Muchas empresas se dan cuenta de que la vieja forma de hacer las cosas en equipo ya no funciona y que la única forma de mantenerse efectivo es cambiar y adaptarse constantemente.
Estos son los 5 contrastes más notables entre la administración de equipos pequeños y grandes:
Directo a la gestión indirecta. Si su equipo es de cinco personas, puedes desarrollar una relación personal con cada miembro en la que comprendas los detalles de su trabajo, qué se le da bien y tal vez incluso los pasatiempos de los que disfruta fuera de la oficina. Si tu equipo es de 30 personas, no puedes administrarlos a todos directamente. Si realizas sesiones individuales de 30 minutos semanales con todos, solo tomarás 15 horas, casi la mitad de la semana laboral.
Eres responsable de los resultados de tu equipo, pero no puedes estar en todos los detalles. Las decisiones se tomarán sin tu aportación, y las cosas se harán de manera diferente a la forma en que tú podrías hacerlo personalmente.
Al principio, esto puede parecer desorientador, como si estuvieras perdiendo el control. Pero empoderar a tu gente es una necesidad. Uno de los mayores desafíos de la administración a gran escala es encontrar el equilibrio adecuado entre profundizar en un tema y dar un paso atrás y confiar en que otros se ocuparán de ello. A medida que un equipo crece, aprender a dar esta confianza es esencial.
La gente te trata de manera diferente. No importa cómo te veas a ti mismo. Cuando la gente no te conoce bien y ve que estás en una posición de autoridad, es menos probable que te digan la verdad y te desafíen cuando piensan que estás equivocado, aunque quieras que lo hagan. Es posible que no quieran decepcionarte o que pienses mal de ellos. O podrían estar tratando de hacer tu vida más fácil al no cargarte con nuevos problemas o imponerle tiempo.
Sé consciente de esta dinámica. ¿Tus sugerencias están siendo tomadas como órdenes? ¿Tus preguntas parecen juicios? ¿Estás suponiendo que las cosas son más alegres de lo que realmente son porque no estás escuchando la historia completa?
Afortunadamente, hay algunas medidas que puedes tomar para facilitar que la gente te diga la verdad. Haz hincapié en que valoras las opiniones disidentes y recompensa a quienes las expresan. Sé responsable de tus errores y recuérdale a tu equipo tú también te equivocas. Usa un lenguaje que invite a la discusión: «puedo estar totalmente equivocado aquí, así que dime si no estás de acuerdo. Mi opinión es … «. También puedes pedir consejo directamente: «si estuvieras en mi lugar, ¿qué harías en esta situación? «
Cambio de contexto, todo el día, todos los días. A medida que un equipo crece, la capacidad de enfocarse en un solo tema puede disminuir. Más personas significa poder abordar más proyectos.
Como la cantidad de proyectos puede ser duplicado, triplicado y cuadruplicado, la habilidad para cambiar de contexto es necesaria para seguir el ritmo. Algunas técnicas para hacer esto más fácil son: escanear el calendario todas las mañanas y prepararse para cada reunión, desarrollar un sistema robusto de toma de notas y gestión de tareas, y encontrar espacios para la reflexión al final de cada semana.
Elige tus batallas. Hay días en que sales de la oficina sin tareas pendientes, pero probablemente a veces te falte tiempo para terminar algunas y tengas que dejarlas sin terminar. No puedes hacerlo todo, así que debes priorizar. ¿Cuáles son los temas más importantes a los que debes prestar atención? El perfeccionismo no es una opción.
Las habilidades centradas en las personas son lo más importante. A medida que los equipos crecen, los gerentes pasan menos tiempo en el oficio específico de su disciplina. Lo que importa más es que pueden obtener lo mejor de un grupo de personas. Por ejemplo, ningún CEO es un experto en ventas y diseño, ingeniería y comunicaciones, finanzas y recursos humanos. Y aun así, tiene la tarea de construir y liderar una organización que hace todas esas cosas.
