Cómo invertir inteligentemente en la construcción de equipos

A veces la construcción de equipos corporativos es una pérdida de tiempo y dinero.

Muchas empresas, al querer invertir en la construcción de equipos, hacen eventos fuera de la ciudad como noches de bolos o cursos de cuerdas. Carlos Valdes-Dapena que trabajó en Mars Inc.; cuenta como un compañero suyo y su equipo de 20 personas fueron de viaje a Londres, donde se alojaron en un buen hotel y fueron preparados para una danza de guerra tradicional (Haka), el resultado final fomentó la vergüenza y el cinismo, en vez de la compenetración y mejorar las relaciones interpersonales; meses después la división fallida fue vendida.

En la empresa Mars decidieron gastarse miles de dólares en un retiro para un grupo de líderes senior fuera del país. El resultado de la actividad fue satisfactorio, pero no obtuvo ni incremento ninguna mejoría en como el equipo trabajaba. Por tanto, en muchas ocasiones esta inversión, acerca a las personas momentáneamente, pero no producen mejoría en como los equipos trabajan bajo las presiones diarias de la organización, sobre todo las centradas en la entrega de resultados.

En 2011 los líderes de recursos humanos encargaron estudiar y descifrar el código de cómo maximizar la eficacia del equipo. Los resultados mostraron que para una buena construcción de equipos,  la calidad de la colaboración no reside en las relaciones y la confianza, sino en el enfoque de la motivación individual.

Este resultado se extrajo de una investigación de 125 equipos, donde los cuestionarios revelaron que los miembros del equipo sentían la mayor claridad sobre sus objetivos individuales, y sentían un fuerte sentido de identificación con la labor de la que eran responsables. Analizando las bases de datos de encuestas, los puntos que destacaron fueron la “orientación de acción” y “enfoque de resultados”.

Irónicamente y delante de los resultados, se dieron cuenta que la excelencia de los trabajadores en sus puestos de trabajo y el refuerzo de la dirección en ellos era el precursor de la falta de colaboración. La colaboración era percibida como desordenada, haciendo que disminuyera el rendimiento y ofrecía pocas recompensas tangibles.

Ante esta situación, debían hacer un marco para hacer que la colaboración fuese clara, especifica y conveniente (la colaboración se debe lograr). Para ello, el núcleo del marco fueron dos preguntas: ¿Por qué su colaboración es esencial para lograr sus resultados empresariales? y ¿Qué trabajo, qué tareas específicas, requeriría colaboración para lograr esos resultados?, donde fue probado en el equipo de liderazgo de Mars PetCare China.

A lo largo del siguiente año los resultados fueron increíbles. El crecimiento de Mars PetCare China se había disparado un 33% y su principal comida para perros un 60%. Fue la primera vez en ocho años que habían cumplido sus compromisos financieros con la corporación. El propio gerente dijo que contribuyó “masivamente” el trabajo conjunto bajo el nuevo marco. Su propósito de equipo había centrado su colaboración en las cosas que más importaban a los resultados que habían planeado. El sentido de responsabilidad por su trabajo conjunto, basado en los acuerdos que forjaron, hizo que sus relaciones de trabajo fueran mucho más productivas de lo que habían sido.

De esta experiencia Mars Inc. Aprendió que para que la gente trabajara junta, tenían que dejar que ellos descubrieran cómo eso realmente mejoraría los resultados.

A partir de 2012 y en un plazo de dos años, el Marco de Colaboración de Alto Rendimiento de Marte se había hecho viral en toda la empresa.

Las relaciones fuertes y la confianza importan en la colaboración, pero no son el punto de partida. Para la construcción de buenos equipos deben contar con los resultados de personas dedicadas esforzándose juntas. Conectar la colaboración al éxito de los miembros es lo que desbloquea el trabajo en un equipo de alto rendimiento.

