por Valuexperience Community Manager | Sep 23, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo, Ventas
Transformación Digital y Liderazgo 4.0
Se prevé que en el año 2025, la cuarta revolución industrial que está transformando tan firmemente el mundo laboral gracias a la incorporación de la tecnología inteligente hará que las máquinas realicen más de la mitad de las tareas.
Hoy el peso de la automatización en el trabajo es menor, pero el ritmo de inclusión se está acelerando, impactando fuertemente en las empresas y en sus trabajadores. Estos cambios traen consigo problemas, pero también oportunidades, como la generación de nuevos puestos de trabajo, con nuevas funciones. Aun así, a pesar de estimarse un crecimiento neto del empleo, éste no será el empleo que conocemos: tendrá diferente calidad, ubicación, formato y permanencia; se requerirán tareas más especializadas y disposición más flexible.
Pero, hay algo que preocupa: la preparación de los trabajadores para este cambio. Una gran parte de los empleados necesitará reciclar y mejorar sus habilidades para aprovechar al máximo las oportunidades de crecimiento de esta nueva etapa. Para que las empresas sigan siendo competitivas en la Era Digital, pues, es necesario que inviertan en el capital humano, en sus trabajadores.
Además, esta Transformación Tecnológica que viene de la mano de la Era Digital no afectará igual a todos los sectores laborales. Tareas físicas y administrativas sufrirán el remplazo por mano de obra mecanizada, dejando a las personas tareas de productividad.
Se trata de una oportunidad para que las empresas se postulen como organizaciones de aprendizaje y los empleados asuman la formación permanente y el desarrollo profesional y personal. Para ello, el papel del líder será fundamental a la hora de guiar a la compañía en este proceso de cambio y transformación.
Pero no es fácil ser un Líder digital, un Líder 4.0. Para ello se requieren ciertas competencias:
-
- Adaptabilidad y flexibilidad. Para sobrevivir en un mercado cambiante son necesarias ambas capacidades. El líder debe conseguir que su equipo se adapte a un entorno competitivo nuevo y desconocido.
-
- Creatividad. Básica para la innovación, por lo que hace falta buscarla, desarrollarla y promoverla. El líder debe desarrollar el pensamiento creativo aprovechando las nuevas herramientas tecnológicas que le ofrece la Era Digital.
-
- Gestionar y motivar en la incertidumbre. El líder ha de ser capaz de disminuir la incertidumbre inherente a la época actual.
-
- Autoconocimiento. Para que la toma de decisiones del líder sea adecuada, debe conocer qué situaciones y acciones favorecen su claridad mental.
-
- Desarrollo de personas y equipos. El líder 4.0 debe ser capaz de retener el talento y construir equipos flexibles y multidisciplinares.
-
- Impacto e influencia. En un entorno laboral cambiante, es necesario que el líder sepa persuadir e influir en su grupo de trabajo.
-
- Innovación. El líder debe saber gestionar la innovación como motor hacia la Transformación Digital.
-
- Orientación al cliente. El líder debe entender, conocer y satisfacer las necesidades de los clientes de la Era Digital.
- Visión estratégica. El líder ha de identificar las tendencias del sector, así como los cambios que puedan afectar a su área.
Ser un líder de la Era Digital y guiar en la Transformación Digital de tu organización no trata solamente de saber utiliza las herramientas tecnológicas, sino de poseer un conjunto de talentos y habilidades de gestión en un momento de cambio constante.
Descubre el Programa de Liderazgo 4.0 y prepárate para liderar en la Era Digital.
por Valuexperience Community Manager | Sep 23, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Líder 4.0: ¿Qué hace a un director ejecutivo (CEO) exitoso en su organización?
Aspirar a altos cargos dentro de una compañía u organización es un objetivo muchas veces a largo plazo, en el que entran muchos factores de suerte o mala suerte, por lo que es necesario estar preparado para todo. Lo principal: hacer tu trabajo realmente bien, ahora, y eso te impulsará.
Pero las personas que aspiran a lo que denominamos la “C-suite” tiene claros sus próximos movimientos (a corto plazo), saben qué les encantaría ser. Por ello siempre tienen en mente: ¿qué debo hacer para acercarme a mi objetivo? La clave: obtener habilidades y experiencia correctas para el puesto que se desea ocupar en el futuro (próximo).