En los niveles más altos de administración, el trabajo comienza a converger independientemente de los antecedentes. El éxito se convierte en dominar algunas habilidades clave: contratar líderes excepcionales, crear equipos autosuficientes, establecer una visión clara y comunicarse bien. Las personas que dominan estas habilidades estarán bien equipadas para liderar equipos de cualquier tamaño.
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LOS PEQUEÑOS CAMBIOS EN TU LIDERAZGO TE PERMITIRÁN DINAMIZAR MEJOR A TU EQUIPO
Los recientes estudios científicos basados en neurociencia vienen explicados para el uso en organizaciones en el exitoso libro de How to Have a Good Day: Harness the Power of Behavioral Science to Transform Your Workingde Caroline Webb.La autora, que lleva el departamento de liderazgo de la prestigiosa consultora de recursos humanos Mckinsey, defiende que simples ajustes en la comunicación y el comportamiento de los líderes pueden crear un ambiente potencialmente más productivo para cualquier equipo. No siempre resulta fácil convertir a tus trabajadores más próximos en personas más creativas, adaptables o colaborativas por eso partiremos de una experiencia real para explicar los pequeños cambios de mejora. En este artículo, describiré el caso de un líder llamado Antony que sabía lo suficiente sobre la ciencia del cerebro para incentivar cambios de comportamiento positivos en su organización:
ANTONY Y EL DOBLE SISTEMA CEREBRAL
Actualmente Antony, dirige una exitosa consultora de tecnología fundada el año 2011 que continúa creciendo a un ritmo exponencial. Pero antes de iniciar la empresa, trabajaba para una gran agencia con una «cultura tóxica«.
¿Qué entendemos por una cultura tóxica? ¿A qué se debe el malestar en las organizaciones?
La cultura tóxica surge de tres factores: la falta de liderazgo y de valores de la cúpula directiva que improvisa y trasmite incoherencia al decir una cosa y acabar haciendo otra; la gestión tóxica y nociva de los mandos intermedios mediante la manipulación que desencadena la actitud victimista de los trabajadores (al empleado se le exige mucho y no se lo recompensa).Es una rueda destructiva que se nutre de estrés y malhumor impregnando de manera global la salud organizacional.
Para su nueva compañía, Antony, quería forjar una cultura donde las personas pudieran fortalecer su lado más innovador y pudiera emerger un ambiente de colaboración emocionalmente equilibrado. Los dos cofundadores se encargaron de poner en marcha la compañía cuidando de los detalles para que todo saliera según su filosofía, pero Antony sabía que para conseguir el máximo rendimiento eran necesarias medidas tangibles. Sobretodo las que tienen en cuenta el doble sistema cerebral, entendida como la actividad del cerebro que se divide en dos sistemas cerebrales complementarios uno de procesamiento controlado y otro automático:
• El sistemacontrolado es responsable de las funciones sofisticadas, conscientes tales como el razonamiento, el autocontrol, y la visión de futuro. Permite hacer una sola tarea concentrando en ella toda la atención por ejemplo escribir un informe complejo por primera vez.
• El sistemaautomático rebaja la carga de la atención mediante la automatización de la mayor parte de acciones que hacemos día a día por ejemplo respirar o cambiar de marcha cuando llevas años de experiencia conduciendo.
El problema principal al abusar del sistema automático es que, al poder realizar distintas tareas, cada vez que iniciamos una, se crea una nueva interrupción que da lugar a descuidos creando un clima de confusión. El cerebro, para ser capaz de hacer dos tareas, debe secuenciar y priorizar su realización. Entonces, cuando pretendes llevar a cabo dos ejercicios a la vez (como mirar el correo electrónico y atender una visita), la mente ordena su realización estableciendo un orden: primero una tarea y después la otra, centrando distintos grados de atención en fases separadas y diferentes. De hecho, Antony planteó en una reunión la cuestión de la sobrecarga de informativa y propuso evitar el multitasking porque las investigaciones demuestran que con el multitaskinglas personas cometen de dos a cuatro veces más errores cuando están sometidos a continuas interrupciones y distracciones y además se sienten más estresadas.
