por Valuexperience Community Manager | Nov 20, 2015 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Cuando un ejecutivo debe adoptar un nuevo rol en su organización, necesita del soporte constante de un buen equipo. Es importante que el proceso de adaptación se produzca de la manera más rápida posible, ya que lo contrario puede provocar una serie de errores e inconvenientes para el área que lidera y para la organización.
La mayoría de los ejecutivos responden positivamente ante un cambio de rol y equipo de trabajo, aunque cada uno tiene su propia percepción sobre lo que significa un equipo. Para algunos, trabajar en equipo es una carrera de relevos, donde cada miembro se encarga de una parte diferenciada del proceso. Otros lo perciben más como un equipo de básquet, donde la gente tiene sus posiciones fijas pero también se coordinan para un mejor resultado. La clave está en saber que algunas veces el equipo tiene que operar de ambas formas en función de la situación.
Cuando un nuevo ejecutivo entra en un equipo de trabajo, se producen algunos desajustes que hay que saber gestionar, ya puede afectar negativamente a la performance del equipo. Por ejemplo, cada equipo cuenta con su propia cultura, rol e historia. En el momento que entra un nuevo miembro en posición de liderazgo, se altera este equilibrio. Entonces conviene llegar a un consenso en todos los aspectos para poder adquirir un nuevo equilibrio.
En ocasiones, el nuevo responsable puede remodelar el equipo para mejorar la performance. Sin embargo, para poder gestionar bien las situaciones, los nuevos ejecutivos tienen que los aprender los elementos claves de cada equipo. Para facilitar esta tarea se ha desarrollado un marco teórico que permite diagnosticar el equipo heredado. Se compone por seis áreas claves:
La marca del equipo:
La organización tiene su propia marca, y a la vez los individuos tienen su marca personal: la manera cómo se promocionan a sí mismos y a su manera de trabajar. Así como existen estas dos marcas, hay otra marca que es la del equipo. La marca que se hereda es una imagen de cómo el equipo interactúa con su ambiente externo y cómo está moldeado por ese ambiente. A continuación, ofrecemos varias preguntas para determinar la marca del equipo:
- ¿Cómo son percibidos tu equipo y organización por tus clientes y los otros directivos de la organización?
- ¿Tu departamento está visto como un área que funciona bien y que entrega un trabajo con calidad? ¿Cómo miden la calidad del Delivery en esa área? ¿Realizan cuestionarios de satisfacción con el cliente interno?
- ¿Qué percepción tiene el cliente interno de área sobre vuestro trabajo?
- ¿El grupo es percibido como uno cuyos miembros se apoyan? ¿O como uno donde la gente elude responsabilidades?
- ¿Cómo aporta valor tu área a la organización?
La marca puede ser el atributo más crítico para empezar. Si tu área se percibe de manera negativa, hay que solucionarlo de manera colectiva, preguntando a los clientes del equipo y a los stakeholders su opinión sobre el equipo. Una buena estrategia sería pedir a los clientes que puntúen a tu equipo de 1 a 7 la probabilidad de recomendar el equipo a sus colegas de la compañía. Si la percepción del equipo es negativa, el nuevo responsable debería analizar diferentes aspectos para determinar el foco del problema.
Objetivos:
Los miembros del equipo tienen que tener establecidos unos objetivos compartidos fijos. Es conveniente hacerse las siguientes preguntas:
- ¿Los miembros de tu equipo tienen unos objetivos compartidos fijos? ¿O un propósito común que puedan expresar y que están trabajando para ello? ¿Estos objetivos compartidos también son tus objetivos? ¿Están los miembros del equipo comprometidos con los objetivos del área?
- ¿Cuál es el propósito compartido de este equipo?
- ¿Crees que el equipo tiene el nivel para conseguir estos objetivos?
Roles y responsabilidades:
En los equipo de alto desempeño, cada miembro tiene un claro entendimiento de su rol y sus responsabilidades para conseguir el propósito común. En caso de que haya problemas, se deben realizar las siguientes preguntar para llevar a cabo el diagnóstico:
- ¿Conozco claramente cuál es mi aportación de valor (objetivos, roles, tareas, funciones, responsabilidades) para ayudar al área a conseguir los objetivos?
- ¿Saben mis compañeros cuál es su aportación de valor al área?
