por Valuexperience Community Manager | Jun 24, 2018 | Liderazgo
Culturas tóxicas: 3 hábitos de liderazgo que las crean
En todos los niveles de los altos mandos de la jerarquía de una organización, las personas que ocupan estos puestos tienen un nivel desproporcionado de influencia sobre las personas a las que dirigen. Aquellos que se encuentran en la parte baja, se basan en los líderes para saber lo que es aceptable y lo que no. Por lo tanto, es una gran responsabilidad para los líderes. No darle la importancia que requiere a este aspecto comporta consecuencias de gran alcance.
Ron Carucci, un consultor con 30 años de experiencia de trabajo con equipos de liderazgo nos muestra los tres hábitos que tienen la influencia más negativa sobre una empresa, y las claves para solucionarlos.
- Prioridades dispersas. Es frecuente que los equipo desaprovechen el tiempo, establezcan reuniones al azar, tengan conversaciones que se desvían del tema sin abordar las cuestiones relevantes. Todo esto puede provocar desorganización, recursos desperdiciados, confusión, etc. Un estudio llevado a cabo por RHR consultores, comprobó que, entre los equipos de liderazgo de alto rendimiento, el 93% prioriza los asuntos importantes y el 96% se enfoca en los temas adecuados. Por el contrario, los equipos de liderazgo de bajo rendimiento, el número se reducen a un 63% y un 53% respectivamente.
Para que los equipos sean eficaces deben tener claras las prioridades y no desviarse de ellas. Se trata de decisiones estratégicamente articuladas.
- Rivalidades no saludables. La competencia entre los equipos de liderazgo no es inusual. Un equipo de líderes excesivamente individualistas que compiten por recursos, estatus, influencia y por el trabajo, pueden fracturar la organización. Con lo cual no resulta una buena estrategia fomentar la competencia en tu equipo, todo lo contrario, puede llevar a comportamientos como el acaparamiento de la información.
Un equipo debe estar alineado, si no la confianza se ve afectada de forma considerable, y operar de forma unificada, es decir, con objetivos compartidos y con una responsabilidad compartida.
- Conflicto improductivo. Cuando el conflicto y la información se manejan mal entre un equipo de liderazgo, el resto de la organización hace lo mismo. El estudio de RHR mostró que el 87% de los equipos de liderazgo de alto rendimiento manejaban los conflictos de manera efectiva y el 82% intercambiaban comentarios constructivos entre ellos. Solo el 44% de los equipos de liderazgo de bajo rendimiento manejó el conflicto de manera efectiva y el 52% intercambió comentarios y fue transparente con la información.En cuanto al rendimiento, la diferencia es importante: entre los equipos de alto rendimiento el compromiso de los empleados es del 87%, frente a un 45% de los equipos de menos rendimiento.
Ron Carucci plantea la siguiente reflexión al respecto: “Si una cámara de video capturara a su equipo de liderazgo en acción durante un día completo, ¿cómo se sentiría acerca de que ese video se utilice como capacitación para el resto de la organización? Servir en un equipo de liderazgo debe ser visto como un privilegio. Y junto con ese privilegio, viene la responsabilidad de comportarse de una manera que estaría orgulloso de que el resto de la organización emulara”.
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por Valuexperience Community Manager | Jun 17, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
¿Por qué la gente con talento no usa su potencial?
Cualquier espectador de la Super Bowl puede darse cuenta de cómo los entrenadores de los equipos hablan entre ellos durante el juego gracias a unos auriculares. De hecho, en la temporada de 2016, la NFL mejoró todas las tecnologías de radio para evitar interferencias y posibles manipulaciones. Estas mejoras no habrían sido posibles sin la participación de Michelle McKenna-Doyle. McKenna-Doyle supo ver cómo muchas personas se esforzaban demasiado en sus puestos de trabajo, no porque no tuvieran el talento, sino porque se encontraban ejerciendo roles poco acordes con sus fortalezas y habilidades, sus talentos. Analizado esta situación, empezó a realizar intercambios de puestos de trabajo, algo que no fue muy bienvenido por muchos. Uno de estos casos fue el de John Cave, VP de tecnología de futbol en la Liga Nacional de Futbol. McKeena-Dooyle fue capaz de visionar un enfoque mejor del que estaba ejerciendo éste de acorde a sus fortalezas: crear un sistema tecnológico que permitiera la comunicación entre entrenadores.
