Muchos directores generales consideran el «cambio cultural» como prioridad máxima. Saben que sus organizaciones necesitan ser más ágiles y adaptables a las transformaciones rápidas y quieren ser capaces de tomar buenas decisiones y ejecutarlas rápidamente. Además, sobre todo quieren atraer y retener a los mayores talentos. Construir y mantener una buena cultura corporativa es clave para todas estas aspiraciones. Sin embargo, muchos ignoran el factor más importante en la construcción de la cultura que quieren: los líderes.
Con demasiada frecuencia, los
propios directivos de los que dependen las organizaciones para crear mejores
culturas son infelices y poco motivados en el trabajo. El liderazgo muchas
veces no es una gran experiencia para la mayoría de la gente: los líderes
reportan más estrés y agotamiento, peor balance trabajo-vida y peor bienestar
físico que los contribuyentes individuales en los equipos que lideran.
Cambiar la forma en que tu
empresa entrena y apoya a los líderes, y reposicionarlos como entrenadores, es
esencial para ayudar a los líderes a cambiar la cultura. La transición de jefe
a entrenador significa que se espera que los líderes hagan mucho más que dar
órdenes y delegar asignaciones—un papel principal es desarrollar “estrellas” a
través de la fijación de metas colaborativas, coaching orientado al futuro, y
rendición de cuentas orientada al logro. Este cambio no solo aumentará el
compromiso de los empleados y mejorará el rendimiento, sino que también es
esencial para cambiar la cultura para alinearse con una fuerza de trabajo que
ya no quiere, ni responde a, el tradicional «comando y control», jefe
de arriba-abajo.
Cómo obtener la experiencia correcta
del líder
La experiencia de los empleados
comienza con la primera impresión de los solicitantes sobre la organización —
cómo perciben su cultura y marca — y luego cómo su trayectoria como empleado
valida todas esas impresiones. Los ejecutivos superiores necesitan estar
alineados, consistentes y comprometidos con el propósito y la marca. Este es el
punto de partida para reunir a los equipos y para la toma de decisiones
efectiva.
En segundo lugar, todos los
programas y comunicaciones, incluidas las prácticas de capital humano, la
gestión del rendimiento, los valores y rituales, y las estructuras de equipo deben
estar alineadas y ser coherente con el propósito y la marca de la organización.
Finalmente, al igual que los
empleados, los líderes necesitan trabajos donde sientan que están en continuo
desarrollo.
Los mejores programas ayudan a
los líderes a desarrollarse en el contexto de lo que son naturalmente. Así, se
convierten en mejores entrenadores desarrollando competencias tales como
construir relaciones, desarrollar personas, liderar el cambio, inspirar a
otros, pensar críticamente, crear responsabilidad, y comunicar claramente, si enfocan
sus fortalezas únicas en cada competencia.
El uso de múltiples modos de
aprendizaje -incluyendo experiencias de e-learning- puede ayudar a llegar a los
líderes sin importar sus fortalezas únicas. Un requisito básico para cualquier
sistema de gestión de capital humano es que debe estar orientado al progreso, ser
confiable, fácil para trabajar e individualizado. Si bien hay una cantidad
creciente de tecnología de «empuje» para recordar y motivar a los
gerentes a hacer las cosas correctas, es importante que no se convierta en
tecnología que pronto se ignora o visto como una molestia.
Los grandes líderes ajustan su
enfoque a las diferencias individuales de las personas que lideran. Una persona
altamente enfocada tendrá necesidades diferentes de una persona altamente
adaptable, por ejemplo. Y una persona altamente analítica responderá de manera
diferente y tendrá diferentes necesidades de alguien con alta empatía. Estos
matices sólo se pueden aprovechar a través de un gran coaching, o tecnología
que comienza con las fuerzas innatas de cada persona y luego construye
retroalimentación o estímulos que se implementan rápidamente a través de esas
tendencias naturales.