A la vez que el sistema automático puede entorpecer el rendimiento diario, el sistema controlado llevado al extremo también puede convertirse en un obstáculo para el buen funcionamiento de la organización. Por ejemplo, en un estudio se recogía la situación siguiente: el comité directivo de unos hospitales estaba tratando de fomentar el uso de desinfectante para las manosy encontraron que las tasas de cumplimiento decayeron cuando las personas trabajaban largas horas sin descanso.
Retomando el caso de Antony, observó que las medidas acordadas para hacer más descansos no estaban dando resultado. Cuando él y sus cofundadores crearon la «reunión del lunes» para todo el personal y así discutir la forma en que estaban trabajando juntos como una empresa, salió a la superficie que las presiones por cumplir con propósito de aliviar la recarga iban en aumento. Las tensiones se manifestaban con tal intensidad que estaban amenazando el compromiso del equipo. Por consiguiente, era necesaria tomar nuevas decisiones al respecto de forma urgente, y establecieron novedades en el comportamiento de la empresa: una fue alentar a los demás para ir a comer y otra programar descansos entre reuniones. Lo más importante que aprendió Antony es que como líder tuvo que asumir la responsabilidad de su comportamiento y dar a conocer la conducta ejemplar: Además de emprender nuevas costumbres como reconocer el mérito de aquellos comportamientos que siguieran las nuevas directrices, adoptó el siguiente pensamiento de ayuda: «abandono por ejemplo» de esa manera conseguía parar de focalizar en una tarea y permitirse desconectar unos minutos. Entonces, la gente se empezó a animar a hacer más descansos porque entendió que no era una actitud penalizada y dejó de sentirse culpable al respecto.
CAROLINE WEBB Y EL DOBLE SISTEMA CEREBRAL
A menudo el uso automatizado de nuestro cerebro te puede condicionar hasta el punto de limitar tus habilidades directivas, entorpecer reuniones y frenar el crecimiento de las personas a tu mando.
Recordemos que el caso de Antony ejemplificaba como un líder que se decantó por utilizar los principios del doble sistema cerebral había conseguido que los integrantes de su empresa usaran de forma correcta su atención y el sistema cerebral que se ajustaba más a la tarea que se proponían hacer. También a tomar descansos con más frecuencia y otros pequeños cambios para optimizar el funcionamiento grupal.
Caroline Webb, nos advertía de los peligros del uso del sistema automático como saboteador de la actitud del líder, y compartía una fórmula para detectar la actitud negativa y un truco de observación para acceder de forma rápida a una visión constructiva y positiva.
En resumen, cuando los líderes de un equipo escogen la neurociencia como método de mejora se produce un aumento considerable en la productividad, la innovación y la moral. Y se consigue renovar hábitos mediante el uso consciente de ejercicios basados en la naturaleza de nuestra mente.
Para poder hacer frente a los cambios de la Era Digital y sacar el mayor beneficio de ellos, se necesitan lideres capaces de llevar adelante los procesos de transformación y cambio de las organizaciones.
¿Quieres contar en tu empresa con líderes preparados para hacer frente a los retos de la Era Digital?
Muchas veces escuchamos hablar sobre: “salir de la Zona de Confort”.
Nuestra Zona de Confort es lo que ya conocemos y dominamos; son nuestros hábitos, rutinas, actitudes, conocimientos y la gente con la que nos relacionamos. Es ese espacio en el que nos sentimos cómodos y seguros.
Alrededor de nuestra Zona de Confort está nuestra Zona de Aprendizaje. Es aquí donde nos enriquecemos con nuevos conocimientos, puntos de vista, hábitos, sensaciones y personas; es lugar del descubrimiento y la evolución.
Fuera de nuestra Zona de Confort está la zona de los grandes retos. En este lugar podemos crecer, aprender, desarrollarnos y expandir nuestros horizontes más allá de lo que pensamos que es posible. Ahora la pregunta es ¿Cómo podemos salir de nuestra Zona de Confort?
En la siguiente infografía encontrarás 3 consejos prácticos.
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