Hace tiempo que los expertos alientan a utilizar los puntos fuertes, nuestros talentos. Esto es muy fácil de decir, pero no tanto de hacer. Y no porque no sepamos identificar en qué somos buenos, sino porque a menudo subestimamos lo que hacemos inherentemente bien. A menudo, estos talentos o “superpoderes” son cosas que hacemos sin esfuerzo, casi de manera refleja, como respirar. Cuando un jefe reconoce este talento y pide que hagas algo utilizándolo quizás pienses “es demasiado fácil”, y puede hacer pensar que no confía en ti para tareas más complejas o que no te valora. Porque, por mucho que seamos buenos en algo, no valoramos nuestros talentos internos tanto como aquellas habilidades que nos ha costado tanto esfuerzo conseguir.
Como líder, el reto no está solo en descubrir y ver el talento, sino en convencer a la gente de que valora su talento y de que ellos también deberían hacerlo. Así es como se empieza a formar un equipo de empleados que trae sus “superpoderes” al trabajo. Algunas preguntas útiles para identificar las fortalezas de cada miembro del equipo son:
– ¿Qué te exaspera? Esto puede ser una señal de una habilidad fácil para él, tan fácil que frustra cuando no lo es para los demás.
– ¿Qué cumplidos rechazas? Cuando somo inherentemente buenos en algo, tendemos a minimizarlo, como si no fuera nada; pero ha supuesto algo para el otro, por eso lo agradece. Esto momentos son útiles para detectar talentos y fortalezas que uno subestima en uno mismo, pero son valorados por los demás.
– ¿Qué piensas cuando no tienes nada en lo que pensar? Reflexionar sobre algo es señal de que te importa. Si te importa tanto, es que debes ser bueno en ello.
Cuando las personas plantean nuevas ideas, se les puede preguntar: ¿aprovecharán así su talento? ¿Están haciendo un trabajo que se basa en sus puntos fuertes? ¿Están asumiendo proyectos que aprovechan al máximo sus fortalezas?
Una vez que cada uno ha identificado su talento, es importante asegurarse de que lo recuerdan. No se trata de ir recordando a los demás en qué son buenos, sino tenerlo presente uno mismo y utilizarlo día a día.
Formar un equipo que pueda aprovechar sus puntos fuertes comienza con el análisis. Observar a las personas, sobre todo cuando están en su mejor momento. Comprender y reconocer los talentos de cada uno puede ser un ejercicio en equipo. Entonces puedes medir nuevas ideas, nuevos productos y nuevos proyectos contra estas superpotencias colectivas, preguntando: ¿Estamos jugando con nuestras fortalezas? Cuando las personas se sienten fuertes, están dispuestas a aventurarse en un nuevo territorio, a jugar dónde otros no, y a considerar ideas para las cuales todavía no hay un mercado.
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– Las nuevas tendencias en la gestión de talento
– ¿Cómo retener (e inspirar) talento en nuestra empresa?
por Valuexperience Community Manager | Jun 10, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Para ser un buen líder debes prender como delegar bien
Una de las transiciones más complicadas para los líderes es el cambio de la práctica al liderazgo. Lo común es que las personas opongan resistencia y se aferren al trabajo, pero a medida que sus responsabilidades se vuelven más complejas se necesita un líder efectivo y no un “gran trabajador” con la etiqueta de líder. Cuando se da esta transición, las resistencias a corto plazo se desarrollan en forma de: levantarse más temprano y quedarse hasta más tarde para conseguir superar las demandas. Pero esta no es la forma de un liderazgo efectivo. El éxito del liderazgo se encuentra en involucrar a los demás. Con cada colaborador de su equipo que el líder empodere, crecerán sus posibilidades.
Aumentar el impacto del líder en los demás puede parecer muy difícil, pero es esencial aceptar la paradoja: «un buen líder debe ser más esencial y menos involucrado». Sin embargo, es muy fácil confundirse.
La participación de un líder es una combinación entre las oportunidades de negocio, las demandas y las decisiones que toma con respecto a ellas. En qué medida se muestre como auxiliar o esencial para el éxito del proyecto; dependerá de cómo de sabia sea su decisión sobre las personas que activa para llevarlo a cabo.
Un buen liderazgo, en definitiva, consiste en dar forma a los pensamientos e ideas de los demás y ver que sus propios proyectos cobran vida, a través de las acciones inspiradas por su equipo.
Todo esto puede parecer de sentido común, es lo que los líderes motivacionales deben hacer. Sin embargo, existe la reacción instintiva de proteger el trabajo como una especie de instinto de supervivencia que limita el desarrollo de los demás.
