por Valuexperience Community Manager | Jul 11, 2018 | elearning, Liderazgo, Ventas
El «management» es mucho más que una ciencia, más que un análisis
Detrás de la práctica y el estudio de las empresas está la creencia de que la gestión es una ciencia y que las decisiones comerciales deben ser impulsadas por un análisis riguroso de los datos. La explosión del Big Data ha reforzado esta idea.
Los programas de MBA muy frecuentes entre los gerentes, inundan el mundo de los negocios con graduados, más de 150,000 al año solo en los Estados Unidos. Estos programas han estado tratando de convertir a la administración en una ciencia durante la mayor parte de las últimas seis décadas.
¿Pero es cierto que la gestión es una ciencia? ¿Y es correcto equiparar el rigor intelectual con el análisis de datos? Si las respuestas a esas preguntas son no y no, como sugeriremos en las páginas siguientes, ¿cómo deben los gerentes llegar a sus decisiones?
¿Es el negocio una ciencia?
Lo que pensamos como ciencia comenzó con Aristóteles, el primero en escribir sobre causa y efecto y la metodología para demostrarlo. Es difícil sobreestimar el impacto de la ciencia en la sociedad. Los descubrimientos científicos de la Ilustración, profundamente arraigados en la metodología aristotélica, condujeron a la Revolución Industrial y al progreso económico global que siguió. La ciencia resolvió problemas e hizo del mundo un lugar mejor. Pero Aristóteles podría cuestionar si hemos permitido que nuestra aplicación del método científico vaya demasiado lejos.
Sin embargo, Aristóteles nunca afirmó que todos los eventos fueran inevitables. Él creía que este reino de posibilidades era impulsado no por el análisis científico, sino por la invención humana y la persuasión. Esto es particularmente cierto cuando se trata de decisiones sobre estrategia comercial e innovación. No puede trazar un rumbo para el futuro o generar un cambio simplemente analizando la historia. Sin embargo, la transformación de los hábitos y las experiencias de los clientes es lo que hacen las grandes innovaciones comerciales. Sin duda, los innovadores a menudo incorporan descubrimientos científicos en sus creaciones, pero su verdadero genio radica en su capacidad de imaginar productos o procesos que simplemente nunca existieron antes.
El mundo real no es simplemente un resultado determinado por las ineluctables leyes de la ciencia, y actúa como si niega la posibilidad de una innovación genuina. Un enfoque científico para la toma de decisiones empresariales tiene limitaciones, y los gerentes deben descubrir dónde radican esas limitaciones.
¿Poder o no poder?
La mayoría de las situaciones involucran algunos elementos que puede cambiar y otros que no. La habilidad crítica es detectar la diferencia. Debes preguntar: ¿está la situación dominada por la posibilidad (es decir, cosas que podemos alterar para mejor) o por necesidad (elementos que no podemos cambiar)?
Los ejecutivos necesitan deconstruir cada situación de toma de decisiones en partes y probar su lógica. Si la hipótesis inicial es que un elemento no se puede cambiar, el ejecutivo debe preguntar qué leyes de la naturaleza sugieren esto. Si la razón fundamental de no poder es convincente, entonces el mejor enfoque es aplicar una metodología que optimice el status quo. En ese caso, deje que la ciencia sea la maestra y use sus kits de herramientas de datos y análisis para impulsar las elecciones. De manera similar, los ejecutivos deben probar la lógica detrás de los elementos de clasificación como latas. ¿Qué sugiere que los comportamientos o los resultados pueden ser diferentes de lo que han sido? Si el fundamento de apoyo es lo suficientemente fuerte, permita que el diseño y la imaginación sean los maestros y utilice los análisis en su servicio.
Romper el marco
La imaginación de las nuevas posibilidades primero requiere un acto de “unframing”. El status quo a menudo parece ser la única forma en que las cosas pueden ser, una percepción que es difícil de sacudir.