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Consigue tus objetivos con equipos pequeños

Un objetivo importante en la mayoría de las grandes empresas es mejorar la productividad. Los beneficios se consiguen mejorando los procesos que dirigen la empresa y la cambian. Hay muchas razones por las que grandes programas fallan, pero una causa potencial es que simplemente se descomponen bajo su propio peso. Una forma de mejorar la efectividad de los proyectos es reducir el tamaño de los equipos y así tener equipos pequeños y ágiles.

Los equipos más pequeños se mueven más rápido, reiteran a una frecuencia más alta e innovan más para la empresa. Cuando Facebook compró WhatsApp por $ 19 mil millones, los 32 ingenieros de la compañía crearon una plataforma que fue utilizada por 450 millones de usuarios. Muchas de las compañías de tecnología más grandes crearon sus primeros productos exitosos con equipos de menos de 10 personas.

Jeff Bezos instituyó una “regla de dos pizzas” en los primeros días de Amazon. Su decreto fue que cualquier equipo que no pudiera ser alimentado por dos pizzas era demasiado grande. En concepto, es bastante fácil comprender cómo un equipo más pequeño puede ser más efectivo, ya que la comunicación es más fácil y la toma de decisiones se puede realizar más rápidamente.

Pero en la práctica, ¿cómo pueden los gerentes aprovechar esta técnica en grandes organizaciones? Te presentamos 10 maneras para conseguir que los equipos pequeños y ágiles logren una mayor productividad para la organización.

  1. Haz que los problemas grandes sean más pequeños

Cuando haces un seguimiento de un programa importante y va creciendo, a veces se llegan a objetivos que no eran los esperados. Este efecto de crecimiento se multiplica a medida que crece el tamaño del programa y del equipo que lo respalda.

Una forma de controlar este aumento de peso natural del programa es dividir el proyecto desde el principio en problemas discretos que pueden ser resueltos por equipos más pequeños. Con un buen enfoque de liderazgo, incluso los problemas grandes y complejos se pueden dividir en partes separadas y alcanzables que un equipo pequeño puede asumir y sobrepasar fácilmente.

  1. Asegúrate de que ningún miembro del equipo sea indispensable

Es importante administrar activamente fuera de las personas “indispensables” en sus proyectos de cambio y transformación. Las decisiones importantes de un solo hilo para cualquier persona crean un único punto de falla para el equipo. Como resultado, los proyectos y las innovaciones avanzan a un ritmo más lento y operan con mayor riesgo. Los equipos pequeños permiten dar pasos más fácilmente para entrenarse de forma cruzada como una forma de administrar este riesgo.

  1. Adopta decisiones con un solo paso

Los equipos grandes son conocidos por necesitar varios pasos para tomar la mayoría de las decisiones. Rara vez llegan a una solución en la primera reunión, y generalmente llevan a reuniones adicionales.

Un pequeño equipo puede atajar estos problemas mucho más fácilmente. Se necesitan menos personas presentes para tomar decisiones, y los presentes suelen estar mucho más involucrados en los detalles del problema.

Cuando formes un equipo por primera vez, dedica tiempo a determinar qué tipos de decisiones puede tomar cada miembro del equipo por sí mismo.

  1. Genera confianza

No hay nada más poderoso en un equipo que la confianza. Acelera el progreso, mejora la calidad y reduce el riesgo de ejecución. Los equipos más pequeños permiten a los líderes pasar más tiempo con cada persona, conociendo sus fortalezas, debilidades y metas profesionales.

Una actividad de equipo fuera del trabajo puede ir muy bien. A veces, la confianza se construye en una bolera, en un campo de paintball, en una cancha de básquet o simplemente disfrutando de una buena comida.

  1. Se menos formal al compartir información

Las presentaciones son una herramienta increíble para comunicar ideas complejas, pero también son un gran gasto de tiempo para los equipos. Al pasar a equipos más pequeños y más enfocados, puedes reducir, si no eliminar, la necesidad de la comunicación estructurada que proporciona una presentación.

