo para la formación y el aprendizaje de los trabajadores tiene que convertirse en una prioridad para las organizaciones, y esto es posible gracias a las universidades corporativas (UC).
Hoy en día, las presiones competitivas y los avances tecnológicos requieren que las empresas modernas se conviertan cada vez más en principales educadores de sus trabajadores. Las universidades corporativas (UC) han sido una herramienta estratégica para el desarrollo del talento en las compañías multinacionales en la última década.
Las universidades corporativas impulsan los aprendizajes de habilidades empresariales, aprovechando el talento de sus empleados y utilizando la experiencia de gerentes y jefes de departamentos para su desarrollo futuro. Los lideres en ventas reconocen que el trabajo y el aprendizaje se ha convertido en una misma tarea de igual importancia.
En estos últimos años, para garantizar un crecimiento continuo en el desarrollo de la fuerza del trabajo, muchas organizaciones han establecido universidades corporativas (CU). Estas, dirigen estratégicamente el cambio organizativo facilitando el proceso de gestión del conocimiento y controlado la agenda de aprendizaje.
Des de la gerencia de las organizaciones se impulsa y se hace crecer el talento y las habilidades de los trabajadores con el objetivo de que tanto las metas de los empleados como las de la organización vayan en un mismo sentido.
Modelo teórico de las universidades corporativas
Este modelo se desarrolló a partir de la recopilación de datos en 210 universidades corporativas que operan en América del Norte, siendo ahora el modelo más actual. Se establecieron cuatro perfiles clave de una universidad corporativa que interactúan entre ellos:
Abel afirmó que este marco teórico actuaría como una “lista de verificación” para ayudar a evaluar y mejorar la comprensión de los practicantes sobre los diferentes tipos de universidades corporativas y sus operaciones.
En un estudio de casos de la Universidad corporativa de Platt se comprobó la existencia de estos cuatro perfiles, pero se añadieron 5 factores operacionales más y un perfil que interactuaba con los cuatro definidos por Abel (2008).
Posteriormente se propuso el Perfil de líder como profesor, este quinto perfil interactúa de manera natural con los otros cuatro perfiles. Befat (2014) describe seis beneficios de usar a los líderes como profesores en las universidades corporativas (UC).
«¿Cuáles son los factores operacionales asociados a esta universidad corporativa en particular?»
Después de realizar el estudio de casos de esta universidad corporativa (UC) se puede concluir que tanto los trabajadores como los gerentes hablan de esta UC como su punto de unión en la organización y tienen claro que gracias a estas estrategias su motivación, porcentaje de ventas y clientes ha aumentado exponencialmente.
por Valuexperience Community Manager | Nov 18, 2018 | Habilidades 4.0
Construyendo una experiencia corporativa
¿Porque son tan importantes las universidades corporativas? Es una forma de poner en contacto el talento con las necesidades de una organización.
Cuando no tenemos la presencia de una universidad corporativa, nos encontramos con obstáculos como el uso de estrategias de aprendizaje y desarrollo centralizadas, que acaban siendo contraproducentes y poco útiles. Este tipo de prácticas impiden conocer y entender las verdaderas necesidades del negocio, una gestión inadecuada del cambio…
Es necesario establecer universidades corporativas en las organizaciones ya que generaran cambios muy grandes. La construcción de un sistema que trabaje y aprenda de forma corporativa nos asegura una mejor gestión del cambio, así como un mayor compromiso por parte de los empleados, un financiamiento adecuado o el retorno de la inversión de estas mismas.
Caso práctico
Una auditora de una importante institución de los Estados Unidos que aspiraba a conseguir una buena calificación de la OCC con el objetivo de posicionarse como una de las mejores opciones para invertir dentro de Wall Street.
Para obtener esta calificación tenían que convertirse en grandes profesionales, reforzando así sus habilidades y conocimientos. Para ello, utilizaron un modelo antiguo o tradicional, muy alejado de un modelo de universidad corporativa actual, por lo que se intentó capacitar a los trabajadores de forma muy poco efectiva y escasa. Con este modelo tradicional de enseñanza se pretendía enseñar con la metodología cara a cara entre el instructor y el alumno, un solo instructor para cada equipo, contenidos muy generales sin la necesidad de adaptar el contenido a cada alumno y con el uso de recursos informáticos poco intuitivos y útiles.