Aunque escuchar e identificarse con las partes interesadas puede no parecer tan riguroso o sistemático como el análisis de datos de una encuesta formal, de hecho es un método probado y verdadero de recopilación de conocimientos, familiar para antropólogos, etnógrafos, sociólogos, psicólogos y otros actores sociales. científicos. Muchos líderes empresariales, especialmente aquellos que aplican el pensamiento de diseño y otros enfoques centrados en el usuario a la innovación, reconocen la importancia de la investigación observacional cualitativa para comprender el comportamiento humano. Aunque es una herramienta poderosa, la investigación etnográfica no es más que el punto de partida para un nuevo marco. En última instancia, debe determinar qué podría ser y lograr que las personas se sumen a esa visión. Para hacer eso, necesitas crear una nueva narrativa que desplace al viejo marco que ha confinado a las personas. Y el proceso de creación de historias tiene principios que son completamente diferentes de los principios de las ciencias naturales. La ciencia natural explica el mundo tal como es, pero una historia puede describir un mundo que aún no existe.
Construyendo narrativas persuasivas
Puede parecer poco probable, pero Aristóteles, el mismo filósofo que nos dio el método científico, también estableció métodos para crear narrativas convincentes. En The Art of Rhetoric describe un sistema de persuasión que tiene tres conductores:
-
- Ethos: la voluntad y el carácter para cambiar la situación actual. Para ser eficaz, el autor de la narración debe poseer credibilidad y autenticidad.
-
- Logos: la estructura lógica del argumento. Esto debe proporcionar un caso riguroso para transformar problemas en posibilidades, posibilidades en ideas e ideas en acción.
- Pathos: la capacidad de empatizar. Para ser capaz de inspirar el movimiento a gran escala, el autor debe comprender a la audiencia.
Existe otra herramienta retórica importante: la metáfora, que captura el arco de tu narración en una oración. Una metáfora bien elaborada refuerza los tres elementos de la persuasión. Hace logotipos, el argumento lógico, más convincente y fortalece el pathos ayudando a la audiencia a conectarse con ese argumento. Y, por último, un argumento más convincente y atractivo mejora la autoridad moral y la credibilidad del líder: el ethos.
Por qué las metáforas importan
Todos sabemos que las buenas historias están ancladas por poderosas metáforas. El mismo Aristóteles observó: «Las palabras ordinarias transmiten solo lo que ya sabemos; de la metáfora es que podemos obtener algo nuevo «. De hecho, creía que el dominio de la metáfora era la clave del éxito retórico:» Ser un maestro de la metáfora es lo más grande por lejos. Es … un signo de genio «, escribió.
Quizás sea irónico que esta proposición sobre una construcción no científica haya sido científicamente confirmada. La investigación en ciencias cognitivas ha demostrado que el motor central de la síntesis creativa es la «fluidez asociativa»: la capacidad mental para conectar dos conceptos que generalmente no están vinculados y forjarlos en una nueva idea. Mientras más diversos sean los conceptos, más poderosa es la asociación creativa y más nueva es la nueva idea.
Escogiendo la narrativa correcta
Cuando enfrenta decisiones en el ámbito de las posibilidades, es útil crear tres o cuatro narrativas atractivas, cada una con una metáfora fuerte, y luego someterlas a un proceso de prueba que lo ayudará a llegar a un consenso sobre cuál es el mejor.
Aclara las condiciones. Si bien no tenemos forma de probar que un cambio propuesto tendrá el efecto deseado, podemos especificar lo que creemos que debería ser cierto sobre el mundo para que funcione. Al considerar esto en lugar de debatir sobre lo que es verdad sobre el mundo tal como es, los innovadores pueden avanzar hacia un consenso. La idea es que el grupo llegue a un acuerdo sobre si puede hacer realidad la mayoría de esas condiciones y asumirá la responsabilidad de hacerlo.
El hecho de que el análisis científico de los datos haya hecho del mundo un lugar mejor no significa que deba guiar todas las decisiones comerciales. Cuando nos enfrentamos a un contexto en el que las cosas no pueden ser más de lo que son, podemos y debemos usar el método científico para comprender ese mundo inmutable más rápido y más a fondo que cualquiera de nuestros competidores. En este contexto, el desarrollo de análisis de datos más sofisticados y el entusiasmo por los macrodatos son activos no descargados.
