por Valuexperience Community Manager | May 10, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Un líder debe estar presente
Estar en la misma habitación con alguien no significa estar completamente presente. La falta de presencia (desviar la mente hacia otras cuestiones o preocupaciones) motiva a que las personas no se sientan escuchadas, lo que genera frustración.
Estar completamente presentes significa estar presente de forma consciente. Esto implica que se deben silenciar las voces interiores, esos comentarios que nos hacemos sobre la situación.
En una encuesta realizada por 2000 empleados, Bain & Company descubrió que, entre 33 rasgos de liderazgo, la capacidad de estar conscientemente presente (centeredness) es la capacidad considerada más esencial.
Además, las investigaciones llevadas a cabo sugieren que existe una correlación positiva entre la atención plena de los líderes y el desempeño de los empleados, es decir, mientras más presente esté un líder mejor será el desempeño de sus empleados.
Dada la importancia otorgada a la capacidad de estar presente de forma consciente, te damos algunas claves que te ayudarán a estar más presente en el día a día:
Debes estar presente en todo momento:
Para los CEOs estar presente es un desafío, debido a la carga de trabajo y los programas diarios de reuniones de los que disponen. Pero según Dominic Barton, director gerente global de McKinsey & Company, “si no estás centrado, si no estás presente, es desmotivador para el resto”. Por lo tanto, la presencia no es una elección, sino que se convierte en una necesidad.
Pero esto, como bien sabemos, no es fácil. Estar presente es una habilidad y estar centrado requiere entrenamiento. Requiere no distraerse con las voces interiores y tener puestos los cinco sentidos en tus trabajadores, ya que la persona con la que usted se encuentra en ese momento no sabe (ni tiene porque saberlo) con qué estaba lidiando usted antes de la reunión.
Si usted se siente incapaz de centrarse es mejor que posponga la reunión, es importante que la persona que necesita su presencia no pierda la motivación.
Planifique su presencia:
Doug Conant, a lo largo de sus años como CEO de Campbell Soup Company, desarrolló estratégicamente “puntos de contacto” con sus trabajadores. Contant destinada parte de su tiempo a conocer a sus trabajadores, enviaba cartas de agradecimiento, escribía mensajes de ánimo, entre otros comportamientos.
Estos comportamientos no deben ser vistos como meras estrategias de productividad, sino como esfuerzos sinceros por compartir tiempo con los trabajadores y apoyarlos.
Haga menos, sea más:
A menudo, los problemas de los empleados tienen sencillas soluciones, pero el hecho de transmitirlo a otra persona (en este caso, superiores) muestra la necesidad de ser escuchado. A veces la forma de resolver los “problemas” que presentan tus empleados es con el simple hecho de estar presente y con una buena capacidad de escucha.
Como líder, te recomendamos crear un espacio seguro para que tus trabajadores puedan transmitir sus dificultades. Conviértase en el contenedor donde procesar el problema, sin tener la necesidad de intervenir en él.
Presencia encarnada:
Loren Shuster, el jefe de personal de Lego explica que antes de una reunión utiliza la técnica de anclaje (tomarse un tiempo para tomar contacto con su cuerpo). Como resultado, siente que puede estar presente mental y físicamente con quienes le rodean.
Asumir una postura más equilibrada, elevada, abierta e inclusiva, puede influir en cómo pensamos y cómo nos comunicamos. También, sentarse recto con los brazos abiertos tiene un efecto positivo en la química de nuestro cerebro, dándonos acceso a mayor sabiduría. La fuerza de alineación vertical nos proporciona confianza.
por Valuexperience Community Manager | May 9, 2018 | Ventas
Conoce la estrategia que adoptan las entidades financieras ante la tecnología para ayudar a reducir los costes y a aumentar la rentabilidad
Los inversores se están fijando en banqueros que hablan del potencial de la Inteligencia Artificial (IA) para transformar el sector financiero, que como bien sabemos ha sufrido las consecuencias de la crisis.