Vieron que esta metodología no resultaba efectiva para los resultados que ellos perseguían, motivo por el cual se pusieron en contacto con una compañía que analizó el caso y les propuso una serie de soluciones: modelos de competencia, estrategia de aprendizaje mixto, creación de plataformas que respetan el ritmo de aprendizaje y se adaptan a cada individuo, así como el uso del “LMS: Learning Managment System” (un tipo de software para administrar cursos de capacitación en Internet) que administra, distribuye y controla las actividades de formación de los participantes.
A continuación, se presentan una por una estas soluciones:
Los modelos de competencia son los que definen las funciones y conocimientos de un puesto de trabajo. Estos modelos son útiles para establecer los requisitos de reclutamiento, conocer las habilidades y conocimientos de cada persona y, conocer los puntos fuertes de cada uno.
Los planes de estudios basados en roles son planes de estudios dirigidos a un puesto de trabajo en concreto, enfocados a un desarrollo profesional y a garantizar los recursos para la construcción de conocimiento y habilidades. Una vez están a la par el plan de estudios y los criterios de evaluación de desempeño, la persona ya está capacitada para su puesto de trabajo.
El aprendizaje combinado va más allá del aprendizaje tradicional, incluye clases virtuales, aprendizaje social, plataformas de aprendizaje para el teléfono móvil, es decir, es un aprendizaje que da la oportunidad a la persona de acceder al conocimiento en cualquier momento, lugar o forma. Con un aprendizaje tradicional los empleados retienen un 3% de la información mientras que con un aprendizaje combinado se retiene hasta un 90% del contenido.
por Valuexperience Community Manager | Nov 18, 2018 | Habilidades 4.0
Las universidades corporativas deben reflejar los ideales de la compañía
La mayoría de los ejecutivos y directivos que se acercan a investigar las Universidades Corporativas, que están en alza en estos últimos años, tienden a fijarse en las métricas tradicionales, como el número de clases o de participantes y el coste, aún pudiendo sentir curiosidad por el compromiso y el sentido de ‘misión’ que se transmite en ellas. Así, muchas veces, no son capaces de comprender que una universidad corporativa puede y debe usarse como un motor de cambio cultural y estratégico, con el objetivo de propiciar el crecimiento personal y colectivo.
Algunos de los principios que guían la acción de las más conocidas y exitosas Universidades Corporativas son los siguientes:
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Una Institución líder debe reflejar los ideales de la Compañía. Establecer una Universidad Corporativa es una declaración sobre la intención de la empresa de invertir en Talento. Es una expresión de su ideal de Excelencia. Por tanto, ser claro en cuanto a los ideales de la Universidad es esencial.
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Es esencial un alto grado de implicación de los líderes. Uno de los indicadores de éxito más importantes de una Universidad Corporativa es cómo los líderes Senior se implican en el proceso de aprendizaje. Que los directivos y altos ejecutivos estén implicados favorece el contacto con los empleados y empleadas, permite probar nuevos conceptos y lanzar nuevas intervenciones e iniciativas.
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La experiencia es tan importante como el contenido. Un magnífico contenido es vital, por supuesto, pero una experiencia y un entorno de aprendizaje adecuados son igual de importantes. Se organiza la experiencia de las participantes para convertirla en una jornada de aprendizaje inmersiva a nivel intelectual, emocional, incluso, físico. Cada segundo en el campus debe estar centrado en aprender y ser transformador y transpirar entusiasmo, aprendizaje y conexión.
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Meritocracia, no jerarquía. Cada asistente debe estar abierto a aprender de todo y de todas. Cada individuo es estudiante y profesor, los eventos son abiertos a todos los participantes porque todas las personas son iguales en la Universidad.