Para saber si caes en el error de aferrarte demasiado, responde: si tuvieras que tomarte una semana libre de forma inesperada en el trabajo, ¿tus iniciativas y proyectos avanzarían en tu ausencia? Si no estás seguro de la respuesta, esto indica que te encuentras más involucrado que esencial. Por lo tanto, necesitas extender tu presencia a través de las acciones de los demás.
Independientemente de tu estilo de liderazgo, te damos cuatro estrategias que te ayudarán a aumentar tu impacto en los demás, para ser más esencial y menos involucrado:
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- Empieza por tus razones. Cuando las personas no entienden porque algo es importante o como encajan en la demanda, es menos probable que les importe en la misma media que a ti. Lo que debes hacer es informarlos del contexto sobre lo que está en juego, cómo encaja su aportación de manera general y lo que se espera de su participación para aumentar su relevancia personal y, en consecuencia, esto aumentará la alineación. El riesgo de desalienación es mayor durante la primera conversación, así que asegúrese de expresar sus razones desde el principio.
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- Inspira su compromiso. La gente muestra entusiasmo con lo que piensan que es posible, pero se comprometen solo cuando ellos entienden el papel que asumen para hacerlo realidad. Por esto, aclarar el alcance de su contribución y asegurarse de que está alineado con su capacidad es primordial. Por lo tanto, asegura el completo entendimiento de las expectativas, comunica que esperas de su aportación con la máxima claridad. Confirma lo que tu empleado interpreta, cara a cara, intenta evitar malas interpretaciones que pueden darse por correo electrónico, por ejemplo.
- Participar en el nivel correcto. Es importante involucrarse, pero en cierta medida. Debes mantener niveles de compromiso suficientes en tus empleados, brindando apoyo y responsabilidad. Cuando esta mezcla no se hace de la manera correcta, o bien tienes el riego de mostrarte demasiado involucrado (administrando lo que tu equipo debe hacer) o bien muy poco involucrado (mostrarse ausente y no estar en los momentos donde se necesita tu apoyo o retroalimentación).
Pregunta a tu equipo, según su estilo, qué nivel es el adecuado. Esto te dará una idea de con qué frecuencia debes establecer los puntos de contacto sin restar la autonomía de tu equipo.
- Practica diciendo “si”, “no” y “sí, si…”. Debes mostrarte exigente con tu tiempo y el de tu equipo. Para esto, evalúa las demandas y busca la máxima alineación con tus contribuciones y las de tu equipo. Para aquellas demandas que se basan en tu talento, diga que sí y forme el tiempo para estar involucrado. Pero para aquellas demandas en las que no puedas alinear tu tiempo y tu contribución: diga que si e inmediatamente identifique a otra persona para lograr los objetivos. El líder es esencial como catalizador, este enfoque exige delegar tareas en otros, negociar tu contribución directa, o simplemente decir “no” y argumentar porqué su esfuerzo tendrá mejor impacto en otras tareas.
Aprovecha cada tarea delegada como una oportunidad de desarrollo de las personas que forman parte de tu equipo. Luego, con el tiempo, ellos también pueden ser más esenciales y menos involucrados.
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por Valuexperience Community Manager | Jun 4, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Liderazgo y equipo: gratitud, compasión y orgullo. ¿Cómo cultivarlos?
Como líder, ¿qué rasgos deberías cultivar en tus empleados? ¿La habilidad de perseverar ante los retos? Por supuesto. La voluntad de aceptar algunos sacrificios y trabajar duro para un futuro exitoso es esencial para los miembros de cualquier equipo. Pero hay otro componente que igual de importante: la gracia; cualidades como la decencia, el respeto y la generosidad, algo que hacen a una persona como alguien con quién querer cooperar.
Desde el Proyecto Oxygen de Google, por ejemplo, se encontró que conducir al equipo a ser productivo y orientado a los resultados era importante, pero también lo era ser imparcial, fijando tiempos para reuniones one-to-on, trabajar en el sino de los equipos para resolver los problemas y tomar interés por la vida social de los empleados. De hecho, estas cualidades de "carácter" superaban la capacidad pura y la experiencia técnica a la hora de predecir el éxito.
La innovación requiere esfuerzo de equipo. La pericia ha de combinarse para resolver problemas, haciéndose esencial la cooperación. Y esta cooperación exige voluntad de compartir el crédito y apoyo mutuo.
Así que, como gerente, ¿cuál es la mejor manera de introducir persistencia y gracia en tu equipo? Se trata de cultivar tres emociones: la gratitud, la compasión y el orgullo.