Varios son los ejemplos que tenemos al alcance de las expectativas que tienen grandes firmas sobre la Inteligencia Artificial: la japonesa Mizuho Financial Group asegura que remplazará 19.000 empleados (aproximadamente un tercio de su plantilla) por IA en 2027; Citigroup Vikram Pandit predice que a consecuencia de la IA, en 5 años el 30% de los empleos en la banca desaparecerán; y, KPMG va un paso más allá con su “Banco invisible” donde asistentes virtuales remplazarán a las personas en todos los ámbitos de interacción con el cliente.
Y varios son los ejemplos que ya están llevando a cabo la IA en su servicio: UBS utiliza el asistente digital Alexa en el servicio de atención al cliente, JPM Morgan emplea robots para ejecutar operaciones y Morgan Stanley dispone de un equipo de IA para la detección de fraudes.
Expectativas del sector financiero
El sector financiero tiene puestas las expectativas en la IA dado su potencial, pero la realidad no es tan fácil. Se debe tener una visión común del sector de cómo llevarla a cabo.
Los bancos coinciden en la importancia otorgada a la IA, pero tienen grandes diferencias en sus estrategias para usarla, quizás a consecuencia de las diferentes expectativas que se tienen al respecto.
El responsable de la división de investigación en IA de Royal Bank of Canada, Foteini Agrafioti afirma que existe un error de concepto: los humanos y las máquinas no pueden rendir al mismo nivel. “Queda un largo camino por recorrer y muchos desafíos que tenemos que resolver antes de que una máquina pueda operar a un nivel que se aproxime a la mente humana”.
Por lo tanto, una de las barreras a las que se enfrentan los bancos es a las expectativas poco realistas sobre el mundo de los IA, que están provocando grandes costes en el sector y reduciendo el optimismo considerablemente. Además, este no es el único obstáculo, varios expertos advierten que existe el peligro de que fluya demasiada información a áreas «atractivas» como los chatbots a costa de invertir en procesos donde los bancos podrían obtener ganancias más significativas.
¿Qué visión tienen los bancos?
Shameek Kundu, el responsable de datos de Standard Chartered, explica que sólo alrededor del 20% de los 14 proyectos y pilotos de IA estudiados por el banco en 2017 se centraban puramente en el coste y la productividad. «La mayoría tienen como fin mejorar el apetito al riesgo, reduciendo el riesgo, pero también aumentando nuestra capacidad para asumir riesgos», añade.
La gestión del riesgo es una constante entre los bancos. En casos de tareas repetitivas sin variación que no requieran mucha habilidad, según Pascal Bouvier (socio de capital riesgo de Santander InnoVentures) la IA es fabulosa para recortar costes y englobaría la categoría de la optimización.
Los bancos hablan de liberar a los trabajadores para desempeñar tareas más interesantes. El debate sobre la IA ha ido evolucionando, y el mensaje que utilizan los bancos también ha ido cambiando para destacar el potencial de crecimiento de los ingresos que ofrece la IA.
por Valuexperience Community Manager | Abr 24, 2018 | Habilidades 4.0
Gestionar la co-creación de valor a través de la creación de conocimiento
La investigación destaca tres lecciones importantes para las empresas en que están desarrollando comunidades virtuales:
-
- El contenido de las “semillas” para encender la creatividad entre los usuarios. La creación de conocimiento es particularmente efectiva cuando las compañías están introduciendo nuevos productos o tecnologías que tienen curvas de aprendizaje significativas. Al proporcionar soporte temprano gratuito ayudan a los usuarios a superar obstáculos de aprendizaje y aceleran la participación de la comunidad. Este tipo de recursos puede ayudar a encender la creatividad entre los usuarios. Tal siembra de conocimiento alienta a la comunidad de usuarios a compartir su experiencia y conocimiento al mejorar la disposición y la capacidad de los miembros para contribuir con el conocimiento.
-
- Implementar un programa de reconocimiento de contribución para identificar a los usuarios principales. Las empresas deben prestar atención primaria a los usuarios principales, que tienden a tener un conocimiento actualizado sobre los productos y son los contribuyentes más activos. La implementación de un programa de reconocimiento de contribución puede cuantificar las contribuciones de conocimiento de los miembros de la comunidad y ayudar a identificar a los usuarios principales. De esta manera, la empresa puede apuntar a los usuarios principales estratégicamente al abordar sus preguntas y problemas, y puede confiar en su apoyo para ayudar a la comunidad en general. El sistema de recompensas puede ser de puntos virtuales, insignias y medallas (como en el caso de SAP) o de recompensas monetarias (como en el caso de Google Inc).
