por Valuexperience Community Manager | Jun 17, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
¿Por qué la gente con talento no usa su potencial?
Cualquier espectador de la Super Bowl puede darse cuenta de cómo los entrenadores de los equipos hablan entre ellos durante el juego gracias a unos auriculares. De hecho, en la temporada de 2016, la NFL mejoró todas las tecnologías de radio para evitar interferencias y posibles manipulaciones. Estas mejoras no habrían sido posibles sin la participación de Michelle McKenna-Doyle. McKenna-Doyle supo ver cómo muchas personas se esforzaban demasiado en sus puestos de trabajo, no porque no tuvieran el talento, sino porque se encontraban ejerciendo roles poco acordes con sus fortalezas y habilidades, sus talentos. Analizado esta situación, empezó a realizar intercambios de puestos de trabajo, algo que no fue muy bienvenido por muchos. Uno de estos casos fue el de John Cave, VP de tecnología de futbol en la Liga Nacional de Futbol. McKeena-Dooyle fue capaz de visionar un enfoque mejor del que estaba ejerciendo éste de acorde a sus fortalezas: crear un sistema tecnológico que permitiera la comunicación entre entrenadores.
Hace tiempo que los expertos alientan a utilizar los puntos fuertes, nuestros talentos. Esto es muy fácil de decir, pero no tanto de hacer. Y no porque no sepamos identificar en qué somos buenos, sino porque a menudo subestimamos lo que hacemos inherentemente bien. A menudo, estos talentos o “superpoderes” son cosas que hacemos sin esfuerzo, casi de manera refleja, como respirar. Cuando un jefe reconoce este talento y pide que hagas algo utilizándolo quizás pienses “es demasiado fácil”, y puede hacer pensar que no confía en ti para tareas más complejas o que no te valora. Porque, por mucho que seamos buenos en algo, no valoramos nuestros talentos internos tanto como aquellas habilidades que nos ha costado tanto esfuerzo conseguir.
Como líder, el reto no está solo en descubrir y ver el talento, sino en convencer a la gente de que valora su talento y de que ellos también deberían hacerlo. Así es como se empieza a formar un equipo de empleados que trae sus “superpoderes” al trabajo. Algunas preguntas útiles para identificar las fortalezas de cada miembro del equipo son:
– ¿Qué te exaspera? Esto puede ser una señal de una habilidad fácil para él, tan fácil que frustra cuando no lo es para los demás.
– ¿Qué cumplidos rechazas? Cuando somo inherentemente buenos en algo, tendemos a minimizarlo, como si no fuera nada; pero ha supuesto algo para el otro, por eso lo agradece. Esto momentos son útiles para detectar talentos y fortalezas que uno subestima en uno mismo, pero son valorados por los demás.
– ¿Qué piensas cuando no tienes nada en lo que pensar? Reflexionar sobre algo es señal de que te importa. Si te importa tanto, es que debes ser bueno en ello.
Cuando las personas plantean nuevas ideas, se les puede preguntar: ¿aprovecharán así su talento? ¿Están haciendo un trabajo que se basa en sus puntos fuertes? ¿Están asumiendo proyectos que aprovechan al máximo sus fortalezas?
Una vez que cada uno ha identificado su talento, es importante asegurarse de que lo recuerdan. No se trata de ir recordando a los demás en qué son buenos, sino tenerlo presente uno mismo y utilizarlo día a día.
Formar un equipo que pueda aprovechar sus puntos fuertes comienza con el análisis. Observar a las personas, sobre todo cuando están en su mejor momento. Comprender y reconocer los talentos de cada uno puede ser un ejercicio en equipo. Entonces puedes medir nuevas ideas, nuevos productos y nuevos proyectos contra estas superpotencias colectivas, preguntando: ¿Estamos jugando con nuestras fortalezas? Cuando las personas se sienten fuertes, están dispuestas a aventurarse en un nuevo territorio, a jugar dónde otros no, y a considerar ideas para las cuales todavía no hay un mercado.
Si estás interesado en la temática de talento te recomendamos estos dos posts:
– Las nuevas tendencias en la gestión de talento
– ¿Cómo retener (e inspirar) talento en nuestra empresa?
por Valuexperience Community Manager | Jun 10, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Para ser un buen líder debes prender como delegar bien
Una de las transiciones más complicadas para los líderes es el cambio de la práctica al liderazgo. Lo común es que las personas opongan resistencia y se aferren al trabajo, pero a medida que sus responsabilidades se vuelven más complejas se necesita un líder efectivo y no un “gran trabajador” con la etiqueta de líder. Cuando se da esta transición, las resistencias a corto plazo se desarrollan en forma de: levantarse más temprano y quedarse hasta más tarde para conseguir superar las demandas. Pero esta no es la forma de un liderazgo efectivo. El éxito del liderazgo se encuentra en involucrar a los demás. Con cada colaborador de su equipo que el líder empodere, crecerán sus posibilidades.