Estas tres emociones no solo aumentan la paciencia y la perseverancia, sino que ayudan a construir lazos sociales en el equipo, algo esencial para el éxito de los seres humanos. A lo largo de la historia, la gente ha tenido que ser honesta, justa y diligente, cualidades que han requerido de una voluntad por inhibir deseos egoístas en beneficio de los otros. Y han sido emociones morales como la gratitud, la compasión y el auténtico orgullo lo que han motiva esas acciones. Investigaciones demuestra que cuando la gente se siente agradecida, está dispuesta a ayudar más a los demás, ser más leal o repartir los beneficios de manera equitativa. Cuando las personas sienten compasión, están dispuestas a dedicar tiempo, esfuerzo y dinero en ayudar a los otros. Y, cuando se sienten orgullosos (auténticamente), trabajan más duro para ayudar a sus compañeros a solucionar problemas. Y todas estas acciones conllevan a que los demás nos vean de manera positiva.
Estas emociones, además, ayuda a construir perseverancia. Aumentan el valor que las personas asignan a los objetivos futuros en relación con los objetivos actuales, y allanan el camino hacia la perseverancia.
A diferencia del uso de la fuerza de voluntad, el uso de estas emociones también ayuda a resolver un problema cada vez más común de la vida profesional: la soledad. Sentir regularmente gratitud, compasión y orgullo construye conexiones sociales.
Debido a la conexión entre estas emociones y la determinación y la conexión social, los gerentes que cultivan la gratitud, la compasión y el orgullo en su equipo verán una mayor productividad y bienestar de sus trabajadores. La compasión, además, ayuda a generar dedicación.
La gratitud, la compasión y el orgullo nos hacen más dispuestos a cooperar con e invertir en los otros. Pero debido a que logran esta hazaña al aumentar el valor que la mente otorga a las ganancias futuras, también nos empujan a invertir en nuestro propio futuro. Al hacerlo, hacen que tanto los equipos como las personas que los integran, sean más exitosos y resilientes.
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– Agile Management y Equipos de Trabajo
por Valuexperience Community Manager | Mar 18, 2018 | Ventas
Transformación Digital en el Sector Seguros.
El sector de los seguros es un caso peculiar en la industria: ofrece el mismo producto desde sus orígenes. La pregunta es: ¿genera esto estancamiento e inmovilismo en el proceso de Transformación Digital?
Se trata de un sector clave y, por ello, es necesario que, como muchos otros sectores, se adapte al nuevo entorno, el de la Era Digital. Las nuevas condiciones del mundo globalizado exigen al sector reinventarse, que se produzcan cambios estratégicos en toda la industria en su conjunto.
Ante esta imagen, dos son los retos que se le plantean a este sector para llevar a cabo la Transformación Digital:
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Incorporar las nuevas tecnologías para optimizar los procesos, reducir costes y mejorar la eficiencia.
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Convertir al cliente en el centro de todo.
El 90% de los directivos reconoce el impacto que la Transformación Digital puede llegar a tener en el sector. Por este motivo, las mayores inversiones se realizan para incorporar tecnología punta.
Las aseguradoras españolas son conscientes de esta transformación y se sienten preparadas para afrontar los nuevos desafíos. Lo que la industria debe hacer es “convertir las amenazas derivadas de la nueva era digital en una oportunidad para mejorar su capacidad de servicio y conocimiento del cliente” (Pedro Díaz Leante, de Seguros PwC).
La tecnología se convierte así en la clave del proceso de Transformación Digital para cambiar el paradigma general de la industria aseguradora, permitiendo traer soluciones a las necesidades concretas de cada individuo y acceder a nuevos clientes.
5 son los cambios clave que están transformando las compañías de seguros:
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Social: métodos directos digitales de venta y servicio.
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Móvil: nuevo canal para el servicio postventa.
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Pricing: vuelven las pólizas a medida.
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Analytics: bid data y uso de la información como base de la transformación.
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Insurtech: más cerca de los nuevos ecosistemas de innovación.
A pesar de todos los avances que trae consigo la tecnología y la Transformación Digital en el mundo de los seguros, queda en duda qué pasa con las relaciones personales asegurador-cliente, uno de los principales pilares del sector.
La Transformación Digital es posible y necesaria en los tiempos actuales. Los modelos de negocio tienen que adaptarse a estos nuevos entornos. Las compañías de seguros han de reinventarse y subirse al carro de la Transformación Digital. Oportunidades no faltan: es decisión de cada organización unirse al cambio o mantenerse al margen.
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