Pero cuando utilizamos la ciencia en contextos en los que las cosas pueden ser distintas de lo que son, nos convencemos inadvertidamente de que el cambio no es posible. Y eso dejará el campo abierto para otros que inventen algo mejor, y lo veremos con incredulidad, suponiendo que sea una anomalía que desaparecerá. Solo cuando sea demasiado tarde nos daremos cuenta de que el insurgente ha demostrado a nuestros antiguos clientes que las cosas pueden ser diferentes. Ese es el precio de aplicar análisis a todo el mundo de los negocios en lugar de limitarse a la parte adecuada del mismo.
Si te interesa la temática te recomendamos consultes el siguiente post:
– Claves para un mayor crecimiento competitivo: el Big Data y el Análisis de Datos
por Valuexperience Community Manager | Jul 1, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Construyendo el ecosistema adecuado para la innovación
A medida que las empresas lidian con la incertidumbre y el cambio, deben colaborar de nuevas maneras con socios poco probables.
Cuando los mercados se ven afectados por las nuevas tecnologías y la competencia, muchas compañías heredadas luchan por mantenerse al día. A menudo, simplemente están mal preparados para desarrollar nuevos productos y servicios en medio de la incertidumbre. En lugar de intentarlo por sí solo en tales circunstancias, algunas compañías se acercan a los socios con miras a construir un ecosistema más amplio que aumente su fortaleza competitiva. Pero, ¿qué tipos de ecosistemas funcionarán mejor en un entorno dinámico?
Quizás las formas más comunes de ecosistemas están centralizadas, donde la empresa funciona como el «centro». Estas tienden a funcionar bien en entornos estables donde los problemas clave ya se han resuelto. Sin embargo, en muchos entornos actuales, los requisitos son fluidos y los objetivos menos definidos. Lo que se necesita, por lo tanto, no es un agente de bolsa o intermediario para vincular a los diversos socios, sino un orquestador que puede encontrar conexiones entre diferentes socios y alentarlos a trabajar directamente entre ellos para identificar oportunidades nuevas o incipientes. En lugar de construir un ecosistema centralizado, el trabajo del orquestador es crear lo que llamamos un ecosistema adaptativo, donde los socios desarrollan proyectos significativos o innovaciones juntos. Para las empresas, esto requiere imaginación y flexibilidad.
En los últimos 15 años, se ha estudiado cómo las empresas crean valor a partir de alianzas, ecosistemas e innovación.
IMPLEMENTANDO UNA ESTRATEGIA DE ECOSISTEMA ADAPTATIVO
¿Cómo implementa una empresa una estrategia de ecosistema adaptativo? En base a nuestra investigación, hemos identificado una serie de actividades esenciales.
Definir el ‘Campo de batalla’
Si bien las estrategias de ecosistemas centralizados dependen de soluciones y problemas específicos y bien definidos, las estrategias adaptativas de los ecosistemas son adecuadas para situaciones donde el problema y la solución son inciertos o aun por resolver. Por eso, debe comenzar definiendo el «campo de batalla» o el área para explorar. A partir de ahí, puede comenzar a armar un ecosistema para explorar el desafío y refinarlo a medida que su comprensión sobre la oportunidad evoluciona.
Usar ‘Señales de murciélago’ para atraer a los socios
Después de definir el campo de batalla, los orquestadores necesitan encontrar y atraer a los socios adecuados. Algunas de las estrategias de ecosistemas adaptativos más exitosas se han logrado cuando las empresas pueden conectarse con socios poco comunes en las periferias de sus industrias, o incluso más allá de los límites tradicionales de sus industrias. Sin embargo, identificar las capacidades requeridas para la innovación puede ser un desafío: no se sabe con precisión qué se necesitará durante el viaje, y simplemente no se sabe lo que no se sabe. Los orquestadores deben estar dispuestos a experimentar con nuevas formas de hacer las cosas.
