Líder: Cómo hacer de la amabilidad un principio básico de tu empresa

Líder: Cómo hacer de la amabilidad un principio básico de tu empresa

Estamos viviendo tiempos duros, mezquinos y divisivos. Pero, así como la mala conducta tiene tendencia a extenderse y propagarse, también lo hace la buena conducta. La amabilidad, por ejemplo, resulta ser contagiosa.

En su trabajo, el psicólogo Jamil Zaki habla de la “conformidad positiva” y de cómo, en sus estudios, participantes que creían que otros eran más generosos, se hicieron más generosos, sugiriendo así que la amabilidad es una conducta contagiosa y que puede transmitirse en cascada entre las personas, adoptando nuevas formas.

Esta visión puede aplicarse a las empresas. Muchos líderes buscan en sus empleados esa amabilidad aplastante para impresionar a sus clientes y la tratan como una cuestión de políticas y procedimientos. En realidad, la manera de desatar la amabilidad en una organización es tratarla como un contagio y crear condiciones bajo las cuales todos la atrapen.

No existe un proceso científico para inspirar a una persona a hacer algo extraordinario. La única manera de conseguirlo es educar a la gente, excitarla, incitarla. Darles permiso para estar a la altura cuando sea necesario. Darles un voto de confianza.

Por otra parte, resulta más natural que los empleados de primera línea se muestren amables con los clientes si se sienten motivados por un verdadero orgullo por lo que hacen. Pero ¿cómo podemos conseguir que las personas se sientan realmente orgullosos de la marca? Implicar a los trabajadores con la marca, permitir que éstos prueben los productos y los servicios y experimenten la experiencia cliente de primera mano.

Además, fomentar que los trabajadores pueden recoger y compartir sus experiencias genera en ellos un elevado compromiso con la compañía.

En definitiva, los líderes no deben olvidar que “no se puede ordenar a las personas que sean amables, pero sí se puede provocar un contagio de la amabilidad”.

Liderazgo

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Planeando el futuro del trabajo

Planeando el futuro del trabajo

Según la revista MIT Sloan Management Review, una de las tareas pendientes de nuestra sociedad actual es el trabajo de preparación tanto de las organizaciones como colectivo, como de las personas trabajadoras a nivel individual, para la adaptación al entorno empresarial digital, ya que las tecnologías digitales están irrumpiendo en la forma y en los procedimientos en que se realiza el trabajo produciendo cambios constantes y a pasos agigantados.

Así pues, tal y como sugiere MITSloan debemos dejar de enfocarnos en buscar trabajo dentro de las brechas que la tecnología.

Es por ello que hay que considerar y tener muy presente en cómo la tecnología afectará a las carreras profesionales y al trabajo en las organizaciones, por lo que resulta primordial que los ejecutivos planeen este futuro inmediato.

Una de las áreas de trabajo identificadas en que las personas quedan calificadas como superiores a las computadoras según algunos expertos han identificado, son los trabajos relacionados en que la persona se involucra no tanto con su cabeza sino con su corazón, es decir en aquellos en donde la parte emocional tiene un componente mucho más importante que las tareas cognitivas y/o operativas, como los trabajos relacionados con la atención y el cuidado interpersonal.

Una frase que refleja muy bien esta situación es la siguiente: “durante muchos siglos solíamos trabajar con nuestras manos, ahora toca con nuestras cabezas.” Las máquinas no tienen ni tendrán corazón, este hecho precisa de nuestra conciencia para poder planear mejor eltrabajo del futuro en que la persona como ser emocional característico que es, pueda desarrollarse al margen de los nuevos avances tecnológicos.

Otra de las áreas en que las máquinas producidas por la era digital no podrán abarcar, son aquellas en que se requiera de curiosidad, característica innata del ser humano, así como su habilidad para hacer preguntas, imaginar y crear. Por ello el ser humano es quién provoca la continua evolución y avance tecnológico, debido a que somos los que identificamos las necesidades y por ende somos los preparados para poder detectar y analizar los deseos que todavía no se han satisfecho.

Así pues, el trabajo no se extinguirá, sino que se irá modificando y cambiando, con lo cual el humano necesitará estar en continuo aprendizaje para poder estar preparado en todo momento y así poder reconducir las carreras profesionales a medida que sus habilidades se desvalorizan. Los cambios que se produzcan en la trayectoria profesional irán de la mano de los cambios en el panorama tecnológico.