Procesos de equipo
Los procesos pueden incluir reglas para la comunicación, resolución de problemas, resolución de conflictos y toma de decisiones entre los miembros del equipo. Dos preguntas útiles para diagnosticar:
- ¿Tiene nuestro equipo claro los procesos para solucionar problemas de rutina y otros asuntos?
- ¿Nuestro equipo es efectivo creando nuevos procesos para manejar problemas complejos?
Relaciones interpersonales:
Es muy importante conocer el tipo de interacciones que tienen los miembros: saber si son tolerantes a diversos puntos de vista, si se apoyan, si son capaces de gestionar conflictos y resolverlos entre ellos y si tienen una base de confianza mutua. Hay tres preguntas que pueden ayudar a diagnosticar el estado de relaciones interpersonales:
- ¿Hay un nivel alto de confianza en el equipo de liderazgo?
- ¿Percibo que los miembros del equipo generalmente tienen una base fuerte de respeto mutuo?
- ¿Soy consciente de los conflictos interpersonales en mi equipo?
Comunicación
Diferentes estudios afirman que la comunicación dentro y fuera del equipo es uno de los mayores pronosticadores de su performance. Las tres dimensiones críticas de la comunicación son las siguientes:
- Energia: la cantidad de comunicación que intercambian los miembros del equipo.
- Engagement: el impacto de las interacciones; como mayor sea el número de personas que interactúen, mayor será el engagement.
- Exploración: la medida en que los miembros se comunican fuera del equipo para recoger información y solucionar problemas o compartir soluciones. De hecho, es la energía fuera del equipo
Tres cuestiones a explorar en los patrones de comunicación del equipo son:
- ¿Observo una gran frecuencia de comunicación dentro del equipo por canales formales e informales?
- ¿Observo que los miembros del equipo se comunican activamente con gente ajena al equipo para encontrar soluciones o informar a los otros sobre el progreso del equipo, los retos y las soluciones?
Cuando eres un ejecutivo en época de transición, heredas un grupo de personas que quizás funcione o no como equipo. Como nuevo encargado, vas a tener que asegurarte de que tu equipo esté comprometido a propósitos compartidos y tenga una marca que sirva de motor para la performance. Lo ideal es realizar el análisis y reconocer las áreas en las que es necesario que focalices tu atención y en las que haya oportunidades de mejora. Además, tienes que reconocer las claves y los puntos fuertes del equipo para incentivarlos.
Tómate un tiempo para que este trabajo dé resultados. Posteriormente, vuelve a hacer una evaluación y valora si la intervención ha funcionado o no.
por Valuexperience Community Manager | Nov 12, 2015 | Ventas
La Cultura Corporativa es el conjunto de los valores, normas, costumbres, hábitos, tradiciones y creencias de una organización. Es una visión compartida sobre cómo se trabaja y por qué se trabaja de esta manera. Cada organización tiene sus símbolos y lenguajes propios que la distingue de la competencia. La Cultura Corporativa siempre está en constante desarrollo.
Según la explica John Coleman en su artículo ‘ Six components of a Great Corporate Culture’, publicado en Harvard Business Review, se han encontrado seis elementos que siempre están presentes en aquellas culturas corporativas exitosas.
Estos elementos son los siguientes:
- La visión: Tener una visión clara es fundamental. Es un hecho que parece simple, pero es imprescindible ya que orienta las decisiones que tomaran los empleados. Además, si la visión es buena, también ayuda a orientar a los clientes y a otras personas que trabajan en la compañía.
- Los valores: Los valores son el núcleo de la cultura. La visión es el propósito de la empresa, los valores son las guías del comportamiento y la mentalidad que se necesita para conseguir esa visión. Es importante que los valores sean auténticos.
- Las personas: Los profesionales que trabajan en la compañía tienen que compartir los valores de la empresa. Si los trabajadores están de acuerdo con los valores, se podrán comprometer con facilidad y se sentirán a gusto en la empresa. Por lo tanto, harán un mejor trabajo y habrá un buen ambiente.