Conectar socios poco comunes
Si bien los ecosistemas centralizados a menudo se basan en transacciones en condiciones de igualdad que mantienen a los socios separados entre sí, los ecosistemas adaptativos están estructurados para fomentar la fertilización cruzada. Su efectividad depende de colaboraciones cercanas y de apoyo entre la empresa organizadora y los socios, y también entre los socios. Además, los ecosistemas adaptativos funcionan mejor cuando están formados por socios externos a los ecosistemas tradicionales. Tener socios poco comunes ayuda a la empresa en el centro a explorar un terreno desconocido. Hacer que esto suceda puede ser un desafío porque la mayoría de los socios nunca han trabajado juntos y hay pocos modelos para dicha colaboración.
Pegar a los socios juntos
Los ecosistemas centralizados y adaptativos tienen una cosa importante en común: los orquestadores proporcionan el «pegamento» que le da al ecosistema su infraestructura y la mantiene en su lugar. Pero los ecosistemas adaptativos brindan a las empresas oportunidades para desarrollar nuevas formas de pegamento que conectan a múltiples socios entre sí y se convierten en la fuente de valor distintiva del ecosistema
Aprovechar las oportunidades para transformar desde dentro hacia afuera
No todos los esfuerzos del ecosistema adaptativo conducirán a innovaciones exitosas o entradas al mercado. Al igual que con cualquier estrategia comercial, existen riesgos. Aun así, los ecosistemas adaptativos brindan a las empresas oportunidades para transformar su forma de hacer negocios. Muchos ejecutivos que participan en ecosistemas adaptativos enfatizan la importancia de aprender de compañías que están acostumbradas a operar en diferentes mercados. La transformación ocurre porque, al compartir información e ideas con socios de otras esferas, las empresas pueden ampliar su sentido de lo que es posible: en sus mercados y en sus organizaciones.
Haga los contratos flexibles
Cuando está construyendo un ecosistema adaptativo que se aventurará en tecnologías inciertas, es imposible redactar acuerdos de asociación que deletreen todas las contingencias posibles. Por lo tanto, las empresas utilizan acuerdos marco simples que enfatizan los límites generales de la cooperación y dejan mucho espacio para adaptarse a descubrimientos tecnológicos específicos y nuevos modelos de negocios a medida que toman forma.
Los ecosistemas necesitan alinearse con el ciclo de vida de una industria. Los ecosistemas adaptativos son los más adecuados para las industrias emergentes en las que existen incertidumbres significativas y el entorno más amplio aún no está bien definido. Los ecosistemas centralizados funcionan para industrias maduras y contextos estables. Con el tiempo, la estrategia ecosistémica de una empresa evolucionará: a medida que las industrias que antes estaban inestables comiencen a madurar y los patrones de creación de valor se vuelvan más establecidos, las empresas pueden avanzar hacia una gestión centralizada sobre los modelos adaptativos. Cómo se desarrolla este patrón variará de un ecosistema a otro.
De manera más significativa, las compañías que participan en estrategias ecosistémicas están construyendo la colaboración y los músculos de la red que les servirán bien durante toda su vida. De hecho, la capacidad de descubrir y aprovechar nuevas formas de valor en colaboración con socios inesperados probablemente prolongue la duración de la vida de una empresa. Las organizaciones con la capacidad de flexibilizar, leer y reaccionar a los cambios del mercado con un conjunto de colaboradores en evolución se adaptan bien a un entorno competitivo cuyos giros y vueltas no tienen final a la vista.
Si te interesa la temática te recomendamos los siguientes posts:
– Sobrevivir a un ecosistema cada vez más digital
– Los ecosistemas de la innovación
por Valuexperience Community Manager | Jun 24, 2018 | Liderazgo
Culturas tóxicas: 3 hábitos de liderazgo que las crean
En todos los niveles de los altos mandos de la jerarquía de una organización, las personas que ocupan estos puestos tienen un nivel desproporcionado de influencia sobre las personas a las que dirigen. Aquellos que se encuentran en la parte baja, se basan en los líderes para saber lo que es aceptable y lo que no. Por lo tanto, es una gran responsabilidad para los líderes. No darle la importancia que requiere a este aspecto comporta consecuencias de gran alcance.