Aumentar el impacto del líder en los demás puede parecer muy difícil, pero es esencial aceptar la paradoja: «un buen líder debe ser más esencial y menos involucrado». Sin embargo, es muy fácil confundirse.
La participación de un líder es una combinación entre las oportunidades de negocio, las demandas y las decisiones que toma con respecto a ellas. En qué medida se muestre como auxiliar o esencial para el éxito del proyecto; dependerá de cómo de sabia sea su decisión sobre las personas que activa para llevarlo a cabo.
Un buen liderazgo, en definitiva, consiste en dar forma a los pensamientos e ideas de los demás y ver que sus propios proyectos cobran vida, a través de las acciones inspiradas por su equipo.
Todo esto puede parecer de sentido común, es lo que los líderes motivacionales deben hacer. Sin embargo, existe la reacción instintiva de proteger el trabajo como una especie de instinto de supervivencia que limita el desarrollo de los demás.
Para saber si caes en el error de aferrarte demasiado, responde: si tuvieras que tomarte una semana libre de forma inesperada en el trabajo, ¿tus iniciativas y proyectos avanzarían en tu ausencia? Si no estás seguro de la respuesta, esto indica que te encuentras más involucrado que esencial. Por lo tanto, necesitas extender tu presencia a través de las acciones de los demás.
Independientemente de tu estilo de liderazgo, te damos cuatro estrategias que te ayudarán a aumentar tu impacto en los demás, para ser más esencial y menos involucrado:
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- Empieza por tus razones. Cuando las personas no entienden porque algo es importante o como encajan en la demanda, es menos probable que les importe en la misma media que a ti. Lo que debes hacer es informarlos del contexto sobre lo que está en juego, cómo encaja su aportación de manera general y lo que se espera de su participación para aumentar su relevancia personal y, en consecuencia, esto aumentará la alineación. El riesgo de desalienación es mayor durante la primera conversación, así que asegúrese de expresar sus razones desde el principio.
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- Inspira su compromiso. La gente muestra entusiasmo con lo que piensan que es posible, pero se comprometen solo cuando ellos entienden el papel que asumen para hacerlo realidad. Por esto, aclarar el alcance de su contribución y asegurarse de que está alineado con su capacidad es primordial. Por lo tanto, asegura el completo entendimiento de las expectativas, comunica que esperas de su aportación con la máxima claridad. Confirma lo que tu empleado interpreta, cara a cara, intenta evitar malas interpretaciones que pueden darse por correo electrónico, por ejemplo.
- Participar en el nivel correcto. Es importante involucrarse, pero en cierta medida. Debes mantener niveles de compromiso suficientes en tus empleados, brindando apoyo y responsabilidad. Cuando esta mezcla no se hace de la manera correcta, o bien tienes el riego de mostrarte demasiado involucrado (administrando lo que tu equipo debe hacer) o bien muy poco involucrado (mostrarse ausente y no estar en los momentos donde se necesita tu apoyo o retroalimentación).
Pregunta a tu equipo, según su estilo, qué nivel es el adecuado. Esto te dará una idea de con qué frecuencia debes establecer los puntos de contacto sin restar la autonomía de tu equipo.
- Practica diciendo “si”, “no” y “sí, si…”. Debes mostrarte exigente con tu tiempo y el de tu equipo. Para esto, evalúa las demandas y busca la máxima alineación con tus contribuciones y las de tu equipo. Para aquellas demandas que se basan en tu talento, diga que sí y forme el tiempo para estar involucrado. Pero para aquellas demandas en las que no puedas alinear tu tiempo y tu contribución: diga que si e inmediatamente identifique a otra persona para lograr los objetivos. El líder es esencial como catalizador, este enfoque exige delegar tareas en otros, negociar tu contribución directa, o simplemente decir “no” y argumentar porqué su esfuerzo tendrá mejor impacto en otras tareas.
Aprovecha cada tarea delegada como una oportunidad de desarrollo de las personas que forman parte de tu equipo. Luego, con el tiempo, ellos también pueden ser más esenciales y menos involucrados.
Si estás interesado en la temática de liderazgo 4.0 te recomendamos estos dos posts:
– Liderazgo y Gestión del Cambio: CEO’s, los nuevos motores del cambio
– Liderazgo: Crea tiempo para ejercerlo
por Valuexperience Community Manager | Jun 4, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Liderazgo y equipo: gratitud, compasión y orgullo. ¿Cómo cultivarlos?