- El lugar: El lugar en donde se trabaja le da forma a la cultura. Los espacios abiertos contribuyen a que ciertas conductas emerjan, como la colaboración y las sinergias entre los trabajadores. Actualmente diferentes organizaciones apuestan por la transversalidad, colaboración y proyectan esto entre otros factores a través de espacios diáfanos. Un ejemplo de esto es “La Vela”, el edificio emblemático de la ciudad BBVA, las salas son gigantes, diáfanas, espaciosas y con luz natural. Así se crea un ambiente agradable y amistoso.
- La práctica: Lo que se predica se tiene que cumplir, si no, los valores pierden el sentido. Si se promete cuidado y atención al trabajador, también se le ha de ofrecer.
- La narrativa: Cada organización tiene su propia historia. Esta se ha de identificar, enriquecer y fomentar su conocimiento. Cada vez más las organizaciones apuestan por el Storytelling, como un recurso genuino que les permite captar aquellas narrativas de la organización, transformarlas en un recurso de formación, comunicación y transmisión de Cultura.
Si bien en la Cultura Corporativa de las organizaciones existen otros diferentes factores que influyen en el éxito o fracaso de una organización, se ha comprobado que estos seis proporcionan la base para crear una cultura corporativa excelente. Es importante no perder de vista estos los elementos, analizarlos y centrarse en su mejora.
por Valuexperience Community Manager | Nov 12, 2015 | elearning
Prácticamente todos los líderes creen que el aprendizaje constante es vital para que la empresa sea competente. Sin embargo, las organizaciones -incluso las que se dedican al aprendizaje- suelen encontrar dificultades a la hora de poner en práctica lo que predican.
Tras investigar un amplio abanico de empresas durante las últimas décadas, los profesores Francesca Gino y Bradley Staats han llegado a una conclusión. Tal y como explican en un artículo para Harvard Bussiness Review, existe un sesgo que hace que la gente se centre demasiado en el éxito, la acción, intentar adaptarse al «status quo» y depender demasiado de los expertos.
En este post, analizaremos estos dos primeros elementos -el éxito y la acción-, y la próxima semana, los dos siguientes.
Sesgo hacia el éxito
Aunque los líderes suelan decir que se aprende cometiendo errores, sus acciones suelen mostrar una preocupación por el éxito. Así, se establece el éxito como único objetivo y esto crea varios retos
Reto 1: El miedo al fracaso
El fracaso nos provoca dolor, tristeza, frustración… por eso evitamos cometer errores; y si los cometemos, intentamos ocultarlo. A causa de esta tendencia natural, se ha institucionalizado el miedo al fracaso. Sin embargo, las organizaciones no desarrollan nuevas capacidades ni aceptan riesgos a menos que los directivos toleren el fracaso. Por ello, hay de desestigmatizar el fracaso; los líderes deben enfatizar que los errores son oportunidades de aprendizaje y actuar en consecuencia.
Reto 2: La mentalidad fija
Según la psicóloga Carol Dweck, la gente que tiene una “mentalidad fija” cree que el talento es innato, o se tiene o no se tiene. Esta mentalidad limita las posibilidades de aprender. Contra esto, conviene promover la “mentalidad de crecimiento”. Ésta es la que busca retos y oportunidades para aprender.
Reto 3: La sobre-confianza en logros pasados
A la hora de contratar o ascender empleados, los directivos tienden a centrarse más en los logros que en el potencial para aprender. Es conveniente que esto cambie y se tenga en cuenta el potencial, ya que esto facilitará el crecimiento en el futuro.
Reto 4: El sesgo de atribución
Solemos atribuir nuestro éxito al talento o al trabajo duro; pero si fracasamos, culpamos a la mala suerte. Este fenómeno es conocido como el “sesgo de atribución” y dificulta seriamente el aprender de nuestros errores. Para hacer frente a este sesgo, puede usarse un enfoque basado en los datos para identificar las causas de los fracasos y trabajar en ello para no repetir los mismos errores.
Sesgo hacia la acción
Cuando nos enfrontamos a un problema, solemos responder tomando algún tipo de acción, la que sea. Trabajamos duro y le echamos muchas horas para solucionar ese problema. Nos sentimos más cómodos haciendo algo que no haciendo nada. Y esto puede conllevar varios retos.
Reto 1: El cansancio
Los trabajadores cansados están menos predispuestos a aprender cosas nuevas o a aplicar lo que han aprendido. Por este motivo, los trabajadores deben hacer descansos durante su turno. Una estrategia útil para que se mantengan productivos podría ser programar descansos obligatorios. También es importante dormir bien y tener vacaciones.