Pero ¿qué hace falta en el estilo de gestión para llegar a la «C-suite”?
-
- Estilo de liderazgo más progresivo, tratando más la colaboración y la innovación, y no tanto el mando y el control. Muchos líderes acostumbrados a un estilo de liderazgo basado en el mando y el control deben dejarlo atrás porque las organizaciones están creando estructuras organizativas más dinámicas, con diferentes formas de dirigir y gestionar los equipos.
-
- Inteligencia emocional o sintonía con algunas complejidades o psicología de las personas y la forma en que son dirigidas, la forma en que pueden dar lo mejor de sí mismas a la organización.
-
- No tener un ego demasiado grande, dar un paso atrás y aprender de otros con experiencia en las diferentes áreas de la compañía.
- Pensar en la compañía o la organización como un todo.
Poseer estas cualiades o características facilita el camino hacia la «C-suite», pero no lo asegura. Existen 4 maneras o «rutas» a seguir para llegar a escalar y convertirse en director ejecutivo de una compañía:
-
- “Ejecutivo titulado”: Camino sencillo, cuando se crece dentro de una empresa. Se ha tenido una larga permanencia en la compañía y se ha ascendido en diferentes puestos. Puede ser que se haya zigzagueado a través de diferentes funciones para llegar al puesto, pero en realidad toda la carrera ha sido desarrollada por esa compañía.
-
- “Agente libre”: Cuando se ha alcanzado un cierto nivel en una organización y se quiere llegar a la cima y existen ciertos obstáculos en el camino: no se ve un camino hacia la cima o podría haber alguien que ya esté en la fila para ese puesto soñado. Se trata, entonces, de un momento de decisión: ¿Cuándo es el momento adecuado de cambiar y convertirse en el director ejecutivo de otra empresa?
-
- “Fundador”: Se trata de empresarios que estaban en compañías más grandes y, por alguna razón, tienen la pasión por empezar su propia empresa.
- “Líder de salto”: Camino en tendencia, supone el salto de diferentes puestos o niveles hacia la posición de director ejecutivo. Es importante no olvidar que si se va saltar sobre alguien o unos pocos niveles, es necesario tener los seguidores allí. Si se va a ser un líder se quiere a toda una organización detrás, de manera que se necesita contar con el apoyo de empleados, ejecutivos o clientes.
Lo fundamental para poder posicionarse dentro de la “C-suite” es tener un estilo de liderazgo dispuesto a reinventarse, a él y a la compañía. Asegurarse de que está cumpliendo algún legado y respetando algunos atributos de la cultura de la organización, pero dispuesto a reinventar y cambiar otros aspectos.
Además, es necesario, al tratarse de un trabajo increíblemente difícil, la capacidad de recuperación y resistencia para hacer este tipo de trabajo de alta presión, y tener una compresión real del lado más duro y el más suave de los negocios.
Como último consejo: asegurarse de obtener resultado, de tener impacto en cualquier trabajo en el que se encuentre, pero también crear relaciones en toda la organización.
Únete al Programa de Liderazgo 4.0 y prepárate para liderar en la Era Digital.
por Valuexperience Community Manager | Sep 16, 2018 | Liderazgo, Ventas
Liderazgo 4.0: Extender el legado al mundo digital
A pesar de que las empresas establecidas cada vez se están acercando más a la «mayoría de edad» en un mundo digital, también tienen algunos desafíos distintos en comparación con las empresas más jóvenes. Las empresas más antiguas generalmente son menos maduras digitalmente, lo que significa que es más probable que estén en las primeras etapas de la maduración digital. Pero, ¿qué hacer en una empresa establecida que necesita transformarse digitalmente?
Las compañías antiguas pueden, de hecho, aprender nuevas formas y herramientas. El aprendizaje, sin embargo, es una competencia que debe practicarse y cultivarse para que sea efectiva y duradera. De la misma manera, las organizaciones establecidas pueden, y necesitan, aprender a ser más digitales. A veces el aprendizaje requiere «desaprender» para liberarse de las trampas de competencia y los viejos modelos que limitan el pensamiento y el nuevo aprendizaje.