Empleados excepcionales gracias
a líderes excepcionales
No se puede cambiar una cultura
sin grandes líderes que tengan una experiencia laboral excepcional. Esto
significa que necesitan tener experiencias desafiantes donde ellos mismos se
comprometan y desarrollen a través de sus fortalezas. Necesitan ser entrenados,
ya que así progresivamente se convertirán en entrenadores más efectivos.
Los líderes necesitan una misión
bien definida y bien articulada y un propósito que puedan relacionar fácilmente
con el trabajo que hacen todos los días. Necesitan expectativas claras que se
redefinan continuamente con la estrategia corporativa en curso, a menudo
cambiante. Y necesitan entrenamiento continuo y responsabilidad para que puedan
ver su progreso y potencial.
Finalmente, los líderes son mucho
más propensos a inspirar la cooperación entre equipos en los empleados cuando
ellos mismos están comprometidos. La forma en que los equipos de líderes están
conectados como un grupo determinará si los equipos que gestionan apoyarán a
otros equipos o no.
Las empresas triunfan y fracasan
no por la brillantez o inteligencia de sus planes estratégicos, sino por su
habilidad para ejecutar los planes establecidos. Y este es el campo de
actuación por excelencia de los líderes. El fracaso en la gestión del cambio es
sobre todo un fracaso de liderazgo. Para tener éxito en la gestión del cambio
es imprescindible disponer del suficiente talento de liderazgo entre los mandos
altos y medios de la organización.
Las organizaciones que inician
nuevas estrategias de negocio, independientemente de lo bien diseñadas o lo
ingeniosas que sean, aprenden rápidamente que el principal reto en el proceso
de cambio es la ejecución.
La falta de liderazgo o un
liderazgo mal entendido están en la base del fracaso empresarial en la gestión
del cambio. En un ambiente Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo (VUCA, por sus
siglas en Ingles) como el actual, la innovación y la gestión del cambio son
fundamentales para la supervivencia de las organizaciones.
El liderazgo transformacional
incluye cinco estilos de liderazgo orientados al cambio que son imprescindibles
cuando se afronta una transformación importante en la organización.
Liderazgo sistémico: las organizaciones son sistemas abiertos con numerosos elementos interrelacionados. Centrarse en un solo factor, como es la reducción de costes, hace que se pierda de vista el contexto global en el que opera la organización. Los líderes transformacionales efectivos han desarrollado un pensamiento sistémico amplio, general y complejo. Ven estrategias en lugar de jugadas tácticas y evitan que los árboles no les dejen ver el bosque. El desarrollo de pensamiento sistémico es importante a todos los niveles de la organización, pero a nivel de equipo directivo y Comité de Dirección es imprescindible.
Liderazgo auténtico: la gestión del cambio requiere un liderazgo auténtico que siente las bases de confianza y seguridad. Hay dos condiciones fundamentales para desarrollar el liderazgo auténtico: un buen autoconocimiento personal y la capacidad de desarrollar relaciones de honestidad con los demás.
Liderazgo inspiracional: uno de los retos más importantes a la hora de gestionar el cambio es conseguir que la gente afectada se comprometa con la nueva visión de la empresa. Si el esfuerzo y la motivación que se obtiene de los equipos involucrados no van más allá de lo esperado, nada cambia, se preserva el ‘status quo’. Los líderes inspiracionales establecen metas trascendentes, con significado, y las persiguen con pasión. En lugar de establecer meros objetivos financieros y económicos, saben dotar de un significado especial a su visión
Liderazgo innovador: El cambio y la innovación van intrínsecamente unidos. Todo cambio requiere innovación y toda innovación supone un cambio. Los líderes innovadores establecen metas retadoras muy difíciles que empujan a sus equipos a realizar lo que a primera vista parece imposible. Steve Jobs tenía una habilidad que sus colegas llamaban “distorsión de la realidad” para exigir a sus colaboradores lo imposible. Los líderes innovadores saben asumir riesgos y aceptan que se van a producir errores.
