por Valuexperience Community Manager | Feb 22, 2017 | elearning, Ventas
Muchos directivos y equipos de RRHH a aspiran a la eficiencia, la innovación y la competitividad que la transformación digital puede ofrecer. El camino hacia la transformación, es arriesgado, de hecho, en la gran mayoría de los casos, las organizaciones, cometen errores. A menos que la transformación esté bien planificada, ejecutada y respaldada con entusiasmo por la alta dirección la transformación no puede realizarse correctamente.
Existe una clara confusión entre la identificación de mitos y Realidad sobre la transformación digital:
La mayor parte del poder de transformación proviene de una tecnología operativa tradicional, y no de la tecnología emergente y disruptiva. A menudo es más fácil lograr el impacto con tecnologías ya de uso generalizado que con tecnologías emergentes, por el simple hecho de que las personas son más receptivas a lo conocido y la mayoría de veces no sabemos maximizar su uso.
¿A qué es debido? Muchos procesos y modelos de negocio están obsoletos. Aunque las tecnologías emergentes han ayudado a Uber y Airbnb a aumentar su visibilidad, sus ganancias más significativas provienen de aprovechar las tecnologías de redes tradicionales que ya están en manos de los consumidores y empoderarlos a usarlas: teléfonos móviles, RRSS, APPS y sitios web, optimizados para transacciones rápidas y seguimiento de localización.
¿Cuántas empresas exitosas han transformado verdaderamente sus modelos de negocio? Las empresas con pérdidas están mucho más motivadas para transformarse, simplemente porque necesitan cambiar algo y rápido. Las empresas exitosas, especialmente si son empresas públicas, son comprensiblemente cautelosas con respecto al cambio.
El cambio es costoso, lento, inexacto y tiende a generar resistencia.
Históricamente, los “rompedores” de la industria han sido a menudo startups que hacen apuestas audaces en viejas industrias. Los ejemplos incluyen ahora gigantes del mercado como Google, Airbnb Uber y Lyft, Amazon, y Netflix.
Mientras que los líderes del mercado dan por hecho que son innovadores generalmente son las organizaciones menos probables al cambio las que generan la innovación.
La disrupción rara vez proviene de compañías establecidas con flujos de ingresos consistentes y rentables.
Hay una gran brecha entre lo que dicen los ejecutivos sobre la transformación digital y lo que hacen. La transformación digital requiere un fuerte apoyo de la alta dirección. Muchos ejecutivos son sospechosos de los esfuerzos de cambio de riesgo que podrían afectar su estatus en la empresa. Muchos ejecutivos también son desafiados por la complejidad de los proyectos de transformación digital, especialmente cuando aprenden cuánto tiempo toman. Y mientras que el concepto de transformación digital puede ser vendido en la cadena de gestión, simplemente vender el concepto no es suficiente.
Por otra parte, como ya hemos comentado, los ejecutivos son reacios a modificar los modelos de negocio existentes que constantemente están generando riqueza para ellos y sus accionistas.
Para poder hacer frente a los cambios de la Era Digital y sacar el mayor beneficio de ellos, se necesitan lideres capaces de llevar adelante los procesos de transformación y cambio de las organizaciones.
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por Valuexperience Community Manager | Feb 14, 2017 | Habilidades 4.0, Liderazgo
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“Para un líder, es más fácil administrar la transformación cuando el equipo reconoce una amenaza latente y entiende la inminente necesidad de cambio.”
La irrupción de las nuevas tecnologias en nuestro día día nos obliga a convertirnos en protagonistas, en un tiempo de cambio profundo y acelerado. En la actualidad, cientos de ejecutivos de menos de 50 años, están liderando alrededor del mundo procesos de transformación corporativa en sus organizaciones. En esta entrada queremos compartir con vosotros la experiencia de un Líder 4.0 Davor Tomašković (1969), quien ha liderado la transformacion digital de tres empresas en la última decada.
Actualmente Davor Tomašković, es el CEO y presidente del consejo de administración de Hrvatski Telekom (HT) la mayor empresa de telecomunicaciones de Croacia y una filial de Deutsche Telekom. En este post compartimos con vosotros algunas de las lecciones aprendidas por Tomašković.
Tomašković ancló los procesos de tranformación sobre cinco aspectos clave:
- La capacidad de adaptación y cambios como una parte importante de enfoque de gestión.
- Cambios de arriba a abajo.
- El uso del Big Data
- Liderazgo durante la transformación.
- Proyección al futuro y apertura al cambio
1.La capacidad de adaptación y cambios como una parte importante de enfoque de gestión.
¿Por qué es importante actuar rápidamente cuando se desea cambiar una organización?