La construcción del espacio físico de una Universidad Corporativa es la parte fácil. Lo difícil es infundir todas sus aplicaciones con la cultura de la empresa y su espíritu. La Universidad Corporativa puede jugar un papel instrumental en la creación del futuro de la compañía.
por Valuexperience Community Manager | Nov 11, 2018 | elearning, Habilidades 4.0
CÓMO CONSEGUIR BUENOS EQUIPOS VIRTUALES
El atractivo de los equipos virtuales: “interactuar con el mundo”
¿Alguna vez pensaste en la 4ª Revolución Industrial? ¿Alguna vez pensaste en el internet industrial de las cosas (IIOT)? El equipo virtual es tu MATRIX.
“La actualización propia para convertirse en todo lo que uno es capaz de convertirse”
(Abraham Maslow, 1943)Q
¿Somos capaces de enfocar nuestro esfuerzo innovador en satisfacer las necesidades de la humanidad mediante los equipos virtuales? ¿de qué manera? Vinculando máquinas capaces de aprender creamos una industria inteligente. Ya lo dijo Keith Ferrazzi: “podemos realizar nuestro trabajo mediante equipos portátiles, móviles, tablets, etc. desde cualquier parte del mundo, y con ellos no solo conseguimos administrar nuestra vida personal y laboral de una manera más flexible, sino, que para la empresa supone una reducción de costes, por lo tanto, una mejor gestión económica y una mejor gestión del talento”.
Ya no necesitamos contar con las formas tradicionales de comunicación cara-cara, reuniones de equipo, etc. En la actualidad, el funcionamiento consiste en un formato electrónico del equipo virtual: una comunicación con un alto nivel de confianza y entrenamiento. Partiendo de esta premisa, la manera de liderar y crear un equipo virtual tiene que ser mediante cuatro elementos imprescindibles:
Derecho – Liderazgo – Derecho a puntos de contacto – Tecnología correcta
A menor número de personas, mayor efectividad del equipo virtual, según la Oin Pont Consulting, por lo tanto, la clave está en optimizar el rendimiento del equipo. Se puede conseguir utilizando la estrategia X-Team basada en los tres niveles del equipo: núcleo, operativo y exterior.
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- Núcleo: Ejecutor responsable de la estrategia.
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- Operativo: Tomar decisiones sin abordar problemas.
- Exterior: Miembros con experiencia especializada.
¿Qué sabe un directivo sobre un equipo virtual?
Hay que tener en cuenta las habilidades sociales y la autosuficiencia de los miembros potenciales. Con el equipo virtual transformamos la innovación creando y generando valor, lo que nos hace más competitivos y generamos una rentabilidad futura.
La sensibilidad es una habilidad potenciadora de la razón si viene guiada por la experiencia, el mejor predictor del éxito, por tanto, es la experiencia.
Pero ¿por qué innovar?
Una organización tiene que tener claro por qué tiene que Innovar. Sin retos no hay innovación, y cuantos más retos mayor capacidad de innovación. Para ello hay que sistematizar el mecanismo de crecimiento, hay que delimitar las reglas de nuestro “matrix”. ¿Cómo lo podemos conseguir? Mediante nuestro equipo virtual.
Para ello necesitaremos un líder que motive constantemente a los miembros del equipo, a la vez que promueve la “autosuficiencia”, la mentalidad global y las habilidades sociales. Solo así podremos hacer frente a los desafíos geográficos y la formación intercultural.
Nos encontramos en la cuarta revolución industrial, el progreso de los avances tecnológicos está redefiniendo el rol de las empresas en la sociedad. No debemos olvidarnos de que “las personas no se comprometen con una misión, con una tarea o una empresa, sino que se comprometen con otras personas” (Ariel Costa), es decir, transparencia, comunicación, credibilidad, colaboración, lealtad, son cualidades importantes. Un equipo virtual está formado por individuos que aprendieron a confiar en el otro.
Esta es la clave del éxito de un equipo virtual:
“La mente que se abre a una nueva idea jamás volverá a su tamaño original”
(Albert Einstein)
Para saber más sobre equipos virtuales en tu organización descubre las Comunidades 4.0
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