Reto 2: La falta de reflexión
Estar constantemente trabajando no deja tiempo a los empleados para reflexionar sobre lo que han hecho bien o mal durante su jornada. Podría ser útil programar un periodo diario de unos 20 o 30 minutos para planear la agenda o reflexionar sobre cómo fue el día. También es importante animar a la reflexión justo después de llevar a cabo una tarea.
La semana que viene publicaremos un segundo post sobre los otros elementos que dificultan el aprendizaje en las empresas. ¡No te lo pierdas!
por Valuexperience Community Manager | Nov 6, 2015 | Ventas
La Visión Estratégica es muy importante para que una empresa sea exitosa, y es algo que puede aprenderse y entrenarse. Esta semana hemos leído el libro “Strategy Rules: Five Timeless Lessons From Bill Gates, Andy Grove, and Steve Jobs” (HarperCollins, 2015), escrito por David B. Yoffie, y Michael A. Cusumano. Nos ha inspirado y nos ha dado varios consejos prácticos que queremos compartir.
Los tres CEOs en los que se basa el libro tienen algo en común: han logrado cosas extraordinarias. Andy Groove con Intel, y los más que conocidos Steve Jobs con Apple y Bill Gates con Microsoft. Las tres compañías pertenecen al privilegiado grupo de las más valoradas y conocidas en el mundo; y las tres siguen creciendo tras la marcha de Groove, Jobs, Gates.
Una de las enseñanzas principales del libro es que la Visión Estratégica se desarrolla a lo largo del tiempo y se puede aprender.
Andy Grove empezó siendo un científico de laboratorio. Cuando decidió crear Intel, era un verdadero director de operaciones. Primero dirigía una división y luego se convirtió en el jefe de operaciones. A lo largo de los años desempeñando funciones de CEO, aprendió y comenzó a desarrollar una visión estratégica de hacia dónde podía llevar su organización.
Por otro lado, Bill Gates siempre fue un estratega nato, pero se dio cuenta de que él solo no podía gestionar la compañía, y entonces se dedicó a buscar directores talentosos, de diferentes áreas.
Steve Jobs era un gran visionario, pero también pragmático. Después de 10 años como CEO comenzó a incluir el pragmatismo en sus decisiones estratégica hasta punto de aceptar hacer negocios con Microsoft.
En el libro, David B. Yoffie, y Michael A. Cusumano presentan cinco grandes lecciones de estrategia, sobre las que estos CEOs basaron gran parte de su éxito:
#1ª Regla: El autoconocimiento es clave: Tienes que conocerte bien, saber cuáles son tus fortalezas y debilidades. Una vez las conoces, deberías compensar tus debilidades para que la organización funcione correctamente. Es importante tener a gente a tu alrededor que sepa hacer lo que a ti no se te da bien.
#2ª Regla: Mira hacia adelante, reflexiona sobre el pasado: Hay que tener visión de futuro, decidir dónde quieres que tu empresa esté de aquí a X años, averiguar cómo conseguirlo y marcar los pasos que se han de seguir en el presente. Es imprescindible aprender de los errores del pasado, ver cómo se han resuelto y aplicar las soluciones en caso que se vuelvan a repetir. Además, es conveniente prever las necesidades del cliente y anticiparse a la competencia.
#3ª Regla: Desarrolla plataformas y ecosistemas: No basta con crear productos, también es importante desarrollar una plataforma que los sustente. Esto es lo que hizo Bill Gates cuando se asoció con IBM para crear el sistema operativo DOS.
#4ª Regla Explota el poder – juega a judo y a sumo : Las actividades del día a día con los compañeros de trabajo, los clientes y hasta la competencia influyen en la ejecución la estrategia a largo plazo. Hay que ser inteligente y duro al mismo tiempo, de ahí la metáfora del judo y el sumo. La inteligencia es el judo: encuentra la manera de aprovecharte de las fortalezas de tus competidores y evita el enfrentamiento directo en los aspectos en los que no eres suficientemente fuerte. Por otra parte, el sumo hace referencia a la fuerza: en los aspectos en los que eres verdaderamente fuerte, no tengas miedo de actuar con dureza.