“La organización madura deberá afrontar el cambio de las nuevas generaciones ya que, sin una acción rápida, la compañía analógica no sobrevivirá.”- Davor Tomašković
Según el CEO, entre los altos directivos se suele preservar el statu quo y no aceptar el cambio. La velocidad, en este caso, era esencial porque las tendencias y las fluctuaciones del mercado ya estaban indicando que, sin un cambio temprano, el rendimiento de la compañía probablemente habría desaparecido en 5 años.
Es particularmente crítico moverse rápido y demostrar éxito temprano cuando la moral de los empleados y la credibilidad de los managers son bajas. También en procesos de transformación es necesario no ser autocomplacientes, vinculando el bajo rendimiento de los empleados solamente a la incertidumbre del sector o a factores externos, buscar que factores que están en tu circulo de ocupación influyen en la situación de la compañia es un aspecto importante.
En el caso de Hrvatski Telekom (HT), si bien era cierto que las empresas de telecomunicaciones en toda Europa estaban en declive, la realidad en HT era que los beneficios caían más rápido que los ingresos porque la empresa no había podido ajustar sus costes. Era importante demostrar esto.
2. Cambios de arriba a abajo.
Todo comienza con los directivos, por eso Tomašković empezó haciendo cambios en la cima. Nunca ha hecho cambios desde abajo hacia arriba.
Para la transformación de HT, reemplazó a cinco de los seis miembros de la junta dentro de su primer año, por la sencilla razón de que no creía que tuvieran la mentalidad correcta o la voluntad de implementar eficazmente el cambio.
«Sin una cupula sensibilizada y comprometida con el cambio, la transformación no logra convertirse en un proyecto real y vital para la compañia»
En todo proceso de transformación hay resistencias, somos humanos… las resistencias cuando se gestionan desde el momento inicial del proceso de transformación, pueden convertirse en un excelente aliado para fortalecer vinculos, implicación y vision compartida. Cuando sabemos que existen y no las sabemos gestionar se convierten en el peor enemigo de un proceso de transformación.
Las resistencias al cambio surgen de nuestros miedos, miedo al futuro, a la supervivencia personal, a romper con un paradigma que hasta hoy nos habia llevado a períodos de bonanza, miedo de no tener los conocimientos que requiere el futuro…. Miedo a «ser descubiertos», en algunos casos la resistencia al cambio surge de asociar “hacer un cambio” con “admitir un error” de una decisión tomada en el pasado.
Un cambio real involucra una conciencia del estado actual, así como también la capacidad de reconocer fallos y oportunidades de mejora.
3. El uso del Big Data
Moverse rápido y ejecutar bien son dos de los ingredientes más vitales de una transformación exitosa. Un tercero es seguir atentamente los hechos cuando se trata de tomar decisiones y no permitir que el instinto tome el control. El uso de Big Data nos ayuda a objetivizar, analizando metricas reales y por consiguiente, formulando conclusiones más acertadas.
Durante años, los managers solían confiar en el instinto y la tradición, utilizando sus propias predicciones personales de cómo pensaban que los competidores y los clientes responderían. En el caso de Hrvatski Telekom (HT), fueron los análisis de sensibilidad basados en hechos los que le permitiron predecir, cuál podría ser el impacto de cualquier movimiento de precios en los volúmenes.
4. Liderazgo durante la transformación.
Las situaciones de cambio son complicadas y requieren mucho esfuerzo y energía. No es posible estar en una situación de transformación sin un líder que guíe y estimule los cambios por venir. Los líderes tienen que estar cómodos con el equipo que los rodea. Deben ser capaces de inspirar en momentos de incertidumbre y ser concientes que los cambios no son simples y seguramente se cometerán errores que se deberán gestionar y volver a encausar.
El mejor estilo de liderazgo fomenta la discusión abierta. Sabe liderar y escuchar, así como también conoce cuáles son las palancas del cambio en su negocio. La colaboración y buena comunicación de un equipo son la clave para seguir adelante con éxito en la planeación en tiempos de incertidumbre.La colaboración y buena comunicación son la base para lograr equipos capaces de innovar.
Según Tomašković, “Cuando surge una mala decisión, nunca vuelvo a investigar para encontrar a alguien más para culpar. Trato de mirar hacia adelante y ver lo que puedo hacer para rectificar la situación, para tomar una nueva decisión que nos pondrá en el camino correcto de nuevo.”
5. Proyección al futuro y apertura al cambio
Hay que arrancar un cambio con velocidad y ejecución con el fin de estimular el movimiento rápido, y ajustar el pensamiento del equipo. El Cambio trae muchas preguntas, y es muy importante identificarlas y responderlas para prevenir posibles barreras futuras al cambio:
¿Para qué cambiamos?
¿Cómo queremos que sea esta compañía en cinco años?