Como líder, ¿qué rasgos deberías cultivar en tus empleados? ¿La habilidad de perseverar ante los retos? Por supuesto. La voluntad de aceptar algunos sacrificios y trabajar duro para un futuro exitoso es esencial para los miembros de cualquier equipo. Pero hay otro componente que igual de importante: la gracia; cualidades como la decencia, el respeto y la generosidad, algo que hacen a una persona como alguien con quién querer cooperar.
Desde el Proyecto Oxygen de Google, por ejemplo, se encontró que conducir al equipo a ser productivo y orientado a los resultados era importante, pero también lo era ser imparcial, fijando tiempos para reuniones one-to-on, trabajar en el sino de los equipos para resolver los problemas y tomar interés por la vida social de los empleados. De hecho, estas cualidades de "carácter" superaban la capacidad pura y la experiencia técnica a la hora de predecir el éxito.
La innovación requiere esfuerzo de equipo. La pericia ha de combinarse para resolver problemas, haciéndose esencial la cooperación. Y esta cooperación exige voluntad de compartir el crédito y apoyo mutuo.
Así que, como gerente, ¿cuál es la mejor manera de introducir persistencia y gracia en tu equipo? Se trata de cultivar tres emociones: la gratitud, la compasión y el orgullo.
Estas tres emociones no solo aumentan la paciencia y la perseverancia, sino que ayudan a construir lazos sociales en el equipo, algo esencial para el éxito de los seres humanos. A lo largo de la historia, la gente ha tenido que ser honesta, justa y diligente, cualidades que han requerido de una voluntad por inhibir deseos egoístas en beneficio de los otros. Y han sido emociones morales como la gratitud, la compasión y el auténtico orgullo lo que han motiva esas acciones. Investigaciones demuestra que cuando la gente se siente agradecida, está dispuesta a ayudar más a los demás, ser más leal o repartir los beneficios de manera equitativa. Cuando las personas sienten compasión, están dispuestas a dedicar tiempo, esfuerzo y dinero en ayudar a los otros. Y, cuando se sienten orgullosos (auténticamente), trabajan más duro para ayudar a sus compañeros a solucionar problemas. Y todas estas acciones conllevan a que los demás nos vean de manera positiva.
Estas emociones, además, ayuda a construir perseverancia. Aumentan el valor que las personas asignan a los objetivos futuros en relación con los objetivos actuales, y allanan el camino hacia la perseverancia.
A diferencia del uso de la fuerza de voluntad, el uso de estas emociones también ayuda a resolver un problema cada vez más común de la vida profesional: la soledad. Sentir regularmente gratitud, compasión y orgullo construye conexiones sociales.
Debido a la conexión entre estas emociones y la determinación y la conexión social, los gerentes que cultivan la gratitud, la compasión y el orgullo en su equipo verán una mayor productividad y bienestar de sus trabajadores. La compasión, además, ayuda a generar dedicación.
La gratitud, la compasión y el orgullo nos hacen más dispuestos a cooperar con e invertir en los otros. Pero debido a que logran esta hazaña al aumentar el valor que la mente otorga a las ganancias futuras, también nos empujan a invertir en nuestro propio futuro. Al hacerlo, hacen que tanto los equipos como las personas que los integran, sean más exitosos y resilientes.
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– Equipos de Trabajo y Cultura Corporativa: ¿Es la cultura corporativa la que crea grandes equipos, o son los equipos los que crean una gran cultura?
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por Valuexperience Community Manager | May 10, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Un líder debe estar presente
Estar en la misma habitación con alguien no significa estar completamente presente. La falta de presencia (desviar la mente hacia otras cuestiones o preocupaciones) motiva a que las personas no se sientan escuchadas, lo que genera frustración.
Estar completamente presentes significa estar presente de forma consciente. Esto implica que se deben silenciar las voces interiores, esos comentarios que nos hacemos sobre la situación.
En una encuesta realizada por 2000 empleados, Bain & Company descubrió que, entre 33 rasgos de liderazgo, la capacidad de estar conscientemente presente (centeredness) es la capacidad considerada más esencial.
Además, las investigaciones llevadas a cabo sugieren que existe una correlación positiva entre la atención plena de los líderes y el desempeño de los empleados, es decir, mientras más presente esté un líder mejor será el desempeño de sus empleados.
Dada la importancia otorgada a la capacidad de estar presente de forma consciente, te damos algunas claves que te ayudarán a estar más presente en el día a día:
Debes estar presente en todo momento:
Para los CEOs estar presente es un desafío, debido a la carga de trabajo y los programas diarios de reuniones de los que disponen. Pero según Dominic Barton, director gerente global de McKinsey & Company, “si no estás centrado, si no estás presente, es desmotivador para el resto”. Por lo tanto, la presencia no es una elección, sino que se convierte en una necesidad.