Ron Carucci, un consultor con 30 años de experiencia de trabajo con equipos de liderazgo nos muestra los tres hábitos que tienen la influencia más negativa sobre una empresa, y las claves para solucionarlos.
- Prioridades dispersas. Es frecuente que los equipo desaprovechen el tiempo, establezcan reuniones al azar, tengan conversaciones que se desvían del tema sin abordar las cuestiones relevantes. Todo esto puede provocar desorganización, recursos desperdiciados, confusión, etc. Un estudio llevado a cabo por RHR consultores, comprobó que, entre los equipos de liderazgo de alto rendimiento, el 93% prioriza los asuntos importantes y el 96% se enfoca en los temas adecuados. Por el contrario, los equipos de liderazgo de bajo rendimiento, el número se reducen a un 63% y un 53% respectivamente.
Para que los equipos sean eficaces deben tener claras las prioridades y no desviarse de ellas. Se trata de decisiones estratégicamente articuladas.
- Rivalidades no saludables. La competencia entre los equipos de liderazgo no es inusual. Un equipo de líderes excesivamente individualistas que compiten por recursos, estatus, influencia y por el trabajo, pueden fracturar la organización. Con lo cual no resulta una buena estrategia fomentar la competencia en tu equipo, todo lo contrario, puede llevar a comportamientos como el acaparamiento de la información.
Un equipo debe estar alineado, si no la confianza se ve afectada de forma considerable, y operar de forma unificada, es decir, con objetivos compartidos y con una responsabilidad compartida.
- Conflicto improductivo. Cuando el conflicto y la información se manejan mal entre un equipo de liderazgo, el resto de la organización hace lo mismo. El estudio de RHR mostró que el 87% de los equipos de liderazgo de alto rendimiento manejaban los conflictos de manera efectiva y el 82% intercambiaban comentarios constructivos entre ellos. Solo el 44% de los equipos de liderazgo de bajo rendimiento manejó el conflicto de manera efectiva y el 52% intercambió comentarios y fue transparente con la información.En cuanto al rendimiento, la diferencia es importante: entre los equipos de alto rendimiento el compromiso de los empleados es del 87%, frente a un 45% de los equipos de menos rendimiento.
Ron Carucci plantea la siguiente reflexión al respecto: “Si una cámara de video capturara a su equipo de liderazgo en acción durante un día completo, ¿cómo se sentiría acerca de que ese video se utilice como capacitación para el resto de la organización? Servir en un equipo de liderazgo debe ser visto como un privilegio. Y junto con ese privilegio, viene la responsabilidad de comportarse de una manera que estaría orgulloso de que el resto de la organización emulara”.
Si estás interesado en la temas de liderazgo y cultura organitzativa te recomendamos los siguientes posts:
– 5 recomendaciones para construir una cultura de trabajo de mejora continua
– Equipos de Trabajo y Cultura Corporativa: ¿Es la cultura corporativa la que crea grandes equipos, o son los equipos los que crean una gran cultura?
– Liderazgo: Crea tiempo para ejercerlo
por Valuexperience Community Manager | Jun 17, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
¿Por qué la gente con talento no usa su potencial?
Cualquier espectador de la Super Bowl puede darse cuenta de cómo los entrenadores de los equipos hablan entre ellos durante el juego gracias a unos auriculares. De hecho, en la temporada de 2016, la NFL mejoró todas las tecnologías de radio para evitar interferencias y posibles manipulaciones. Estas mejoras no habrían sido posibles sin la participación de Michelle McKenna-Doyle. McKenna-Doyle supo ver cómo muchas personas se esforzaban demasiado en sus puestos de trabajo, no porque no tuvieran el talento, sino porque se encontraban ejerciendo roles poco acordes con sus fortalezas y habilidades, sus talentos. Analizado esta situación, empezó a realizar intercambios de puestos de trabajo, algo que no fue muy bienvenido por muchos. Uno de estos casos fue el de John Cave, VP de tecnología de futbol en la Liga Nacional de Futbol. McKeena-Dooyle fue capaz de visionar un enfoque mejor del que estaba ejerciendo éste de acorde a sus fortalezas: crear un sistema tecnológico que permitiera la comunicación entre entrenadores.