¿Qué vamos a hacer con este cambio?
¿Cuál será el entorno en el que vamos a operar?
¿Cómo nos ajustamos a ese ambiente?
¿Qué necesitamos cambiar a largo plazo?
Es importante transmitir la visión del cambio, es necesario que todos los implicados sepan hacia donde se dirigen, con que herramientas contarán para poder alcanzar la visión y qué ganarán todos con este cambio, tanto a nivel organizacional, de negocio e individual.
Es imposible que las personas que forman parte de una organización ante un proceso de cambio no se pregunten:
¿Qué obtengo yo con este cambio?
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por Valuexperience Community Manager | Feb 3, 2017 | Habilidades 4.0, Ventas
El uso del Big Data y la Analítica de Datos se ha generalizado en el entorno empresarial. Muchas organizaciones han realizado grandes inversiones para poder recopilar y analizar los datos que generan sus clientes. Algunos de los sectores más maduros en la implementación de esta nueva tecnología son las aseguradoras, los gestores de riesgo y los servicios de detección de fraude financiero.
El análisis de los datos generados en las Redes Sociales, el Internet de las Cosas y las bases de datos públicas permite a las organizaciones tener una mayor comprensión del comportamiento de sus clientes. Pero, ¿es posible aprovechar la Analítica de Datos para conocer mejor a nuestros empleados? Aunque muchas empresas han implementado el Big Data en sus departamentos de recursos humanos, todavía no se ha alcanzado el nivel de madurez necesario para aprovechar todo su potencial.
Es cierto que la Analítica de Datos en RRHH es una herramienta de gestión muy novedosa y que acaba de irrumpir en las organizaciones, pero creemos que es necesario aprender de otros sectores que ya han adquirido una experiencia suficiente en la analítica de datos y así evitar los típicos errores de principiante.
Un reciente estudio realizado por MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts), nos muestra 4 lecciones que podemos aprender en recursos humanos en base a la experiencia acumulada en la consultoría de Analítica de Datos centrada en el cliente.
- Administrar y analizar las dinámicas de red de los empleados
Los vínculos sociales, las transacciones de crédito o la pertenencia a diferentes organizaciones son datos muy significativos para explicar o predecir el comportamiento de los clientes de una empresa. Estos principios también pueden aplicarse fácilmente en el análisis de datos en recursos humanos.
En la empresa a nivel corporativo, se puede desarrollar una red social en la que participen todos los empleados, y desde RRHH además de promover la participación activa en la misma, se puede analizar:
- Temas de interes
- Tipos de vinculos que se generen entre empleados (seguimiento de publicaciones, interacción, intercambios de mensajes)
- Nodos de conocimiento
- Colaboracion en proyectos
- Publicación e intercambio de buenas prácticas.
- Uilización de espacios.
- Detección de talento
- Circulos de interacción del talento
Los datos generados por la red corporativa pueden analizarse para determinar su rendimiento e identificar aquellas interacciones más productivas. Del mismo modo, la influencia de la comunidad en red debe tenerse en cuenta ante situaciones de crisis, para prevenir posibles efectos virales o la fuga de talento.
2.Los límites del Big Data y la Analítica de Datos
Los modelos de análisis de datos son herramientas valiosas que ayudan en la toma de decisiones, pero hay que tener en cuenta sus limitaciones y las variaciones constantes del entorno. Es muy importante que los responsables de recursos humanos interpreten de manera crítica los resultados obtenidos en los modelos analíticos y tengan en cuenta las características particulares de su organización y su modelo de negocio.
3. Los modelos analíticos deben aportar nuevas ideas de negocio
Las empresas que empiezan a implementar modelos de análisis de datos suelen centrarse en los aspectos estadísticos, desarrollando modelos excesivamente complejos. El desarrollo estadístico de los modelos es importante, pero los departamentos de recursos humanos deben ser conscientes de otros aspectos como la simplificación de los modelos estadísticos, de manera que todos los actores involucrados puedan entender los resultados e interpretarlos con una visión empresarial adecuada.
Las aplicaciones y los modelos analíticos de recursos humanos deben respetar la privacidad y la responsabilidad ética. La interpretación y la selección de los datos deben ser interpretados con precaución y respetar aspectos como la igualdad de género y la diversidad.
4. Evaluar el impacto real de los modelos analíticos en la organización
Los modelos analíticos enfocados al cliente suelen tener una validez de entre dos o tres años, periodo que también puede trasladarse a los modelos aplicados en recursos humanos. Sin embargo, el impacto que tienen las decisiones de recursos humanos en la organización y en los empleados es muy elevado, de manera que es necesario realizar evaluaciones de los modelos analíticos con una mayor frecuencia.
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