- Considerar la infraestructura de IT en todas las geografías. Al expandirse internacionalmente, especialmente en los países menos desarrollados, las empresas deben conocer las limitaciones de la infraestructura de IT que pueden obstaculizar la capacidad de los grupos de usuarios en algunos países para absorber los conocimientos relacionados. En algunos casos, puede haber oportunidades para trabajar con las autoridades locales para aumentar las inversiones del sector público en la infraestructura de TI a nivel nacional, algo que permitiría una mejor capitalización de las inversiones en conocimiento por parte de las plataformas, lo que a su vez puede producir beneficios indirectos positivos en estas economías.
Las estrategias de siembra de conocimiento exitosas comparten varios rasgos en común para estimular el desarrollo de mercados virtuosos a dos bandas para la resolución de problemas y el compromiso del cliente. Es mejor para las empresas que las inversiones de siembra estén alineadas con el lanzamiento de nuevos productos y servicios, centrándose en los usuarios principales e inicialmente centrándose en las geografías con mejores infraestructuras de IT.
por Valuexperience Community Manager | Abr 18, 2018 | elearning, Habilidades 4.0, Ventas
Una sofisticada comunidad de usuarios en línea liberará a las empresas de enormes cargas de soporte. La construcción de dicha red comienza con un enfoque inteligente para sembrarlo con conocimiento experto.
Las comunidades de usuarios on-line pueden ayudar a aprovechar el conocimiento y la sabiduría colectiva de los clientes de una empresa en todo el mundo. Estas redes pueden reunir información para el desarrollo de nuevos productos, reducir el costo de la atención al cliente y facilitar el intercambio de conocimientos y prácticas relacionados con la plataforma. Pero, ¿cómo deberían las empresas establecerlas y gestionarlas mejor?
La compañía de software empresarial líder, SAP SE, fue una de las primeras compañías en descubrir el potencial de las redes sociales para abordar la necesidad de compromiso y soporte del cliente. Así, estableció en 2003 el SAP Community Network para permitir que los socios, clientes y proveedores de soluciones se ayuden entre sí; una comunidad que incluye una red de foros en línea bien definidos en los que los usuarios pueden publicar preguntas sobre una amplia gama de temas y los miembros pueden responder al proporcionar soluciones potenciales. Además, la red también ofrece blogs de expertos, una biblioteca técnica, una galería para compartir códigos, catálogos de e-learning, wikis y otras herramientas que respaldan la comunicación abierta entre los miembros activos de la comunidad.
Pero no es fácil crear una plataforma de intercambio de conocimientos entre iguales. Los foros de soporte en línea tienen dos tipos de miembros de la comunidad: aquellos que buscan soporte y quienes lo brindan. Los buscadores de conocimiento vacilan en hacer preguntas si los contribuyentes de conocimiento son pocos y distantes, y los colaboradores del conocimiento no se inscribirán si no hay suficientes problemas para resolver. Para abordar esta problemática, SAP adoptó una estrategia que involucra lo que llamamos "siembra de conocimiento", en la que una compañía solicita a los empleados que brinden apoyo técnico gratuito respondiendo las preguntas publicadas en los foros de discusión.
El análisis de la historia de las discusiones en el foro en la red comunitaria SAP realizado por la MIT Sloan Management Review durante un período de siete años generó varias ideas clave.
La recompensa de la siembra de conocimiento
SAP comprometió recursos humanos significativos para sembrar conocimiento en sus foros, y la estrategia le funcionó bien.
Encontramos una alta correlación entre la siembra de conocimiento y el crecimiento de la base de usuarios de la comunidad (a más preguntas resultas por los empleados de SAP, más preguntas adicionales resueltas por la comunidad).
Estos efectos positivos de la siembra de conocimiento se atribuyen a dos factores:
-
La siembra de conocimiento ayuda a construir confianza entre los miembros de la comunidad y el patrocinador de la comunidad, y por lo tanto aumenta la inclinación de los usuarios de la comunidad a contribuir con el conocimiento.