Hace tiempo que los expertos alientan a utilizar los puntos fuertes, nuestros talentos. Esto es muy fácil de decir, pero no tanto de hacer. Y no porque no sepamos identificar en qué somos buenos, sino porque a menudo subestimamos lo que hacemos inherentemente bien. A menudo, estos talentos o “superpoderes” son cosas que hacemos sin esfuerzo, casi de manera refleja, como respirar. Cuando un jefe reconoce este talento y pide que hagas algo utilizándolo quizás pienses “es demasiado fácil”, y puede hacer pensar que no confía en ti para tareas más complejas o que no te valora. Porque, por mucho que seamos buenos en algo, no valoramos nuestros talentos internos tanto como aquellas habilidades que nos ha costado tanto esfuerzo conseguir.
Como líder, el reto no está solo en descubrir y ver el talento, sino en convencer a la gente de que valora su talento y de que ellos también deberían hacerlo. Así es como se empieza a formar un equipo de empleados que trae sus “superpoderes” al trabajo. Algunas preguntas útiles para identificar las fortalezas de cada miembro del equipo son:
– ¿Qué te exaspera? Esto puede ser una señal de una habilidad fácil para él, tan fácil que frustra cuando no lo es para los demás.
– ¿Qué cumplidos rechazas? Cuando somo inherentemente buenos en algo, tendemos a minimizarlo, como si no fuera nada; pero ha supuesto algo para el otro, por eso lo agradece. Esto momentos son útiles para detectar talentos y fortalezas que uno subestima en uno mismo, pero son valorados por los demás.
– ¿Qué piensas cuando no tienes nada en lo que pensar? Reflexionar sobre algo es señal de que te importa. Si te importa tanto, es que debes ser bueno en ello.
Cuando las personas plantean nuevas ideas, se les puede preguntar: ¿aprovecharán así su talento? ¿Están haciendo un trabajo que se basa en sus puntos fuertes? ¿Están asumiendo proyectos que aprovechan al máximo sus fortalezas?
Una vez que cada uno ha identificado su talento, es importante asegurarse de que lo recuerdan. No se trata de ir recordando a los demás en qué son buenos, sino tenerlo presente uno mismo y utilizarlo día a día.
Formar un equipo que pueda aprovechar sus puntos fuertes comienza con el análisis. Observar a las personas, sobre todo cuando están en su mejor momento. Comprender y reconocer los talentos de cada uno puede ser un ejercicio en equipo. Entonces puedes medir nuevas ideas, nuevos productos y nuevos proyectos contra estas superpotencias colectivas, preguntando: ¿Estamos jugando con nuestras fortalezas? Cuando las personas se sienten fuertes, están dispuestas a aventurarse en un nuevo territorio, a jugar dónde otros no, y a considerar ideas para las cuales todavía no hay un mercado.
Si estás interesado en la temática de talento te recomendamos estos dos posts:
– Las nuevas tendencias en la gestión de talento
– ¿Cómo retener (e inspirar) talento en nuestra empresa?
por Valuexperience Community Manager | Jun 10, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Para ser un buen líder debes prender como delegar bien
Una de las transiciones más complicadas para los líderes es el cambio de la práctica al liderazgo. Lo común es que las personas opongan resistencia y se aferren al trabajo, pero a medida que sus responsabilidades se vuelven más complejas se necesita un líder efectivo y no un “gran trabajador” con la etiqueta de líder. Cuando se da esta transición, las resistencias a corto plazo se desarrollan en forma de: levantarse más temprano y quedarse hasta más tarde para conseguir superar las demandas. Pero esta no es la forma de un liderazgo efectivo. El éxito del liderazgo se encuentra en involucrar a los demás. Con cada colaborador de su equipo que el líder empodere, crecerán sus posibilidades.
Aumentar el impacto del líder en los demás puede parecer muy difícil, pero es esencial aceptar la paradoja: «un buen líder debe ser más esencial y menos involucrado». Sin embargo, es muy fácil confundirse.
