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Programa de Liderazgo 4.0
Fomenta la diversidad corporativa
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La diversidad corporativa se debe construir, trabajar y fomentar.
La diversidad corporativa no es algo que se da por sí sola en las organizaciones, se construye, se fomenta, se necesita de innovación para construir la diversidad.
Maxine Williams, directora global de diversidad en Facebook, explica cómo en Ginebra sufrió un incidente racista al intentar alquilar un apartamento:
A la mañana siguiente de trasladarse a dicho apartamento, el dueño vino a su puerta para pedirle, sin motivo aparente, que se mudara, argumentando que ya no quería tener el apartamento en alquiler. Unas horas antes, Maxine había tenido una conversación con la persona de limpieza, quien le había comentado lo sorprendida que estaba al ver que ella era de raza negra. Esta sorpresa se debía a que el dueño, había dicho en repetidas ocasiones que jamás alquilaría su apartamento a personas de raza negra.
Lamentablemente, cosas como esta pasan continuamente. Una especie de racismo sutil que sufren muchas personas, tanto en los negocios como en sus vidas personales. Esto suele pasar desapercibido, pero sigue siendo una forma de discriminación hacia un colectivo.
Maxine se ha centrado durante gran parte de su carrera en la justicia social, luchando por los derechos civiles y de los trabajadores. Además, ha colaborado con organizaciones internacionales en temas de derechos humanos. Dicho esto, según sus propias palabras, su credencial más importante es el hecho de ser negra y ser mujer.
Es bastante evidente que la raza afecta al progreso profesional, así como a la promoción en el trabajo y, así lo refleja la Fundación Ascend. Esta Fundación estudió y analizó 5 organizaciones, y mostró que los trabajadores blancos de estas empresas, tenían un 150% más de probabilidad de ser promocionados que sus compañeros asiáticos. Por otro lado, las estadísticas y los análisis demostraron que el género también influía en este sentido, pero no de una manera tan significativa como en el caso de la raza, donde la desventaja se ve con total claridad.
Maxine también se interesó por la perspectiva de las personas analíticas, las cuales priorizan las acciones basadas en datos y buscan la gestión del talento a través de evidencias. El problema aquí es que, para llevar a cabo cualquier estudio estadístico sobre población, es necesario un tamaño de muestra lo suficientemente grande para poder sacar conclusiones fiables.
Sin embargo, lo que es incuestionable es la importancia de la diversidad, llegando a ser totalmente esencial para lograr el éxito empresarial. Esta diversidad no sólo se basa en la racial, sino también en la cognitiva. La diversidad cognitiva permite a la empresa tener el máximo de personas diversas en conocimiento que aporten su mirada y perspectiva individual ante los problemas de gran complejidad a los que se enfrenta toda organización. Así, es factible dar con soluciones significativas y lo más ajustadas posible a la realidad, causando grandes beneficios para la empresa en su globalidad.
Para lograr incorporar la diversidad y evitar la marginación de aquellos grupos menos representados, es fundamental dejar de lado cualquier tipo de prejuicio. Los directores de las organizaciones deben ofrecer apoyo y ayuda constante y así lo debe percibir este colectivo, provocando el desarrollo de su sentimiento de seguridad y de pertinencia al grupo.
Es importante que, a la hora de interactuar se tenga en cuenta la persona y la identidad de aquel menos representados, y se dejé un poco apartada la de uno mismo. Además, es básico hacerle saber que puede contar con el refuerzo y el soporte de sus colegas siempre que lo necesite.
Retomando la perspectiva analítica mencionada con anterioridad, existen indicios que aseguran que el uso de datos analíticos puede ayudar considerablemente a evitar los estereotipos. El hecho de que los profesionales traten de crear medidas objetivas para juzgar candidatos puede provocar al mismo tiempo, la identificación y la eliminación de algunos obstáculos que dificultan la diversidad. De este modo, las medidas objetivas que se forman a partir de los datos pueden llegar a ser un elemento diferenciador en el proceso de contratación.
Por otro lado, los profesionales deben ser muy cuidadosos en el momento de construir algoritmos que fomenten la diversidad, debido a que no hay una definición exacta de este concepto ni un acuerdo consensuado sobre su significado.
Con este concepto y con el de discriminación, resulta muy complicado identificarlo incluso cuando se observa directamente. La frase de “sé lo que es cuando lo veo” no es posible aplicarla en este contexto, ya que, en numerosas ocasiones, sobre todo la discriminación puede pasar totalmente desapercibida.