Averiguar cómo remodelar la organización para operar en un entorno competitivo cada vez más definido por las tecnologías digitales es esencial para extender el legado de su organización en los próximos años. ¿Cómo puede hacer eso y qué deben hacer los líderes para ayudar a lograrlo?
-
- Evaluar la madurez digital de su organización. Antes de que su empresa pueda madurar más digitalmente, es importante comprender cuán madura ya es. Aunque hablamos de madurez digital como una construcción a nivel de organización, en realidad, normalmente se distribuye de manera desigual en toda la organización. Por ejemplo, el marketing puede ser relativamente maduro, mientras que ciertas funciones operativas pueden ser menos, o viceversa. Reunir líderes organizacionales para evaluar el estado de la organización o, mejor aún, encuestar a los empleados sobre su percepción de su madurez digital es un buen lugar para comenzar.
-
- Crear una bolsa de pensamiento fresco e innovación. Para superar las trampas de competencia, una de las claves es encontrar y desarrollar bolsas de pensamiento e innovación nuevos y apoyarlos para que sus prácticas se extiendan a través de la organización. Esto significa que los líderes senior, aquellos en la organización que están comprometidos con la inversión y la transformación digital, y los líderes de los bolsillos de innovación necesitan cultivar las condiciones para la experimentación, la asunción de riesgos y la colaboración. Aunque será fundamental garantizar que estas bolsas se extiendan por toda la organización, también es importante protegerlos inicialmente para permitirles establecerse. Deben consistir en equipos interfuncionales que piensen en formas significativas de mejorar la forma en que funciona la empresa, y deberían estar compuestos por voluntarios o empleados que estén positivamente dispuestos a cambios digitales.
-
- Experimentar y aprender. En estas bolsas de innovación digital, comenzar a experimentar con nuevas formas de hacer negocios. Concentrarse en las áreas que la evaluación de madurez digital indica que pueden traer las mayores ganancias. Es posible que la madurez digital se mejore al abordar las áreas de menor madurez que crean cuellos de botella para otras. Informar tanto los éxitos como los fracasos para que el líder y la organización comprendan por qué un esfuerzo tuvo éxito o fracasó.
-
- Utilizar los éxitos para impulsar el cambio en toda la organización. El riesgo de una mentalidad experimental es que muchas empresas se detienen ahí. Piensan que experimentar con empresas digitales las hará más maduras, pero eso solo si los equipos y la mentalidad experimental pueden ser conducidos por el resto de la organización. Deben regresar para influir en el negocio principal, que es clave para madurar más digitalmente. Una vez que estos grupos obtienen éxitos modestos, comienzan a compartir historias de éxito en toda la organización y encuentran nuevos grupos para abordar la causa de la innovación.
- Repetir. La experimentación digital no debe ser un esfuerzo «una vez hecho». Más bien, se trata de desarrollar una cultura de experimentación en la que las nuevas ideas comerciales se prueban y prueban continuamente. Crear e insistir sobre los éxitos y aprender de los errores. Una vez más, la interrupción digital se trata realmente de muchas pequeñas interrupciones que ocurren con el tiempo. Solo desarrollando una cultura de experimentación continua, experimentando con nuevos enfoques y al mismo tiempo respaldando el negocio principal, las organizaciones establecidas pueden mantenerse al día con los cambios que han sucedido y están por venir con respecto a los negocios digitales.
Descubre el Programa de Liderazgo 4.0 y prepárate para liderar en la Era Digital.
por Valuexperience Community Manager | Sep 16, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Liderazgo 4.0: 8 tips para incrementar tu rendimiento
El rendimiento en el lugar de trabajo es algo en lo que todas las empresas se centran. Pero, ¿es el empleado el que termina siendo responsable de ello en la mayoría de los casos? El empleado, al final del día, es responsable de su propio desempeño.
Hay dos cosas en las que pensar si se quiere mejorar el desempeño. Una, hay muchas características individuales que tenemos – inteligencia, partes de la personalidad, cosas que son parte de la educación, el trasfondo – que realmente no podemos cambiar. Contribuyen o disminuyen el rendimiento, y eso es aproximadamente el 50% de lo que influye en el éxito en el trabajo. Pero el otro 50% es completamente controlable por nosotros.