Un equipo pequeño y enfocado puede reemplazar fácilmente una presentación formal y una plataforma de diapositivas que requiere horas para crear con una sesión de pizarra donde el problema y la solución se diagraman en tiempo real. Obtienes soluciones más rápidas y mayor alineación en todo el equipo.

  1. Aumentar la visibilidad (y la responsabilidad)

Es bastante fácil esconderse en un equipo grande.

Con equipos pequeños, esconderse es casi imposible. La falta de contribución se nota de inmediato, y aquellos que no contribuyen a hacer avanzar la pelota pueden ser retirados del equipo mucho más fácilmente porque hay pruebas directas de que no están agregando valor.

  1. Limitar reuniones sincrónicas innecesarias

Los equipos pequeños pueden evitar las llamadas de conferencia porque se comunican a menudo, a través de múltiples canales, tanto digitales como en persona. Los equipos grandes no interactúan tanto y, por lo tanto, necesitan actualizaciones periódicas para volver a sincronizarse con los objetivos y garantizar que la información se comparta de manera efectiva.

  1. Enfócate menos en el seguimiento del progreso del proyecto

Los responsables de proyecto viven para rastrear las cosas. Hacen listas de tareas y rastrean el progreso en contra de ellas. Un responsable de proyecto efectivo es capaz de actuar como aceite para un gran equipo de proyecto, reduciendo la fricción solo cuando amenaza con afectar a la entrega.

Esto es aún más pronunciado en los equipos más pequeños, que se comunican a un ancho de banda tan alto que todos saben qué tareas están detrás y qué se debe hacer para que vuelvan a encarrilarse.

  1. Trabaja más fácilmente con otros equipos

Para evitar las fricciones entre los diferentes equipos, es importante elaborar “contratos” entre equipos que describan claramente sus mandatos individuales, expliquen cómo interactuarán e identifiquen en qué pueden confiar el uno para el otro y cuándo.

Un enfoque en la gestión de dependencias clara y concisa aumenta la transparencia al tiempo que garantiza que cada equipo pueda centrarse en lograr los objetivos específicos que se le han asignado.

  1. Acepta la tecnología de forma rápida y eficaz

Los equipos más pequeños y empoderados que tienen el control de su propio destino empiezan a ver cómo aprovechar la tecnología para mejorar el mundo que ahora controlan más rápidamente.

A medida que la tecnología se vuelve más modular y flexible y las organizaciones adoptan técnicas de entrega ágil, es probable que los conceptos descritos anteriormente se vuelvan más generales.

Si deseas reducir el riesgo de ejecución, aumentar el ritmo de la innovación y entregar más rápido, convierte tu gran proyecto en un conjunto de proyectos más pequeños y deja que los equipos se pongan a trabajar.

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Cómo fomentar la innovación en tu equipo

La experimentación abierta es fundamental para cualquier equipo que se tome en serio la innovación. Pero ¿qué actividades y comportamientos fomentan realmente la experimentación y aseguran que las nuevas ideas vean la luz del día?

Si bien no hay una viñeta mágica o una iniciativa única que haga que una organización se convierta en un centro de innovación de la noche a la mañana, aquí dejamos algunas formas de empezar:

1- Siéntete cómodo con el fracaso

Si examinas cualquier startup de 10 personas que haya desplazado a un titular de la industria en los últimos 20 años, seguro que encontrarás una organización con un líder que se enorgullece de sus fracasos y de sus éxitos.

Si, a través de nuestras acciones, alentamos a nuestros compañeros a temer el fracaso, simplemente no lo harán. Debes extender los límites de tus capacidades o los límites de tu imaginación para conseguir innovación. Janelle Sallenave, ex Jefa de Atención al Cliente en Uber, dijo: “Esta es una compañía que está obsesionada con lo que llamamos experimentos. Se alienta a todos a hacer lo que sea que estén trabajando, a volver a imaginar cómo podría ser mejor, diferente, más barato, más rápido, sea lo que sea … “.