Liderazgo desarrollador y coaching: el cambio real solo ocurre cuan do las personas cambian su conducta y su manera de actuar en la organización. Hay que olvidar hábitos y patrones de comportamiento fuertemente arraigados para adquirir nuevas habilidades que solo se obtienen con formación y coaching. Las empresas inteligentes no invierten en el desarrollo de las personas en general, sino en el desarrollo “adecuado” de las personas. El liderazgo desarrollador y el coaching deben centrarse en promover aquellas competencias que sirven para alinear a los subordinados con la nueva visión de la empresa.
Los cinco estilos de liderazgo transformacional descritos aquí son necesarios para una buena ejecución del cambio. Sin embargo, pocos líderes son excelentes en los cinco estilos, y lo más habitual es encontrar diferentes perfiles de liderazgo transformacional. Lo importante es asegurarse de que los cinco estilos transformacionales están presentes en un equipo que sepa distribuir las diferentes responsabilidades de liderazgo de forma adecuada.
Los líderes que transforman con éxito sus organizaciones no actúan solos, sino que se rodean de gente capaz de complementarles. La complejidad creciente del ambiente en el que operan las empresas hace que el concepto de liderazgo pase de ser algo puramente individual y propiedad de una persona a una función colectiva donde diferentes miembros del equipo asumen una o varias funciones dependiendo de las circunstancias.
Mixed business team holding hands, meditating, praying for success, managing work stress. Colleagues relaxing, reaching balance, wellness. Renewing energy, improving mental state, teambuilding concept
¿Qué sucede cuando coges a un
equipo de personas de diferentes orígenes y habilidades y les pides que
realicen una tarea difícil en un plazo ajustado? A menudo surgen los
conflictos.
A veces los conflictos pueden ser
productivos: cuando los equipos están marcando ideas y esforzándose por
encontrar la ruta más eficaz hacia una meta compartida, la gente a menudo
expresa preocupaciones y ofrece perspectivas diferentes. Este proceso puede
conducir a resultados más fuertes, así como a un sentido de logro compartido,
aunque no todos estén de acuerdo.
Pero, esos beneficios pueden
evaporarse rápidamente si el conflicto se vuelve personal y los miembros del
equipo empiezan a resentirse con sus compañeros de trabajo, tratando sus comentarios,
acciones o desacuerdos como ataques. Si esta fricción personal no se controla,
puede generarse un conflicto mayor.
Estas formas más negativas de desacuerdo
han demostrado ser muy perjudiciales en los equipos, y las organizaciones
dedican mucho tiempo y dinero en sus esfuerzos por reducirlas, pero con
demasiada frecuencia utilizan estrategias que no logran los resultados deseados.
Este tipo de conflicto crónico puede afectar negativamente a la eficacia de los
empleados, la motivación y el bienestar, la retención de la fuerza de trabajo,
y en última instancia, la línea de fondo.
¿Cómo pueden los líderes
ayudar a los equipos antes de llegar a este punto?
Una posibilidad podría ser la
atención plena o mindfulness, definido como “una atención receptiva y consciente
de los acontecimientos presentes y la experiencia”, que ha demostrado ayudar a
las personas a permanecer en la tarea, abordar los problemas con una mente
abierta y evitar tomar los desacuerdos personalmente. La tendencia es tan
fuerte, de hecho, que muchas grandes corporaciones han comenzado a utilizarla
con la esperanza de impulsar la productividad y la satisfacción de los
empleados.
La atención del equipo, sin
embargo, es diferente de la atención individual; es decir, es la conciencia
colectiva de lo que un equipo está experimentando en un momento dado, sin los
prejuicios que vienen a nivel individual.
Investigaciones realizadas al
respecto han encontrado que cuanto más alto es el nivel de atención del equipo,
menor es el nivel de conflicto de sus relaciones.
En otras palabras, nuestros
hallazgos apoyan la idea de que la atención de equipo-nivel es distinta, y
ofrece beneficios distintos de la atención individual.
Sin embargo, poner en práctica
este tipo de conciencia puede ser un reto. Los lugares de trabajo están cada
vez más llenos de distracciones, y los empleados se distraen con sus teléfonos móviles
durante las reuniones en lugar de escuchar y participar. Hay que añadir a eso
el hecho de que más personas están trabajando a distancia, y que más empresas
están empleando a personas con una variedad de idiomas, antecedentes culturales
y estilos de trabajo, donde las malas comunicaciones y las malas
interpretaciones pueden ocurrir fácilmente.