1. El factor más poderoso es establecer menos y mayores objetivos.
La mayoría de nosotros nos ponemos metas en el trabajo, pero no hacemos todo lo posible por conseguirlas. Existe evidencia de que un objetivo más grande ofrecerá un resultado mayor. Pero ¿cómo podemos focalizar en las pocas cosas que importan? Una manera es elegir tres metas realmente grandes y desafiantes preguntándonos: ¿Qué se necesitaría para duplicar el rendimiento del año pasado?
Todos tenemos muchas cosas que tenemos que hacer. Incluso en el trabajo, hay 100 cosas diferentes que nuestro jefe quiere que entreguemos. Pero es probable, para la mayoría de las personas, que solamente tres o cuatro de esas contribuciones sean realmente significativas durante el año. Ese ha de ser el objetivo, y es eso lo que muchas organizaciones no llegan a entender.
2. Comportarse para actuar.
Que los comportamientos realmente impacten en el éxito. La calve está en comprender qué conductas se deben emprender y cuáles van a mejorar el rendimiento.
Si bien no hay un modelo correcto, hay algunos modelos que se han estudiado y validado muy bien, como el liderazgo transformacional y el liderazgo impulsado por el rendimiento. El desafío para muchos empleados es descubrir qué comportamientos de estos modelos de liderazgo en sus empresas, realmente aumentan el rendimiento.
3. Crecer más rápido.
El crecimiento es el objetivo final de cualquier empresa. Pero ¿hay suficientes personas pensando en el crecimiento personal?
Parte del desafío, o parte de la oportunidad, es que si se estructuran los planes de desarrollo individuales con el mismo nivel de especificidad que se estructuran los planes corporativos de crecimiento y desarrollo, probablemente resultaría mucho más fácil entender dónde estan hoy y dónde deben estar.
4. Maximizar el ajuste.
Entendiendo el ajuste en dos contextos diferentes. Ajuste físico y ajuste en cuanto a la forma en que se encaja con la organización. Las organizaciones están evolucionando más rápido que nunca. A medida que evolucionan, van a tener diferentes necesidades de capacidad. Es fundamental vigilar hacia dónde va la empresa y qué capacidades debería tener para lograr un alto rendimiento en el futuro. Solo porque ser bueno en algo hoy no significar que esas mismas capacidades llevarán a un buen rendimiento en el futuro.
5. Fingir.
Las empresas cambian más rápido de lo que lo hacen las personas. Habrá momentos en que se tenga que comportar de una manera con la que no se sienta uno cómodo. Hay que preguntarse: si yo fuera esa persona, ¿qué comportamientos necesitaría fingir? ¿Cómo necesitarías actuar para tener éxito en ese rol? Fingir no significa que ser una persona falsa o tratar de cambiar permanentemente quién se es. Simplemente la empresa puede tener una necesidad única que exige que una manera única de comportarse durante un corto período de tiempo. El rendimiento será superior si se aprende a fingir ese comportamiento por un tiempo.
6. Evitar distracciones
Es decir, evitar pasos y consejos sin soporte científico, sin validez, tácticas que simplemente no van funcionar.
7. Conectar.
Esto tiende a ser el talón de Aquiles del introvertido. Los introvertidos a menudo no están conectados de forma natural para conectarse con los demás. Por ello es muy recomendable para definir claramente las fortalezas de su relación en la empresa. Por muy incómodo que pueda parecer, tendrá un rendimiento superior cuando tenga una red más sólida y la gente sepa más sobre él. Por otro lado, las personas con una red externa más fuerte se moverán más rápido a través de sus carreras por algunas razones muy obvias. Eso puede ser incómodo, pero ahora hay muchas formas nuevas de establecer redes.
8. Comprometerse con el cuerpo.
La calidad y la cantidad de nuestro sueño contribuyen al alto rendimiento en el trabajo. Una herramienta tan simple como un rastreador de sueño, por ejemplo, puede ser una herramienta significativa para ayudarlo a lograr un mayor rendimiento.