Pese a esto, existen diversas estrategias innovadoras que ayudan a las organizaciones a fomentar la inclusión y a construir diversidad.
A continuacion presentamos dos proyectos que de manera innovativa y colaborativa fomentan y promueven el intercambio y la diversidad.
- Un ejecutivo de alto nivel se encargaba de enviar un correo electrónico a todo el resto de la organización. En este correo se informaba sobre el problema y se pedía a los trabajadores que, durante las seis semanas siguientes, invirtieran parte de su tiempo en reflexionar sobre su propia red de trabajo y en pensar quienes podrían agregar diversidad al equipo. El resultado fue que, durante esas seis semanas, el número de mujeres representadas aumentó un 30% y, el de personas pertenecientes a minorías raciales dentro de la organización lo hizo hasta un 5.500%.
El simple hecho de hacer que los empleados piensen acerca de sus redes profesionales en clave de diversidad puede tener un gran impacto positivo en la empresa.
- Otro estudio se basa en realizar, durante un mes, un seguimiento preciso sobre el tiempo que los empleados dedicaban a tener conversaciones informales con otros compañeros de equipo. Pequeñas charlas que se podían dar en cualquier momento y en cualquier lugar dentro de la empresa. Como en el caso anterior, los resultados fueron muy esclarecedores: prácticamente el 100% de las conversaciones informales se daban entre personas y grupos de enorme homogeneidad.
Una de las posibles soluciones propuestas fue la de concertar reuniones donde se fomentará el intercambio con personas que estaban fuera de la red de contactos informales.
En estos procesos y estudios, es profundamente fundamental que los directores pongan en marcha su capacidad de liderazgo. Sin ella no es posible alcanzar los beneficios que la diversidad en las organizaciones aporta a la cultura de la compañía y al negocio:
- Creatividad. Las diferentes maneras de entender el mundo unidas a las múltiples experiencias de los empleados aportan un gran valor a los procesos de generación de ideas.
- Experiencia y liderazgo. El directivo que trabaja con equipos en los que la diversidad está presente añade un punto de valor a su experiencia, poniendo en relieve su capacidad de impacto e influencia, empatía y flexibilidad. Habilidades básicas para el liderazgo en la era digital.
- Flexibilidad y respeto. La diferencia entre los distintos empleados eleva en la cultura de la organización el respeto por los diferentes puntos de vista y la flexibilidad.
- Mejora en la toma de decisiones. La existencia de múltiples puntos de vista mejora la toma de decisiones, ya que posibilita, generar más y mejores alternativas en la fase de generación de ideas. Existirán más posibilidades y se multiplicarán el valor de las decisiones para la empresa.
- Employer branding. Mejora la imagen de marca de la empresa y reputación corporativa. Conseguiremos que en nuestra empresa trabajen los mejores empleados, sin tener en cuenta su nacionalidad, edad o sexo.
- Engagement. Gracias a la riqueza que aporta la diversidad de los empleados se consigue empatizar con más clientes. Diversos clientes se sentirán mejor atendidos y entendidos, y conseguiremos fidelizarlos.
Los ambientes laborales que fomentan el respeto, la igualdad y creatividad favorecen que se establezca un clima laboral que beneficia a su vez la productividad de los integrantes del equipo.[/vc_column_text][vc_single_image image=»11666″ img_size=»full» onclick=»custom_link» link=»http://www.valuexperience.com/programa-liderazgo-4-0/»][/vc_column][/vc_row]
Transformación Digital: Liderazgo 4.0, Madurez Digital y Talento
Conoce la relacion entre la Madurez Digital de las organizaciones y el Liderazgo 4.0
Muchas empresas están respondiendo a un entorno de mercado cada vez más digital, añadiendo, en sus estructuras organizativas, nuevos puestos con un enfoque digital o adaptando puestos y funciones tradicionales para tener una orientación digital.
La lista de puestos «digitales» es extensa y creciente. Actualmente, hay estrategas digitales, directores digitales, gestores digitales, administradores de finanzas digitales, gerentes de marketing digital y administradores de cadenas digitales de suministro, entre otras posiciones.
Pero, más allá de la proliferación de roles y responsabilidades digitales, la mayoría de los ejecutivos reconocen que sus empresas no están preparándose adecuadamente para los cambios que sus industrias vivirán como consecuencia de la revolución tecnológica que estamos viviendo.