Las organizaciones deben plantearse cómo sus líderes están fomentando la experimentación y el fracaso y hacer los ajustes necesarios. Desde algo tan simple como escuchar el lenguaje con el que responden las personas mayores cuando se enfrentan a una nueva idea, a temas más complejos como volver a evaluar la estructura de incentivos en los paquetes de compensación para empleados. Ya sea que un colega proponga una pequeña mejora organizativa o un importante pivote técnico que define a la industria, debe tener la expectativa de que su equipo, desde el C-Suite hasta su supervisor inmediato, medirá su desempeño por su nivel de ingenio e iniciativa y no por su habilidad para jugar a lo seguro.

2- Haz del macromanagement un principio básico

Cuando les decimos a las personas que hagan su trabajo, tenemos trabajadores. Cuando confiamos en que las personas hagan el trabajo, obtenemos líderes “.

El macromanagement, o macrogestión, no solo es fundamental para fomentar una mentalidad de liderazgo, sino que también desempeña un papel importante para ayudar a fomentar la creatividad en tu equipo. Las personas necesitan tener un sentido de propiedad para permitirse probar cosas que no han probado antes, y dejar que sus ideas se conviertan en soluciones prácticas. Para ayudar a lograr esto, debes permitir que las nuevas iniciativas se ejecuten independientemente de la forma habitual de hacer negocios.

Algunas empresas han tenido éxito debido en gran parte a su capacidad de “incorporarse” a las empresas en las que encuentran un equipo interno con una buena idea, los sacan de la compañía, los financian de la misma manera que lo haría un inversor de riesgo típico y luego los traen de vuelta a la empresa una vez que el producto se ha desarrollado a un cierto nivel.

Si bien es extremo permitir que un equipo tenga la completa toma de decisiones en su proceso de desarrollo de productos, vale la pena señalar que un gran contribuyente a las iniciativas de innovación internas fallidas es la falta de experimentación verdaderamente abierta. Si las organizaciones de hoy optan por comprender esta dinámica y realizan cambios proactivos que eliminan la microgestión en sus equipos, tendrán más posibilidades de permitir el florecimiento de nuevas ideas.

3- Defiende la búsqueda de intereses externos

El hecho de que los empleados lleven sus intereses externos al trabajo es muy importante cuando se trata de mejorar la satisfacción general en el trabajo. Sin embargo, la satisfacción de los empleados es solo un posible efecto secundario de esta práctica.

Cuando las personas saben que pueden compartir abiertamente sus intereses extracurriculares con sus colegas y se les alienta a expresar su ser auténtico en su entorno laboral, se ven a sí mismos como algo más que la forma en que sus títulos de trabajo los definen. Y esa es una condición previa para permitir que las nuevas ideas se compartan libremente en tu organización.

Los gerentes deben tener cuidado de no disuadir a los miembros del equipo de pasar un tiempo significativo fuera de las horas de trabajo en proyectos externos, incluso si parecen no tener nada que ver con mejorar las habilidades básicas que los harán exitosos en sus respectivos roles. Alentar a los miembros del equipo a obtener perspectivas externas que no tienen nada que ver con su trabajo puede ayudar a los equipos a generar nuevas ideas de manera que no se puedan predecir.

La revolución científica no ha sido una revolución del conocimiento. Ha sido sobre todo una revolución de la ignorancia. El gran descubrimiento que lanzó la revolución científica fue el descubrimiento de que los humanos no conocen las respuestas a sus preguntas más importantes. Del mismo modo, los líderes deben reconocer que no tienen todas las respuestas y dejar que sus equipos intenten encontrarlas.

Si las organizaciones desean ver más innovación, los líderes tienen que confiar plenamente en sus equipos para probar cosas nuevas y luego apartarse de su camino.

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