-
La siembra de conocimiento conduce a un aumento en la capacidad de los miembros de la comunidad para contribuir con el conocimiento. La generación de nuevos conocimientos, particularmente en un contexto comunitario, es un proceso incremental y acumulativo que depende de la experiencia principal de los usuarios y su capacidad para descubrir el conocimiento existente, recombinar ideas compartidas por miembros homólogos, realizar investigaciones y experimentos independientes y encontrar soluciones novedosas.
Las devoluciones en la siembra de conocimiento varían con el tiempo
La siembra de conocimiento es valiosa, pero no todos los esfuerzos son igualmente valiosos. Una variable clave es el tiempo. Encontramos que la cantidad de contribución del conocimiento del usuario estimulada por la siembra de conocimiento disminuye a medida que la comunidad madura. Esto sugiere que las plataformas y otras compañías están mejor haciendo grandes inversiones por adelantado para impulsar a la comunidad, y reducir gradualmente sus inversiones a medida que la comunidad gana tracción.
Se atribuyen las variaciones en los rendimientos a lo largo del tiempo al papel desempeñado por los usuarios principales en la comunidad de conocimiento. Los usuarios principales se distinguen en varios aspectos: son los primeros en adoptar un producto o servicio; son más propensos a innovar; y experimentan necesidades por delante del mercado masivo. Normalmente tienen conocimientos actualizados relacionados con la práctica en cuestión y, por lo tanto, son más propensos y capaces de contribuir con el conocimiento.
En sus etapas iniciales, una comunidad de conocimiento atrae a una fracción desproporcionadamente grande de usuarios principales. La siembra de conocimiento es probable que estimule respuestas más fuertes por su parte y genere una mayor tasa de rendimiento. Sin embargo, cuando la comunidad alcanza una fase más madura, contiene una fracción más pequeña de usuarios principales y una fracción más grande de adoptantes tardíos, que tienen menores capacidades de contribución. Esto conduce a una contribución del conocimiento del usuario reducida. El valor de la siembra de conocimiento en la fase madura también puede ser menor porque ya se han proporcionado muchas respuestas en las fases anteriores.
Los retornos sobre la siembra de conocimiento varían según la geografía
Así como el tiempo es un factor clave para obtener los mejores rendimientos en la siembra de conocimiento, también lo es la ubicación: el valor de la siembra de conocimiento no es uniforme en todas las geografías.
Tras una investigación más a fondo, se descubrió que la generación de conocimiento de SAP produjo mayores retornos en países con niveles más altos de tecnología de la información (IT).
Esta diferencia geográfica podría estar impulsada por las variaciones en la capacidad de absorción habilitada por IT: la capacidad de identificar, asimilar, transformar y aplicar el conocimiento externo. Las bases de conocimiento de los países con niveles más altos de infraestructura de TI crecen a un ritmo más rápido cuando se inyectan nuevos conocimientos, lo que resulta en una mayor capacidad de contribución de conocimiento de los usuarios de la comunidad de esos países.
por Valuexperience Community Manager | Abr 18, 2018 | Habilidades 4.0, Ventas
Cómo se abrirá paso el futuro tecnológico es algo incierto. En los últimos meses, nos enteramos de que Amazon Go abrirá tiendas sin vendedores y que una cadena de hamburguesas tiene “empleado” un robot para voltear sus hamburguesas. Al mismo tiempo, Uber ha dejado en stand by su uso de vehículos sin conductor después de un accidente fatal en Arizona.
Los tiempos cambian y los robots están aquí. Con el desarrollo de la inteligencia artificial (IA) más sofisticada, sabemos que el panorama laboral cambiará rápidamente influyendo en los recursos humanos de las compañías.
Tampoco sabemos si los expertos de la fatalidad se equivocan o no. Bain afirmó en un estudio de febrero de 2018 que la automatización puede eliminar del 20% al 25% de los empleos en Estados Unidos en 2030. Otros nos dicen que la situación no es tan grave. Afirman que, a pesar de las predicciones anteriores, las nuevas tecnologías siempre ha resultado ser un potente creador de trabajo.
Pero incluso si las perspectivas más optimistas son ciertas, ¿qué tenemos que hacer para estar preparados?
Necesitamos prepararnos para diferentes habilidades
Cualquiera que sea la realidad en la eliminación o creación de empleos, de lo que no cabe duda es que los puestos de trabajo cambiarán, requiriendo diferentes conjuntos de habilidades.