En un estudio realizado por MIT, casi el 90% de los entrevistados en una encuesta mundial anticipó que, desde los cimientos, como si se tratase de un terremoto, sus industrias serían zarandeadas por las nuevas tecnologías digitales; sólo el 44% consideró que sus organizaciones se están preparando adecuadamente a la disrupción tecnológica.
Prepararse para el futuro digital no es una tarea fácil.
Significa desarrollar capacidades digitales en las cuales las actividades, las personas, la cultura y la estructura de una empresa están sincronizadas y alineadas hacia un conjunto de metas organizacionales.
Sin embargo, hay empresas que todavía no llegan a visualizar que:
La Transformación Digital de la organización es un proyecto corporativo, que afecta el core del negocio y el alma de la organización.
Todavía hay empresas que destinan pocos recursos a esto, dejando que los ejecutivos gestionen iniciativas digitales que toman la forma de proyectos de un área.
Al contrario, aquellas organizaciones que son sensibles a los cambios que se están produciendo y que se preocupan por mantener y desarrollar sus ventajas competitivas han tomado este reto como una oportunidad para transformar la organización al completo y llevarla a otro paradigma, de distribución del trabajo, de su producto y de su cultura.
Prácticamente, el 90% de las organizaciones que maduran digitalmente –compañías en las que la tecnología digital ha transformado procesos, compromiso de talento y modelos de negocio– está integrando su estrategia digital con la estrategia general de la compañía. Los gerentes en estas compañías que maduran digitalmente son mucho más propensos a creer que se están preparando adecuadamente para los cambios de la economía y de su sector.
Las organizaciones que maduran digitalmente tienen culturas organizacionales que comparten rasgos comunes:
- Un mayor apetito por el riesgo.
- Son ágiles, experimentan rápidamente.
- Invierten en talento.
- Desarrollan líderes 4.0, que son capaces de gestionar en la incertidumbre, motivar a equipos en entornos complejos que requieren de altos rendimientos. Que fomentan la capacidad de colaboración e innovación en la organización. Que creen y hacen creer.
- No creen que liderar una empresa en la era digital requiera de tecnólogos al timón.
Las organizaciones que maduran digitalmente fortalecen sus culturas y desarrollan el talento que las impulsa.
Y aquí compartimos con vosotros algunos aspectos a destacar:
- La creación de una cultura digital efectiva no es un golpe de suerte, ni un proyecto más de la organización. Es un esfuerzo intencional: las empresas que maduran digitalmente están cultivando constantemente sus culturas.
- Casi el 80% de los encuestados de compañías que maduran digitalmente explica que sus compañías están activamente involucradas en esfuerzos para reforzar la toma de riesgos, la agilidad y la colaboración.
- La cúpula de la pirámide está altamente comprometida. Los talentos de nivel superior parecen estar más comprometidos con las empresas de maduración digital:
Las organizaciones que otorgan a su comité de dirección y a su equipo de directivos los recursos y oportunidades para desarrollarse en un entorno digital son más propensas a retener su talento.
En contraste, aproximadamente el 30% de esos líderes que carecen de tales oportunidades está planeando encontrar nuevos trabajos en menos de un año.
- Las organizaciones que maduran digitalmente invierten en su propio talento. Las organizaciones digitalmente maduras proporcionan a sus empleados recursos y oportunidades para desarrollar su perspicacia digital.
- El éxito atrae al éxito, el 71% de las compañías que maduran digitalmente dice que son capaces de atraer nuevos talentos gracias a su nivel de cultura digital.
En cuanto a las habilidades más importantes para que los líderes tuvieran éxito en un entorno digital:
- Sólo el 18% de las organizaciones maduras digitalmente considera a las habilidades tecnológicas como las más importantes.
- En cambio, destacan las siguientes competencias:
- Visión transformadora.
- Habilidades colaborativas.
- Ser un pensador avanzado.
- Tener una mentalidad orientada al cambio.
La congruencia digital es el punto crucial para transitar por la complejidad del negocio digital:
- Cultura.
- Personas.
- Estructura.
- Tareas alineadas entre sí, con la estrategia de la empresa y con los retos de la compañía en un entorno de cambio constante.
Cuando la cultura, las personas, la estructura y las tareas están alineadas, amalgamadas, en sincronía, las empresas pueden avanzar con éxito y confianza.
Madurez digital y Liderazgo 4.0
Madurez digital y Liderazgo 4.0
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Para poder hacer frente a los cambios de la Era Digital y sacar el mayor beneficio de ellos, se necesitan lideres capaces de llevar adelante los procesos de transformación y cambio de las organizaciones.