RRHH, Recursos Humanos

Líder, trabaja tu inteligencia emocional

Líder, conoce los 12 elementos de la Inteligencia Emocional

Muy a menudo se define la inteligencia emocional de ciertos líderes de una manera demasiado limitada. En estos casos, se enfoca demasiado a la sociabilidad, la sensibilidad y la simpatía de la persona, dejando de lado elementos clave de este tipo de inteligencia, que harían a un líder más fuerte y efectivo.

Según estudios de la HBR destaca algunas de las habilidades de las que puede carecer un líder amable y positivo: la capacidad de dar un feedback difícil a los empleados, el coraje para molestar y conducir al cambio, la creatividad para pensar “fuera de la caja”. Pero estas carencias no son el resultado de la Inteligencia emocional de este tipo de líderes, sino la evidencia de que sus habilidades en IE son desiguales.

En los estudios y modelos desarrollados en los últimos años sobre inteligencia emocional y las fortalezas para el éxito del liderazgo, se ha observado que una variedad equilibrada de capacidades específicas de IE es necesario para que un líder pueda enfrentarse a desafíos difíciles.

Hay muchos modelos de inteligencia emocional, cada uno con su propio conjunto de habilidades. Una de las propuestas define 4 dominios de este tipo de inteligencia: la autoconciencia, la autogestión, la conciencia social y la gestión de las relaciones.

Dentro de estos cuatro dominios encontramos los 12 elementos o capacidades aprendidas y aprendibles que permiten un desempeño excelente del liderazgo, entre las que se incluyen la empatía, la perspectiva positiva y el autocontrol, así como los logros, la influencia, el manejo de conflictos, el trabajo en equipo o el liderazgo inspirador. Tanto las primeras como las segundas requieren un alto compromiso con las emociones y, como tal, deberían ser parte de las prioridades de desarrollo de cualquier líder.

Softskill

Por ejemplo, un líder con fuerza en el manejo de conflictos estaría capacitado para dar a las personas feedbacks desagradables. Y, si estuviera más inclinado a influir, querría proporcionar esa retroalimentación difícil como una forma de dirigir sus informes directos y ayudarlos a crecer.

Frente a un compañero o empleado que es dominante y abrasivo, con un equilibrio más amplio de las habilidades de la IE, el líder podría plantear el problema directamente a la persona, recurriendo al autocontrol emocional para mantener a raya su propia reactividad mientras le expresa lo que no funciona. También podría recurrir a la estrategia de influencia.

Del mismo modo, un líder con una capacidad de liderazgo inspirador tendría más éxito en impulsar el cambio. Un líder con esta fuerza puede articular una visión o misión que resuena emocionalmente tanto con ellos mismos como con aquellos a quienes lideran, lo cual es un ingrediente clave para reunir la motivación esencial para ir en una nueva dirección. De hecho, varios estudios han encontrado una fuerte asociación entre la IE, el impulso al cambio y el liderazgo visionario.

Para sobresalir, los líderes deben desarrollar un equilibrio de fortalezas en el conjunto de competencias de la IE. Cuando hacen eso, los resultados de sus compañías son excelentes.

¿Cómo puede un líder saber dónde necesita mejorar su IE, especialmente si siente que es fuerte en algunas áreas?

El simple hecho de revisar las 12 competencias en su mente puede darle una idea de cuáles puede necesitar desarrollar en mayor medida. Por otra parte, hay una serie de modelos formales de la IE, muchos de ellos con sus propias herramientas de evaluación. Se recomiendan las evaluaciones exhaustivas que recopilan tanto las autoevaluaciones como las opiniones de otras personas. Esta retroalimentación externa es particularmente útil para evaluar todas las áreas de la IE, incluida la autoconciencia.

Se ha encontrado que las evaluaciones que incorporan observaciones sistemáticas y anónimas del comportamiento del líder realizadas por personas que trabajan con él, no se correlacionan bien con el coeficiente intelectual o la personalidad, pero son los mejores indicadores de la efectividad de un líder, el rendimiento real del negocio, el compromiso y satisfacción laboral. Según la investigación, cuanto más grande es la brecha entre las autoevaluaciones de un líder y la forma en que otros lo ven, menos fortalezas de la IE muestra el líder, y más pobres son los resultados comerciales.