La participación de un líder es una combinación entre las oportunidades de negocio, las demandas y las decisiones que toma con respecto a ellas. En qué medida se muestre como auxiliar o esencial para el éxito del proyecto; dependerá de cómo de sabia sea su decisión sobre las personas que activa para llevarlo a cabo.
Un buen liderazgo, en definitiva, consiste en dar forma a los pensamientos e ideas de los demás y ver que sus propios proyectos cobran vida, a través de las acciones inspiradas por su equipo.
Todo esto puede parecer de sentido común, es lo que los líderes motivacionales deben hacer. Sin embargo, existe la reacción instintiva de proteger el trabajo como una especie de instinto de supervivencia que limita el desarrollo de los demás.
Para saber si caes en el error de aferrarte demasiado, responde: si tuvieras que tomarte una semana libre de forma inesperada en el trabajo, ¿tus iniciativas y proyectos avanzarían en tu ausencia? Si no estás seguro de la respuesta, esto indica que te encuentras más involucrado que esencial. Por lo tanto, necesitas extender tu presencia a través de las acciones de los demás.
Independientemente de tu estilo de liderazgo, te damos cuatro estrategias que te ayudarán a aumentar tu impacto en los demás, para ser más esencial y menos involucrado:
-
- Empieza por tus razones. Cuando las personas no entienden porque algo es importante o como encajan en la demanda, es menos probable que les importe en la misma media que a ti. Lo que debes hacer es informarlos del contexto sobre lo que está en juego, cómo encaja su aportación de manera general y lo que se espera de su participación para aumentar su relevancia personal y, en consecuencia, esto aumentará la alineación. El riesgo de desalienación es mayor durante la primera conversación, así que asegúrese de expresar sus razones desde el principio.
-
- Inspira su compromiso. La gente muestra entusiasmo con lo que piensan que es posible, pero se comprometen solo cuando ellos entienden el papel que asumen para hacerlo realidad. Por esto, aclarar el alcance de su contribución y asegurarse de que está alineado con su capacidad es primordial. Por lo tanto, asegura el completo entendimiento de las expectativas, comunica que esperas de su aportación con la máxima claridad. Confirma lo que tu empleado interpreta, cara a cara, intenta evitar malas interpretaciones que pueden darse por correo electrónico, por ejemplo.
- Participar en el nivel correcto. Es importante involucrarse, pero en cierta medida. Debes mantener niveles de compromiso suficientes en tus empleados, brindando apoyo y responsabilidad. Cuando esta mezcla no se hace de la manera correcta, o bien tienes el riego de mostrarte demasiado involucrado (administrando lo que tu equipo debe hacer) o bien muy poco involucrado (mostrarse ausente y no estar en los momentos donde se necesita tu apoyo o retroalimentación).
Pregunta a tu equipo, según su estilo, qué nivel es el adecuado. Esto te dará una idea de con qué frecuencia debes establecer los puntos de contacto sin restar la autonomía de tu equipo.
- Practica diciendo “si”, “no” y “sí, si…”. Debes mostrarte exigente con tu tiempo y el de tu equipo. Para esto, evalúa las demandas y busca la máxima alineación con tus contribuciones y las de tu equipo. Para aquellas demandas que se basan en tu talento, diga que sí y forme el tiempo para estar involucrado. Pero para aquellas demandas en las que no puedas alinear tu tiempo y tu contribución: diga que si e inmediatamente identifique a otra persona para lograr los objetivos. El líder es esencial como catalizador, este enfoque exige delegar tareas en otros, negociar tu contribución directa, o simplemente decir “no” y argumentar porqué su esfuerzo tendrá mejor impacto en otras tareas.
Aprovecha cada tarea delegada como una oportunidad de desarrollo de las personas que forman parte de tu equipo. Luego, con el tiempo, ellos también pueden ser más esenciales y menos involucrados.
Si estás interesado en la temática de liderazgo 4.0 te recomendamos estos dos posts:
– Liderazgo y Gestión del Cambio: CEO’s, los nuevos motores del cambio
– Liderazgo: Crea tiempo para ejercerlo
Comentarios recientes