Despidos que no rompen compañías

Despidos que no rompen compañías

Dos fuerzas están transformando la naturaleza del trabajo: la automatización y la competencia global. Para mantenerse al día, muchas organizaciones han tenido que repensar sus estrategias de mano de obra, a menudo con cambios disruptivos y dolorosos. Típicamente llevan a restructuraciones episódicas y despidos rutinarios, pero a largo plazo ambas dañan el compromiso de los empleados y la rentabilidad de la compañía. Algunas compañías, sin embargo, se han dado cuenta de que necesitan un nuevo enfoque.

Muy frecuentemente las compañías hacen malos despidos, despiden por las razones equivocadas o por hacen ambas cosas. Por “malos despidos” nos referimos a aquellos que no son justos y que tienen efectos secundarios negativos duraderos. Y cuando decimos “razones equivocadas” nos referimos a aquellos despidos para lograr recortar los costos a corto plazo en lugar de realizar cambios estratégicos a largo plazo.

Algunos gobiernos, al reconocer los daños masivos causados por los despidos, han redactado leyes que protegen a los empleados contra ellos. La investigación muestra claramente que los malos despidos y los despidos por las razones equivocadas rara vez ayudan a los líderes principales a alcanzar sus metas.

Por qué los despidos no son efectivos

Los despidos han estado aumentando constantemente desde la década de 1970; hoy en día se han convertido en una respuesta predeterminada a un futuro incierto marcado por rápidos avances en tecnología, mercados tumultuosos e intensa competencia.

En una revisión de 2012 de 20 estudios de compañías que habían pasado por despidos, Deepak Datta de la Universidad de Texas en Arlington descubrió que los despidos tenían un efecto neutral o negativo sobre los precios de las acciones en los días posteriores a su anuncio. También descubrieron que después de los despidos la mayoría de las empresas sufrieron caídas en la rentabilidad, y un estudio relacionado mostró que la caída en los beneficios persistió durante tres años.

Con demasiada frecuencia, los altos directivos descartan tales hallazgos. Algunos argumentan que dado que las empresas realizan despidos porque ya están en mal estado, no sorprende que su desempeño financiero no mejore. Los despidos están tan incrustados en los negocios como una solución a corto plazo para reducir los costos, que los gerentes ignoran el hecho de que crean más problemas de los que resuelven.

Las empresas que dejan ir trabajadores pierden el tiempo invertido en capacitarlas, así como en sus redes de relaciones y conocimiento sobre cómo hacer el trabajo. Aún más significativos son los efectos sobre los “supervivientes”. Los despidos pueden hacer que los empleados sientan que han perdido el control: el destino de sus compañeros envía un mensaje de que el trabajo arduo y el buen desempeño no garantizan su trabajo.

Si bien la productividad a corto plazo puede aumentar debido a que menos trabajadores tienen que cubrir la misma cantidad de trabajo, ese aumento se debe a los costos, y no solo a los trabajadores. Mientras tanto, la innovación disminuye. Además, los despidos pueden romper los lazos entre vendedores y clientes. Y luego está el efecto en la reputación de una compañía.

Los empleados que son reducidos pagan un precio más allá de la pérdida inmediata de sus trabajos. Las réplicas no se limitan solo a las ganancias, los empleados despedidos tienen un 83% más de probabilidad de desarrollar una nueva condición de salud en el año posterior a su terminación y tienen seis veces más probabilidades de cometer un acto violento.

La búsqueda de alternativas

Algunas compañías han estado experimentando con mejores formas de manejar sus necesidades cambiantes de fuerza de trabajo.

Tomemos por ejemplo AT&T. En 2013, los líderes de la compañía concluyeron que 100,000 de sus 240,000 empleados estaban trabajando en trabajos que ya no serían relevantes en una década. En lugar de dejar que estos empleados se fueran y contratar nuevos talentos, AT&T decidió capacitar a los 100,000 trabajadores para 2020. De esa manera, la compañía no perdería el conocimiento que los empleados habían desarrollado y no socavaría la confianza en la alta gerencia que era necesaria para el compromiso, innovación y rendimiento. Hasta ahora, los resultados parecen muy positivos.

Una estrategia efectiva de cambio de la fuerza de trabajo tiene tres componentes principales: una filosofía, un método y opciones para una variedad de condiciones económicas.

• • Una filosofía. Una filosofía de cambio en la fuerza de trabajo sirve como una brújula para los líderes principales. Se basa en los valores de una empresa y detalla los compromisos y las prioridades que cumplirá la empresa a medida que implementa el cambio. Una filosofía ayuda a los líderes a responder las siguientes preguntas:
    • • ¿Qué valor creemos que los empleados contribuyen a nuestro negocio y su éxito?
      • ¿Qué expectativas tenemos para la participación, lealtad, flexibilidad y capacidad de los empleados para adaptarse y crecer?
      • ¿Qué le debemos a los empleados como un intercambio justo por lo que nos han dado?
      • ¿Cómo pueden los empleados ayudarnos a desarrollar e implementar cambios en la fuerza de trabajo?

• Un método. Tener una metodología clara permitirá a las empresas explorar alternativas a los despidos, y si no se pueden evitar, minimizar el daño que causan. Para establecer uno, las empresas deben abordar tres preguntas:
  • • ¿Cómo planificaremos cambios en la fuerza de trabajo de manera continua?
    • ¿Quién será responsable de administrarlo y supervisarlo?
    • ¿Qué métricas deberíamos usar para determinar si nuestras acciones son efectivas?

Como cualquier otra buena estrategia, una estrategia efectiva de cambio de fuerza de trabajo incluye metas de las cuales se puede medir el éxito.

• Opciones para una variedad de condiciones económicas. Una estrategia de cambio en la fuerza laboral debe anticipar tres escenarios diferentes: un presente saludable, una volatilidad económica a corto plazo y un futuro incierto.
  • • Un presente saludable. En el plazo inmediato, los líderes sénior deben practicar una contratación disciplinada y usar estrictas métricas de desempeño para construir una organización fuerte que pueda cambiar el clima. Un enfoque para la dotación de personal ayudará a las empresas a evitar el yo-yoing entre la contratación excesiva durante el crecimiento y las reducciones de personal perjudiciales cuando cae la demanda.
    • Volatilidad a corto plazo. Los gerentes experimentados desarrollan una variedad de formas de reducir costos sin recurrir a despidos destructivos.
    • Un futuro incierto. Los cambios en el mercado, las nuevas tecnologías y la nueva competencia pueden requerir que las empresas realicen una importante reestructuración.

Sin embargo, hay ocasiones en que una transformación no es posible o la transformación en sí misma genera despidos. En estos casos, las empresas deben garantizar que los empleados reciban un trato justo. Esto no se trata solo de ser un buen samaritano. Datta descubrió que las compañías tendían a obtener mejores resultados financieros después de un despido cuando los empleados pensaban que se manejaba de manera equitativa y se hacía por razones estratégicas en lugar de recortar los costos.

Una de las mayores preguntas de las organizaciones a medida que lidian con un panorama económico en constante cambio es si su fuerza de trabajo actual puede ayudarlos a hacer las transiciones necesarias para su éxito. Si bien las empresas tienden a priorizar los resultados financieros a corto plazo sobre el bienestar a largo plazo de sus empleados, los empleados son la sangre que permite a una empresa continuar entregando los productos y servicios que en última instancia generan beneficios para los accionistas. Para todas las empresas, planificar un cambio reflexivo en la fuerza de trabajo en lugar de recurrir automáticamente a despidos es una mejor forma de abordar los inconvenientes de la transformación tecnológica y la intensificación de la competencia.

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