Estas evaluaciones son fundamentales para una evaluación completa de su la inteligencia emocional de un líder, pero incluso comprender que estas 12 competencias son parte de la IE es un primer paso importante para abordar las áreas donde ésta está en su punto más débil. El coaching es el método más eficaz para mejorar en áreas con déficit de IE.

Incluso las personas con muchas fortalezas aparentes de liderazgo pueden soportar comprender mejor aquellas áreas de la IE en las que tenemos espacio para crecer.

Para ser un buen líder no debes cambiar tu desarrollo asumiendo que la IE se trata de ser dulce y astuto, o que tu IE es perfecta o, lo que es peor, suponiendo que la IE no puede ayudarte a sobresalir en tu carrera.

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Conducir el cambio a partir de un programa corporativo

Conducir el cambio a partir de programas corporativos

Las direcciones ejecutivas de las grandes empresas están introduciendo cada vez más programas como forma de fomentar la innovación estratégica.

Es importante adecuar el diseño del programa corporativo con los resultados deseados, según los objetivos de la compañía: impulsar el rendimiento, mejorar los modelos empresariales o establecer nuevas direcciones de crecimiento.

¿Y tú? ¿Tienes claro cuál es el programa corporativo que necesitas?

Los programas corporativos actúan como vehículos clave para la renovación. Las direcciones de las compañías utilizan estos programas como herramienta para comunicarse internamente con sus empleados y comunicarse externamente con analistas y accionistas. En estos programas también se planea introducir cambios importantes en sus organizaciones para impulsar las áreas clave de sus compañías.

Se ha comprobado que las direcciones ejecutivas de las compañías utilizan tres diseños diferentes para los programas corporativos: la división de metas, el equipo de tareas y la superposición. ¿Qué estrategia utiliza cada programa?

División de metas. Es idóneo aplicar el enfoque de división de metas cuando el programa corporativo esta enfocado a la optimización de actividades.

Se trata del enfoque más sencillo, el modo de aplicación se basa en la división de los objetivos generales (por parte de la dirección de la compañía) y se les asigna un programa de metas específicas que son designadas a cada gerente de la unidad de negocios. Aunque permanecen en sus roles anteriores, estos gerentes dedican parte de su tiempo a contribuir a el programa tratando de alcanzar los objetivos que se le han asignado.

Fuerza de trabajo. El contexto adecuado para aplicar este programa se considera cuando la dirección ejecutiva conduce un número pequeño de temas que son distintos pero adyacentes a la estrategia existente al marco de referencia. En esta opción la dirección ejecutiva de la organización crea un grupo de trabajo (normalmente llamado “oficina de programas”) en los que hay especialistas altamente cualificados. Este equipo será el responsable de realizar los objetivos del programa corporativo de la compañía.

El equipo de tareas aporta habilidades especializadas a la línea de la organización que no estarían disponibles sin este soporte corporativo. Por otro lado, sirve como los “ojos” de la dirección ejecutiva monitorizando el proceso y avisándole de cualquier desviación del rendimiento.  Sin embargo, la dirección ejecutiva necesita la participación de la organización para integrar estrechamente el programa corporativo con las operaciones o tareas que se llevan a cabo.

Superposición. El programa de superposición aparece especialmente en dos circunstancias: cuando el objetivo es implementar un cambio radical o cuando el objetivo es fomentar la integración entre unidades en organizaciones muy divididas.

Se empieza creando un equipo de tareas o un programa de oficina. El programa de oficina puede actuar a través de las existentes estructuras organizativas y tiene la orden de participar plenamente en la organización en general i ignorar la gestión de selección de temas. Los objetivos de estos programas corporativos se persiguen o se pretenden alcanzar a través del contacto total entre la oficina del programa y la línea de la organización.

Sin embargo, se tiene que tener en cuenta que, para todas las organizaciones, el primer paso y más importante a dar para empezar a implantar un programa corporativo se trata en decidir cuál de los tres programas puede desafiar sus objetivos y garantizar su resultado.

Innovación

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Líder, ¿cómo encauzar una conversación difícil?

Líder, ¿cómo encauzar una conversación difícil?

A pesar de nuestras mejores intenciones, las conversaciones con frecuencia pueden virar hacia un territorio difícil, produciendo frustración, resentimiento y una pérdida de tiempo y esfuerzo.

La inflexibilidad conversacional puede hacer casi imposible liderar el cambio. En lugar de motivar y facilitar el progreso, exaspera y agota a su equipo. Para tener conversaciones más efectivas, es necesario agregar más herramientas de conversación y aprender a usarlas con habilidad.

