Los Recursos Humanos se vuelven ágiles

Los RRHH se vuelven ágiles

Agile ya no es solo para la tecnología. Ha estado trabajando en otras áreas y funciones, desde el desarrollo de productos hasta la fabricación y el marketing, y ahora está transformando la manera en que las organizaciones contratan, desarrollan y administran a sus empleados. Se podría decir que RRHH se está volviendo «ágil y ligero», aplicando los principios generales sin adoptar todas las herramientas y protocolos del mundo de la tecnología. Es un alejamiento de un enfoque basado en las reglas y la planificación hacia un modelo más simple y más rápido impulsado por los comentarios de los participantes.

Los cambios en RRHH han tardado en llegar. Después de la Segunda Guerra Mundial, cuando la fabricación dominaba el panorama industrial, la planificación estaba en el corazón de los recursos humanos. La burocracia era el punto: las organizaciones querían que sus prácticas de talento estuvieran basadas en reglas e internamente consistentes para que pudiesen cumplir de manera confiable los planes de cinco años.

En la década de 1990, a medida que los negocios se volvían menos predecibles y las empresas necesitaban adquirir nuevas habilidades rápidamente, ese enfoque tradicional comenzó a ceder, pero no se rompió del todo. En su mayor parte el viejo modelo persistió. La planificación de la fuerza de trabajo y la sucesión continuó, a pesar de que los cambios en la economía y en el negocio a menudo hacían que esos planes fueran irrelevantes. Las evaluaciones anuales continuaron, a pesar de la insatisfacción casi universal con ellos.

Ahora estamos viendo una transformación más radical. ¿Por qué es este el momento para eso? Porque la innovación rápida se ha convertido en un imperativo estratégico para la mayoría de las empresas.

Dónde vemos los mayores cambios

Debido a que los recursos humanos afectan a todos los aspectos, y a cada empleado, de una organización, su transformación ágil puede ser incluso más extensa (y más difícil) que los cambios en otras funciones. Las empresas están rediseñando sus prácticas de talento en las siguientes áreas:

- Evaluación de Rendimiento. Cuando las empresas adoptaron métodos ágiles en sus operaciones centrales, abandonaron idea de planear un año o más por adelantado. A medida que los individuos trabajaron en proyectos a corto plazo de varias duraciones, dirigidos por diferentes líderes y organizados en torno a equipos, la retroalimentación una vez al año de un jefe tenía poco sentido. Necesitaban más, más a menudo, de más personas. Así, muchas organizaciones han cambiado a evaluaciones de rendimiento frecuentes, a menudo realizadas proyecto por proyecto. En general, la atención se centra en brindar retroalimentación más inmediata durante todo el año para que los equipos puedan ser más ágiles, corregir errores, mejorar el rendimiento y aprender a través de la iteración, todos los principios ágiles clave. De manera centrada en el usuario, los gerentes y los empleados han participado en dar forma, probar y refinar nuevos procesos.

- Entrenamiento. Las empresas que adoptan de manera más efectiva las prácticas ágiles de talento invierten en agudizar las habilidades de coaching de los gerentes. La apuesta es que la construcción de capacidades y relaciones de los empleados con los supervisores aumentará la participación y, por lo tanto, ayudará a la empresa a innovar y avanzar más rápido.

- Equipos. Los recursos humanos tradicionales se centraron en los individuos: sus objetivos, su desempeño, sus necesidades. Pero ahora que tantas empresas están organizando su proyecto de trabajo por proyectos, sus sistemas de gestión y talento se centran cada vez más en el equipo. Los grupos crean, ejecutan y revisan sus objetivos y tareas con scrums, a nivel de equipo, en el momento, para adaptarse rápidamente a la nueva información a medida que entra. También se encargan de seguir su propio progreso, identificar obstáculos, evaluar su liderazgo y generar ideas sobre cómo mejorar el rendimiento. En ese contexto, las organizaciones deben aprender a lidiar con:
  - - Retroalimentación multidireccional. La retroalimentación entre iguales es esencial para las correcciones de los cursos y el desarrollo de los empleados en un entorno ágil, porque los miembros del equipo saben mejor que nadie lo que cada persona está contribuyendo. Debido a que la retroalimentación fluye en todas las direcciones en los equipos, muchas empresas usan la tecnología para administrar todo el volumen de la misma. Las aplicaciones permiten a los supervisores, compañeros de trabajo y clientes intercambiar comentarios inmediatos desde donde sea que se encuentren.
    - Derechos de decisión en primera línea. El cambio fundamental hacia los equipos también ha afectado los derechos de decisión: las organizaciones los están empujando hacia las primeras líneas, equipando y capacitando a los empleados para operar de manera más independiente.
    - Dinámica de equipo complejo. Finalmente, dado que el rol del supervisor se ha alejado de solo administrar individuos y hacia la tarea mucho más complicada de promover dinámicas de equipo productivas y saludables, las personas a menudo también necesitan ayuda con eso.

- Compensación. El pago también está cambiando. La investigación y la práctica han demostrado que la compensación funciona mejor como un motivador cuando se produce lo antes posible después del comportamiento deseado. Las recompensas instantáneas refuerzan la respuesta instantánea de una manera poderosa. Los aumentos anuales basados en el mérito son menos efectivos, porque pasa demasiado tiempo. La compensación también se usa para reforzar valores ágiles como el aprendizaje y el intercambio de conocimientos.

- Reclutamiento. Con las mejoras en la economía desde la Gran Recesión, el reclutamiento y la contratación se han vuelto más urgentes y más ágiles. Las empresas confían más en la tecnología para buscar y rastrear candidatos que se adaptan bien a un entorno de trabajo ágil.

Aprendizaje y desarrollo. Al igual que la contratación, tuvo que cambiar para traer nuevas habilidades a las organizaciones más rápidamente. La mayoría de las empresas ya tienen un conjunto de módulos de aprendizaje en línea a los que los empleados pueden acceder a pedido. Los enfoques más nuevos usan el análisis de datos para identificar las habilidades requeridas para trabajos particulares y para el avance y luego sugieren a los empleados individuales qué tipo de capacitación y trabajos futuros tienen sentido para ellos, dada su experiencia e intereses.

Desafíos en curso

Para estar seguros, no todas las organizaciones o grupos están en la búsqueda de una innovación rápida. Algunos trabajos deben permanecer principalmente basados en reglas. En estos casos, las prácticas de talento ágil pueden no tener sentido. E incluso cuando son apropiados, pueden encontrar resistencia, especialmente dentro de los recursos humanos. Muchas tareas de recursos humanos, como los enfoques tradicionales de contratación, incorporación y coordinación de programas, quedarán obsoletas, al igual que la experiencia en esas áreas.

Mientras tanto, se están creando nuevas tareas: la función de recursos humanos también requerirá volver a entrenar. Necesitará más experiencia en soporte de TI, especialmente dados todos los datos de rendimiento generados por las nuevas aplicaciones, y un conocimiento más profundo sobre los equipos y la supervisión práctica. RRHH no ha tenido que cambiar en las últimas décadas tanto como las operaciones de línea que admite. Pero ahora la presión está activa, y viene del nivel operativo, lo que hace que sea mucho más difícil apegarse a las viejas prácticas de talento.

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