#5ª Regla Construye la empresa alrededor de tu ancla personal: Los autores del libro describen el ancla personal como un elemento propio del CEO, una gran fortaleza que le permite sentar los cimientos sobre los que contruir la empresa. En el caso de Gates, esto era su comprensión del software, mientras que el ancla de Jobs era su gran habilidad para entender al usuario medio.
Y por último, es importante tener en cuenta que cuando se consigue tanto éxito, se mira el mundo con la lentes del propio mundo exitoso, y así es muy difícil avanzar al siguiente paso. Por eso es vital conservar una visión amplia y diversa.
por Valuexperience Community Manager | Nov 4, 2015 | Ventas
Ser capaz de retener y reclutar talento es vital para que una empresa sea eficiente. Pero, ¿cómo se consigue este objetivo? Hay diferentes claves y estrategias a seguir para ello, pero en este post vamos a centrarnos en un mecanismo de gran importancia: la Digitalización. Adaptar la empresa al mundo digital en el que vivimos es vital, la mayoría de las organizaciones adapta sus servicios, productos y modelo comercial al mundo digital, sin embargo algunos departamentos de Recursos Humanos todavía no están teniendo en cuenta a la Transformación Digital de sus organizaciones, como una herramienta clave para captar y retener el talento.
El Informe de 2015 sobre Digital Business del MIT Sloan Management Review ha llegado a dos conclusiones:
- La primera es que el 80% de los empleados prefieren trabajar en empresas digitalizadas.
- La segunda sostiene que poco menos de la mitad de los trabajadores están satisfechos con los esfuerzos digitales de su compañía. Además, este porcentaje está directamente relacionado con el nivel de Madurez Digital de la organización; así, las empresas más digitales tienen empleados más satisfechos con el nivel de Digitalización.
Esto nos lleva a otra conclusión:
Para las compañías, la Digitalización es un imperativo para atraer y retener el talento.
¿Por qué? La respuesta es clara. Si un empleado puede elegir entre diferentes empresas, puede ser que prefiera la más madura digitalmente. De esta manera, las empresas mejor adaptadas al mundo digital tienen valor añadido y cuentan con una ventaja respecto al resto.
Y, ¿qué les pasará a las compañías menos digitalizadas? La situación de desventaja en la que se encuentran les traerá un coste: tendrán que pagar más por el talento o perderán la oportunidad de conseguir a los empleados clave.
Pero, ¿por qué quieren los empleados trabajar en organizaciones digitales? Hay varios factores que influyen; para empezar, la sofisticación digital se asocia a una ventaja competitiva en el futuro.
Los trabajadores conocen el mundo digital en el que vivimos y saben que las empresas que mejor se adapten a él serán más eficientes.
El interés en la Digitalización de la empresa también puede venir del deseo del empleado por maximizar su productividad y eficiencia. Se ha demostrado que los mecanismos digitales de comunicación interna más sofisticados son más eficientes que el correo electrónico. Por ejemplo:
La empresa alemana BASF aumentó su eficiencia en un 25% substituyendo el e-mail por una herramienta social de colaboración.
También pueden crearse mecanismos digitales específicos que ayuden a la retención del talento. Disney creó una aplicación (app) que permitía a sus empleados solicitar otros puestos de trabajo dentro de la empresa. Éste fue uno de los primeros paso de la compañía en el proceso de digitalización enfocado a sus empleados.
Una estrategia que puedes seguir es reclutar talento de empresas tecnológicas o digitalmente maduras para que lideren el proceso de digitalización de tu empresa. También es necesario que comiences a participar de foros y conferencias sobre el tema, escucha, actualízate y aprende. Déjate asesorar por los que saben, busca partners especialistas en esta temática, que cuenten con experiencia en procesos de Cambio Organizativo y Transformación Digital para que puedan asesorarte en el desarrollo de una estrategia de implementación y adopción, acorde a la cultura, necesidades y valores de tu empresa.
Las empresas menos maduras en el ámbito digital deben comenzar a reflexionar y realizar una apuesta seria sobre este tema, ya que de lo contrario se quedarán atrás. Esto a corto plazo les generará, un gran coste en materia de pérdida de talento. La adaptación al mundo digital es un imperativo para las compañías actuales.
Comentarios recientes