A continuación, se muestran ocho estrategias que se pueden utilizar para encarrilar las conversaciones y luego avanzar.

    1. Cambia la relación de “oposición” a “asociación”. En medio de una conversación difícil, es fácil ver a tu compañero de conversación como tu oponente. Intentar reposicionarse, tanto mental como físicamente, para estar al lado de la otra persona, de modo que se centre en el mismo problema es clave. En lugar de acercarse a las conversaciones como un asalto frontal a un edificio vigilado, es mejor llamar cortésmente a la puerta del castillo, donde es más probable ser bienvenido.

    1. Replantea tu propósito de “convencer” a “aprender”. Las conversaciones a menudo se desvían cuando intentamos que alguien adopte nuestra visión o enfoque. Cuando nuestro propósito es hacer que otra persona vea las cosas a nuestra manera, es probable que se resistan, y la discusión bloquea el aprendizaje y envía las conversaciones a una zanja. No importa lo bien hablados y lógicos que podamos ser, no podemos entender y resolver el problema sin explorar cómo lo ve la otra persona. Cada vez que usamos la persuasión como su objetivo conversacional, se vuelve ineficaz. El cambio consciente a un modo de aprendizaje nos ayuda a obtener la perspectiva que necesitamos para ser creativos, colaborar y avanzar la conversación.

    1. Verbaliza tu intención. La transparencia ayuda a facilitar conversaciones productivas. Comparte tu propósito y lo que esperas lograr con tu interlocutor. Pregunta qué les gustaría obtener de la conversación. Se explícito, no solo sobre el tema y el resultado deseado de la conversación, sino también sobre el proceso.

    1. Evita suposiciones. Pregúntale a alguien que acaba de tener una conversación difícil qué salió mal, y es probable que te describan lo que creen que estaba en la mente de la otra persona: “Está totalmente concentrado en su propia carrera y no le importa si el equipo tiene éxito”, por ejemplo. Las suposiciones que hacemos sobre las intenciones de otra persona generalmente revelan más sobre nosotros mismos que sobre lo que sucede en su mente. Hacer suposiciones también limita nuestra efectividad porque nos impide entender completamente la situación y reduce el rango de soluciones que consideramos.

    1. Examina la perspectiva del otro con franqueza y curiosidad. Para comprender la perspectiva de tu compañero de conversación, es necesario desactivar la actitud defensiva y activar la curiosidad. Evita hacer preguntas importantes y cerradas y haz preguntas abiertas.

    1. Reconoce tu parte. Es muy fácil identificar lo que la otra persona ha hecho mal, pero es mucho más difícil identificar la propia contribución al problema. Pero reconocer tu parte demuestra cómo asumir la responsabilidad y alienta a otros a hacer lo mismo.

    1. Aprende tus A-BCDs (E-CDDm). Se han identificado cuatro comportamientos de comunicación que descarrilan las conversaciones de manera consistente, conocidos como “los cuatro jinetes del apocalipsis”. Es importante aprender a: Evitar la Culpa, el Desprecio, estar a la Defensiva y ser un “Muro”. La actitud defensiva aparece cuando negamos la responsabilidad de nuestra propia contribución a la conversación difícil. El “muro de piedra” puede tomar varias formas, incluida la pasividad, evitar un tema determinado, negarse a participar o contribuir a la discusión, o retener información relevante. Si te involucras en alguno de estos comportamientos, es importante volver a concentrarse en lo que se está tratando de lograr y recordar que examinar los problemas difíciles con franqueza y curiosidad, aunque a veces sea incómodo, es clave para tener conversaciones productivas. Discute los cuatro comportamientos con su equipo y acepta que os responsabilizarán mutuamente por evitarlos.

  1. Busca información para resolver problemas. Los seres humanos estamos motivados para preservar y proteger nuestra autoestima, por lo que la retroalimentación puede ser difícil de recibir. Tendemos a rechazar la información que amenaza nuestra identidad y, por lo tanto, no aprendemos de ella.

La práctica de cualquiera de estas técnicas aumentará tu capacidad para tener conversaciones productivas sobre incluso los problemas más difíciles o polémicos. El objetivo es incorporar las ocho en tu repertorio, aumentar tu agilidad conversacional y mejorar tu capacidad para influir en sus colegas.

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