Lo más importante que las
organizaciones pueden hacer para aumentar la atención del equipo es alentar la
atención presente, el pensamiento no-crítico y la comunicación respetuosa. Esto
ayuda a reducir las respuestas emocionales o reflexivas, dejando espacio para
que los equipos con diversos conocimientos y diferentes antecedentes
funcionales alcancen un mayor potencial.
En la actualidad, no existe una
prescripción formal sobre cómo lograr la atención del equipo, y cómo se aplique
variará según el tipo de organización. Un creciente número de grandes
corporaciones están instituyendo programas de atención individual, lo que puede
llevar a una mayor atención en equipo; algunas están tomando ese enfoque un
paso más allá, haciendo que equipos enteros se sienten para realizar sesiones
grupales que animan a los empleados a centrarse en sí mismos, el grupo y las
tareas que necesitan completar.
Sin embargo, es importante señalar
que, para lograr un alto nivel de atención del equipo, no todos los miembros
del equipo deben tener entrenamiento de atención. Esto se debe a que los
procesos de equipo implican interacciones permanentes, de manera que los
empleados con un alto nivel de atención influyen en los comportamientos de sus
compañeros de trabajo. Así, cuando un líder modela un enfoque más consciente,
los empleados también tienen más probabilidades de seguir el ejemplo.
A nivel corporativo, los líderes pueden establecer expectativas culturales y dirigir reuniones y otras interacciones con la atención del equipo como piedra angular; o intervenir cuando se interrumpe el debate antes de que se hayan escuchado y considerado adecuadamente ideas potencialmente valiosas.
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A menudo se considera que un
punto de inflexión es la mayor perturbación que puede sufrir una industria.
Andy Grove introdujo por primera vez el término estrategia de negocio como “un
evento que cambia la forma en que pensamos y actuamos.” Pero estos momentos
intensamente desafiantes no sólo suceden en empresas e industrias, también
suceden en la trayectoria profesional de las personas. Son puntos en los que
las condiciones en las que trabajamos o las expectativas puestas en nosotros se
alteran de manera tan fundamental que, si no nos adaptamos, fracasaremos.
Cuando los líderes se encuentran
con estos puntos de inflexión, es común que se sientan inadecuados. Dar
respuesta a sus problemas se hace más difícil. Como líderes experimentados,
utilizan habilidades y estrategias que dieron grandes resultados en el pasado,
pero esas mismas habilidades y estrategias no resuelven los nuevos problemas
del presente.
Para adaptarse al cambio,
necesitan dejar de invertir tanta energía en encontrar mejores respuestas y empezar
a hacer mejores preguntas: ¿Dónde debería concentrarme? ¿Qué significa
proporcionar liderazgo en mi organización? ¿Aplico viejas estrategias a nuevas
iniciativas? En otras palabras, no pueden llegar a soluciones útiles a menos
que primero diagnostiquen los problemas reales que los están reteniendo.
Para estos casos, buscar un coach
o entrenador ejecutivo puede ser de gran ayuda.
Los mejores entrenadores son
maestros de hacer preguntas. En un nivel básico, las utilizan para reunir
información y entender por qué está pasando el líder. En un nivel más profundo,
las utilizan para ayudarlo a ver los problemas desde diferentes ángulos, y
encontrar mejores maneras de resolverlos, ayudándote a ver las situaciones a
través de nuevos ojos.