Pero esto, como bien sabemos, no es fácil. Estar presente es una habilidad y estar centrado requiere entrenamiento. Requiere no distraerse con las voces interiores y tener puestos los cinco sentidos en tus trabajadores, ya que la persona con la que usted se encuentra en ese momento no sabe (ni tiene porque saberlo) con qué estaba lidiando usted antes de la reunión.
Si usted se siente incapaz de centrarse es mejor que posponga la reunión, es importante que la persona que necesita su presencia no pierda la motivación.
Planifique su presencia:
Doug Conant, a lo largo de sus años como CEO de Campbell Soup Company, desarrolló estratégicamente “puntos de contacto” con sus trabajadores. Contant destinada parte de su tiempo a conocer a sus trabajadores, enviaba cartas de agradecimiento, escribía mensajes de ánimo, entre otros comportamientos.
Estos comportamientos no deben ser vistos como meras estrategias de productividad, sino como esfuerzos sinceros por compartir tiempo con los trabajadores y apoyarlos.
Haga menos, sea más:
A menudo, los problemas de los empleados tienen sencillas soluciones, pero el hecho de transmitirlo a otra persona (en este caso, superiores) muestra la necesidad de ser escuchado. A veces la forma de resolver los “problemas” que presentan tus empleados es con el simple hecho de estar presente y con una buena capacidad de escucha.
Como líder, te recomendamos crear un espacio seguro para que tus trabajadores puedan transmitir sus dificultades. Conviértase en el contenedor donde procesar el problema, sin tener la necesidad de intervenir en él.
Presencia encarnada:
Loren Shuster, el jefe de personal de Lego explica que antes de una reunión utiliza la técnica de anclaje (tomarse un tiempo para tomar contacto con su cuerpo). Como resultado, siente que puede estar presente mental y físicamente con quienes le rodean.
Asumir una postura más equilibrada, elevada, abierta e inclusiva, puede influir en cómo pensamos y cómo nos comunicamos. También, sentarse recto con los brazos abiertos tiene un efecto positivo en la química de nuestro cerebro, dándonos acceso a mayor sabiduría. La fuerza de alineación vertical nos proporciona confianza.
por Valuexperience Community Manager | Abr 24, 2018 | Habilidades 4.0
Gestionar la co-creación de valor a través de la creación de conocimiento
La investigación destaca tres lecciones importantes para las empresas en que están desarrollando comunidades virtuales:
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- El contenido de las “semillas” para encender la creatividad entre los usuarios. La creación de conocimiento es particularmente efectiva cuando las compañías están introduciendo nuevos productos o tecnologías que tienen curvas de aprendizaje significativas. Al proporcionar soporte temprano gratuito ayudan a los usuarios a superar obstáculos de aprendizaje y aceleran la participación de la comunidad. Este tipo de recursos puede ayudar a encender la creatividad entre los usuarios. Tal siembra de conocimiento alienta a la comunidad de usuarios a compartir su experiencia y conocimiento al mejorar la disposición y la capacidad de los miembros para contribuir con el conocimiento.
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- Implementar un programa de reconocimiento de contribución para identificar a los usuarios principales. Las empresas deben prestar atención primaria a los usuarios principales, que tienden a tener un conocimiento actualizado sobre los productos y son los contribuyentes más activos. La implementación de un programa de reconocimiento de contribución puede cuantificar las contribuciones de conocimiento de los miembros de la comunidad y ayudar a identificar a los usuarios principales. De esta manera, la empresa puede apuntar a los usuarios principales estratégicamente al abordar sus preguntas y problemas, y puede confiar en su apoyo para ayudar a la comunidad en general. El sistema de recompensas puede ser de puntos virtuales, insignias y medallas (como en el caso de SAP) o de recompensas monetarias (como en el caso de Google Inc).
- Considerar la infraestructura de IT en todas las geografías. Al expandirse internacionalmente, especialmente en los países menos desarrollados, las empresas deben conocer las limitaciones de la infraestructura de IT que pueden obstaculizar la capacidad de los grupos de usuarios en algunos países para absorber los conocimientos relacionados. En algunos casos, puede haber oportunidades para trabajar con las autoridades locales para aumentar las inversiones del sector público en la infraestructura de TI a nivel nacional, algo que permitiría una mejor capitalización de las inversiones en conocimiento por parte de las plataformas, lo que a su vez puede producir beneficios indirectos positivos en estas economías.
Las estrategias de siembra de conocimiento exitosas comparten varios rasgos en común para estimular el desarrollo de mercados virtuosos a dos bandas para la resolución de problemas y el compromiso del cliente. Es mejor para las empresas que las inversiones de siembra estén alineadas con el lanzamiento de nuevos productos y servicios, centrándose en los usuarios principales e inicialmente centrándose en las geografías con mejores infraestructuras de IT.
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