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El Liderazgo Digital: La autotransformación para el éxito a largo plazo
Prácticamente, toda empresa sabe la importancia que tiene el Liderazgo Digital para mantenerse a la vanguardia y seguir siendo competitivos en esta nueva era. Sin embargo, muchos no contemplan que, para ser verdaderamente exitosos, es necesario que los líderes sean los primeros en someterse a una Transformación Digital personal, y, así, después poder guiar a sus organizaciones hacia adelante.
El hecho de ser digital a nivel personal implica pensar y actuar como disruptor digital
No por el simple hecho de utilizar elementos tecnológicos, una empresa pasa a ser digital. Para lograr una buena digitalización, es necesario que la cultura, la mentalidad y el enfoque con el que se trata al negocio, correspondan a una empresa digital.
A la hora de analizar las organizaciones digitales, se pueden apreciar dos grandes cualidades que comparten todas ellas, dos atributos que las caracterizan:
- La continua innovación, así como la cultura de experimentación.
- La velocidad y, sobre todo, la velocidad de cambio. La organización debe ser capaz de adaptarse rápidamente al ritmo de las transformaciones tecnológicas que están teniendo lugar en los últimos años.
El líder es la figura responsable de guiar a la organización hacia la Transformación Digital. Por eso, si los líderes no han modificado previamente su propia mirada con la que observan el mundo, entender e impulsar los cambios que se dan y conseguir ser creíbles para el resto de los empleados, resulta prácticamente imposible. Para ello, es necesario estar abierto al cambio, ser receptivo a nuevas formas de aprender y estar dispuesto a enfrentarse a nuevas áreas desconocidas.
De forma inevitable, los líderes proyectan su sombra sobre la organización, y es precisamente por este motivo, que no es posible cambiar la empresa sin cambiar antes esta sombra que ejerce el líder.
Dicho esto, cabe destacar que no sólo los líderes son los únicos que deben autotransformarse, tanto el consejo como la cúpula directiva y los inversores también tienen que hacerlo. Esto se debe a que, en este momento, es fundamental adoptar una mirada renovada sobre cómo medir el éxito, sobre los factores críticos de éxito y sobre quiénes son los líderes adecuados para lograr alcanzarlo.
Además de trabajar con el equipo de líderes de la compañía, para guiar a una organización a través del cambio, la comunicación, la formación en nuevos conocimientos y capacitación en nuevas habilidades son fundamentales para afrontar el proceso de transformación. En organizaciones tradicionales, donde las personas tienen su identidad profesional y cultura laboral muy arraigadas, este momento de cambio suele ser percibido como una amenaza. Es importante mantener cierta compasión y empatía para sensibilizar a los empleados, disminuir las resistencias al cambio y promoverlo en toda la organización.
Fundamentalmente, la Transformación Digital consiste en transformar la cultura de la empresa, es un proceso en el cual se trabaja con factores emocionales, conductuales y cognitivos. El objetivo final es conseguir una organización con un mindset enfocado en la innovación continua y en la colaboración, con una mirada positiva hacia los cambios, con una ambición conjunta por obtener excelentes resultados y sostener su ventaja competitiva.
Por otro lado, el miedo a la canibalización es uno de los factores que obstaculiza en mayor medida la Transformación Digital. Si no se acepta este concepto, el progreso transformacional se detendrá y no prosperará. Son muchos los casos en que, a causa del miedo a abrazar la canibalización, las organizaciones han fracasado y no han logrado sus objetivos, quedándose a medio camino del éxito. Este es un reto muy complicado, pero también profundamente importante; en este momento de disrupción tecnológica, es necesario dejar el miedo a un lado y empezar a experimentar, a ser adaptable y a moverse rápidamente.
En relación con la cultura, como hemos mencionado con anterioridad, las organizaciones también deben pasar, precisamente, por una transformación cultural. Probablemente, la cultura es el elemento más trascendental de la empresa, pero al mismo tiempo, el más difícil de implementar. Conseguir una buena inmersión cultural de toda la organización no se puede lograr de la noche a la mañana, sino que requiere tiempo y un gran compromiso.
A la hora de “crear cultura”, se deben tener en cuenta estos cuatro aspectos:
- La experimentación
- El empoderamiento
- El enfoque al cliente
- El enfoque a resultados
Este es un movimiento lento, y su relevancia no recae en los aspectos superficiales sino, más bien, en las prácticas cotidianas de las personas de la organización. Es fundamental hacerles entender que el camino correcto, muchas veces, no tiene porqué ser lo que han estado haciendo de la misma manera, durante el último tiempo, y que es necesario conseguir su cambio.