Sin embargo, puede ser difícil
saber si la inversión que está haciendo en un entrenador vale la pena el
retorno. Aunque el entrenamiento ha avanzado mucho en términos de
profesionalización, sigue siendo un salvaje oeste en algunos aspectos, donde
cualquiera puede reclamar experiencia. Es por eso que es importante esbozar los
beneficios que quieres quitar de tus interacciones, y conscientemente rastrear
si se están entregando. Los ejecutivos que se enfrentan a los puntos de
inflexión de carrera deben buscar un entrenador que pueda ayudarle a hacer tres
cosas:
Si necesitas hacer un cambio
mental, hacer una pregunta diferente funciona más rápido que cualquier otra
cosa. Las personas que están experimentando un cambio repentino en el trabajo o
en la vida tienden a hacerse las mismas preguntas una y otra vez, incluso
cuando sus problemas requieren nuevas soluciones. Apoyarnos en los viejos
comportamientos familiares a menudo nos proporciona una sensación de seguridad ante
el cambio. Pero el trabajo está en romper ese hábito, encontrar una manera de
evitar cualquier resistencia natural que uno pueda tener a cuestionar las
suposiciones, e idealmente, reducir esa resistencia.
Cómo líder, debes trabajar tu capacidad para empezar a hacer mejores preguntas por tu cuenta. Es necesario que adquieras nuevas habilidades que le ayudarán a superar los desafíos futuros. Como líder, cuando llegues a un punto de inflexión en tu carrera, ten esto en mente. Ya sea contratando a un entrenador o no, debes encontrar maneras de pasar más tiempo en condiciones en las que pienses acerca de lo que necesitas para lograr el éxito, y cómo lo estás haciendo. Tendrás que encontrar mejores respuestas, y esas vendrán más fácilmente si te haces mejores preguntas.
Los rápidos cambios tecnológicos y el desarrollo de las exigencias y expectativas de los consumidores de la Era Digital están transformando la economía mundial. Los límites entre las industrias están desapareciendo y la disrupción digital está dando un giro de 180ª a los modelos de negocio tradicionales. Estamos en la Era de las plataformas digitales, abiertas 24 horas al día los 365 días del año, a disposición de esta nueva clase de consumidores, que quieren disponer de los servicios y productos que han comprado de manera casi instantánea.
¿A dónde nos lleva esta nueva era? A nuevas colaboraciones y alianzas, a medida que negocios innovadores transcienden los límites tradicionales entre sectores.
Creando valor a través de la
colaboración
Este auge de las plataformas
resalta un aspecto clave de estos nuevos modelos económicos: centrarse en el
cliente, en lo que éste necesita y lo que desea. Esto tiene potencial para
generar valor nuevo, pero también supone nuevos retos para las empresas y
organizaciones.
No basta con preguntarse
solamente qué quiere el cliente, sino cómo se puede buscar otros aliados con
los que generar valor y crear así ecosistemas formados por plataformas
digitales que permiten a las empresas trabajar juntas. Los ecosistemas
digitales permiten descubrir nuevas necesidades y encontrar nuevas maneras de
conectar las empresas entre sí.
Ahora es el momento de aprovechar
esta oportunidad de incorporar el nuevo espíritu de la colaboración y la
ocasión de buscar nuevas maneras de satisfacer las demandas de los clientes.
La transformación digital de
los ecosistemas y las plataformas
Los ecosistemas y las plataformas
son dos instrumentos clave de la transformación digital.
Los servicios sanitarios,
automóviles y hasta financieros se suman a este cambio, enfrentándose a grandes
fenómenos disruptivos y abriendo sus puertas a nuevos modelos de negocio.
Las plataformas no solo eliminan
las fronteras convencionales entre los sectores económicos, sino que también
hacen posibles las colaboraciones en cuestiones no comerciales.
La colaboración para afrontar los
cambios se ve facilitada por los avances tecnológicos, pero la clave del éxito
se encuentra en la intuición y capacidad humanas de forzar alianzas en este
panorama empresarial. La estrategia, por ejemplo, va a ser una habilidad clave,
así como la capacidad de identificar necesidades latentes en los clientes.
De esta manera, la inteligencia
artificial puede automatizar tareas repetitivas y rutinarias, dejando que el
factor humano de las empresas (sus empleados) se encarguen de las habilidades
esencialmente humanas, como la creatividad, la iniciativa o la flexibilidad.
Los rápidos cambios tecnológicos y la transformación de todo el panorama organizacional en lo que conocemos como la Cuarta Revolución Industrial, nos permiten reorganizar y re-imaginar para sumarnos al cambio.
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