En lugar de esperar a ver cual será la realidad, debemos actuar ahora para que los recursos humanos adquieran las habilidades que necesitarán en el nuevo y valiente mundo de la tecnología AI. Estos son algunos ejemplos de lo que se está haciendo actualmente:
-
- Las compañías tecnológicas están ayudando a entrenar a jóvenes. IBM ha diseñado Pathways en escuelas de tecnología (P-TECH), asociándose con alrededor de 100 escuelas secundarias públicas y universidades para crear un programa de seis años que atiende a estudiantes de bajos ingresos. Las tasas de graduación son cuatro veces superiores a la media, y los que obtienen un trabajo duplican el salario medio.
-
- Las compañías de tecnología están ayudando a capacitar a los empleados existentes. Bit Source LLC, una compañía de desarrollo de software con sede en Kentucky, está capacitando a mineros de carbón para que se conviertan en desarrolladores de software. El objetivo de la compañía es mover a los trabajadores de “exportar carbón a exportar códigos”.
-
- Las compañías de tecnología están proporcionando formación digital nueva y más amplia a sus trabajadores. Cognizant Technology Solutions Corp., una compañía de New Jersey, con alrededor de 250.000 empleados, recientemente re-entrenó alrededor de 100.000 de ellos en nuevas habilidades tecnológicas. De manera similar, cuando el gigante de las comunicaciones AT&T Inc. descubrió que más de 100.000 de sus empleados tenían trabajos que no estarían presente en 10 años o menos, se comprometió con un esfuerzo de re-entrenamiento masivo. AT&T está trabajando para inculcar una mentalidad en la que cada individuo se convierta en CEO de su propia carrera, preparado para buscar nuevas habilidades, roles y experiencias.
- Los gobiernos también se involucran en el acto. Por ejemplo, Tennesse, recientemente, hizo colegios comunitarios gratuitos para adultos sin título. Otros países se están moviendo en la misma dirección, un Libro Blanco del Foro Económico Mundial presenta ejemplos de Singapur, Dinamarca, Reino Unido y Brasil sobre cómo se están involucrando en el suministro de recursos para el reciclaje y el aprendizaje permanente.
Cuatro sugerencias para el aprendizaje en el futuro impulsado por la IA
Te hacemos cuatro sugerencias para el re-entrenamiento y el aprendizaje permanente a medida que requiere la era digital:
Primero, necesitamos ver el papel de los gobiernos, al menos parcialmente, como facilitadores de la creación de valor. Ayudar a las empresas a facilitar la creación de valor de los recursos humanos es un papel legítimo. Facilitar el aprendizaje permanente ayuda a las empresas a encontrar empleados que puedan crear valor para sus equipos y mejorar la economía y la sociedad.
En segundo lugar, necesitamos convertirnos en una nación, un mundo de empresarios. Se necesita un espíritu empresarial que cree más oportunidades para nuevos negocios. Necesitamos preguntar qué pueden hacer los gobiernos para facilitar el espíritu emprendedor. Necesitamos un esfuerzo masivo para ayudar a las personas que han sido excluidas a obtener las habilidades y el capital que necesitan para comenzar y hacer crecer negocios.
En tercer lugar, necesitamos convertirnos en una nación de experimentadores. Los problemas de “talla única” generalmente no funcionan para muchas personas. se necesitan experimentos que utilicen resultados basados en pruebas para comprender qué es escalable.
Finalmente, debemos alentar el aprendizaje permanente, especialmente para aquellos en el peldaño más bajo de la escala económica. ¿Por qué no abrir nuestras escuelas públicas para el aprendizaje permanente, donde los cursos se pueden impartir por la noche y todos pueden obtener habilidades certificables? Los gobiernos locales y las empresas podrían ayudar con cualquier financiación que sería necesaria. Muchos ciudadanos podrían convertirse en maestros y mentores.
Es urgente comenzar ahora y aprovechar el conjunto de experimentos que se están llevando a cabo actualmente. Debemos participar en este esfuerzo. Queremos ser los que estén a cargo de nuestro propio futuro; no dejémoslo a los robots y a los AI.
Comentarios recientes