Además de estos tips o tácticas, la autoconciencia es fundamental. No se puede encajar en una empresa, saber a qué conductas enfocarse, a menos que se sepa dónde se encuentra uno hoy. Para ello algo muy útil es preguntarse: ¿cómo te perciben las personas? Para mucha gente, eso es realmente aterrador. Pero un buen punto de partida es mejorar en una sola cosa: «Si voy a ser un mejor líder, ¿cuál es la única cosa que podría hacer de una manera un poco diferente en el futuro?».
Trabajarás esta y otras habilidades fundamentales del líder 4.0 en el Programa de Liderazgo 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Sep 9, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Creando una cultura de liderazgo distribuido
Existe la necesidad de desarrollar una cultura de liderazgo en todos los niveles de la organización. Convertirse en una organización más madura digitalmente puede no involucrar simplemente cómo lo hace un líder, pero también puede implicar reconsiderar quién debe liderar.
Es más probable que las empresas con madurez digital empujen la autoridad de toma de decisiones hacia los niveles inferiores de la organización para ejecutar mejor en un entorno digital. Más de la mitad de las empresas que están madurando digitalmente lo están haciendo, mientras que menos de una cuarta parte de las empresas en etapa inicial actúan de esta manera.
Las empresas con madurez digital tienen más probabilidades de organizarse en equipos interfuncionales. En un entorno distribuido de toma de decisiones, los empleados individuales deben estar facultados para tomar decisiones y liderar efectivamente. Eso significa que los líderes necesitan cambiar la forma en que conducen desde la creación y el ejercicio de comandos jerárquicos y el control hasta la influencia.
En un mundo que está evolucionando rápidamente, es importante establecer equipos de productos ágiles e interfuncionales que puedan iterar rápidamente en las ideas. Este enfoque permite una mayor retroalimentación, un ritmo de desarrollo significativamente más rápido y prueba y error para finalmente llegar a una solución que sea la mejor para clientes y asociados. Además, los equipos toman riesgos más inteligentes y son más creativos en la forma en que cumplen sus objetivos.
Una desconexión en el liderazgo a diferentes niveles
Existe una desconexión entre el grado en que las empresas creen que están presionando al liderazgo en comparación con lo que realmente pueden estar haciendo.
Parte de la razón de esta desconexión puede ser que los líderes se sienten más cómodos al hablar sobre empujar la toma de decisiones hacia abajo de la organización que en realidad hacerlo. Los líderes organizacionales no pueden abdicar de las responsabilidades del liderazgo, pero tampoco pueden tener el mismo grado de control que antes y ser capaces de sentir y responder tan rápido como sea necesario en un entorno digital.
Sin embargo, también es posible que los empleados se muestren reacios a dar un paso al frente, especialmente en compañías establecidas. Las barreras organizacionales internas a menudo son el mayor obstáculo para la madurez digital. Por lo tanto, no se trata solo de que las organizaciones presionen al liderazgo, sino que también se trata de que los empleados se pongan de pie para aceptar la mayor responsabilidad que se les exige en los negocios digitales.
“Flash teams”: generación de oportunidades a través del aprendizaje colaborativo
El énfasis en los equipos multifuncionales y el liderazgo ascendente puede parecer como el final de la especialización, pero no tiene porque ser así. La especialización aporta valor a las personas, pero también les brinda nuevas oportunidades de desarrollo.
Los “equipos flash” son alternativas flexibles y adaptables a los flujos de trabajo y roles tradicionales. Siempre que las personas no queden atrapadas en un nicho, pueden usar sus antecedentes para crear un nuevo valor comercial. Los equipos flash prosperan en su apertura a los nuevos resultados y su espontaneidad. Funcionan especialmente bien para proyectos innovadores, donde se crean prototipos. Son equipos computacionalmente guiados de expertos, apoyados por estructuras de equipo ligeras, reproducibles y escalables. Se crean instancias a través de una plataforma web que reúne a los trabajadores y los gestiona a medida que siguen un flujo de trabajo estructurado que define cada tarea y cómo interactúan los trabajadores.
Puedes descubrir más sobre el liderazgo en la Era Digital en el Programa de Liderazgo 4.0.
Comentarios recientes