Como líder se debe tener la responsabilidad de llevar a toda la organización hacia el éxito, e incluso a aquellas personas que se mostraron más resistentes al cambio cultural. Cambiar a la plantilla, despedir a los empleados no es para nada lo más apropiado ni debe ser una opción en prácticamente ningún caso, por el contrario, denota una falta de liderazgo. Como contrapartida, el líder debe tener la convicción de que, trabajando duro, todo el mundo puede cambiar, y sólo utilizar el despido como último recurso.
No hay atajos para la digitalización. Tratar de cambiar la cultura es cambiar la mentalidad de las personas, y esto toma tiempo. La cultura se trata de la práctica y dedicación de las personas, un esfuerzo cotidiano de parte de la organización para dar paso a conceptos y modelos digitales. Para generar el cambio, debemos ser el cambio. Desafortunadamente, aún existen directivos que creen que hacer lo mismo y de la misma manera, los llevará por el camino correcto en el proceso de digitalización. Esta es la falacia más grande de la Transformación Digital. El cambio llegará poco a poco, es sólo cuestión de ser muy persistente.
El líder de la organización es el gran promotor del cambio, por ello, para que la organización logre transformarse digitalmente, es necesario que el líder o equipo de líderes sean los primeros en conseguir esta transformación. Para alcanzar este cambio, debe empezar por cuestionarse lo siguiente:
¿Cuánto invertiré en mi propia transformación?
Creer que los demás también pueden cambiar es la clave para liderar el cambio, y trabajar duro para conseguir que el resto de su equipo cambie es tarea de los lideres con visión. Sin mencionar que la retención de talentos también es un factor que le ayudará a sincronizar la digitalización a la ya existente cultura empresarial, de manera eficiente.
Otra pregunta que algunas organizaciones se hacen con respecto a la Transformación Digital se refiere al conjunto de nuevas habilidades y conocimientos que la Era Digital conlleva. Los planteamientos se centran sobre qué es más efectivo:
¿Transformar a toda la organización, realizar nuevos fichajes en puestos clave o reemplazar al personal para contar, rápidamente, con una plantilla que tenga el conjunto de habilidades digitales que se necesita?
El compromiso con los empleados es fundamental en el proceso de Transformación Digital. Reemplazar a la plantilla jamás es recomendable. Además, es necesaria la creación de algunos puestos de trabajo pensados en clave digital. Si bien es cierto que, la demanda, modelos y el trabajo cambian, el CEO tiene la responsabilidad de llevar a toda la organización hacia el éxito. Por otro lado, el personal que no se adapta quedará obsoleto. Es duro, pero es una realidad comprobada. El momento actual nos exige un aprendizaje continuo, la adaptación a nuevas formas de trabajo y, sobre todo, un cambio en el mindset de la forma de trabajar, producir y gestionar el trabajo.
Para saber si se está yendo en la dirección correcta en lo que se refiere a Transformación Digital, existen dos posibles preguntas:
– Ya que están surgiendo nuevas áreas de crecimiento ¿estamos ganando negocios en nuevas áreas?
– ¿Soy relevante para mis clientes, asociando la transformación de la empresa con la que están realizando los clientes?
Además de estos, hay otros indicadores que ayudan a conocer la efectividad de la transformación. Los más inmediatos son los indicadores conductuales: ¿hay cambios de comportamiento?, ¿hay ventas?, ¿hay respuestas positivas por parte de los clientes?
Todas estas cuestiones pueden arrojar algo de luz al tema, siempre y cuando, no se olvide que, en numerosas ocasiones, los resultados positivos y los beneficios se ven a largo plazo y no a corto.
Por último, es importante matizar que este cambio no es una opción más, sino una obligación si se quiere mantener la competitividad dentro del mercado y seguir vivo. La necesidad digital es una realidad, y es fundamental adaptarse para poder seguir avanzando en esta nueva era. La Transformación Digital es una ola que viene y de la que no hay posibilidad de escaparse, o bien se toma la decisión de ir a surfearla con éxito o, por el contrario, se es aplastado por esta.
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¿Cómo pasar el verano? Programa Liderazgo 4.0
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La Inteligencia Artificial & Machine Learning de la mano con el Big Data
Big Data es poderoso por sí solo. Lo mismo ocurre con la Inteligencia Artificial.
¿Qué sucede cuando se fusionan?
La Inteligencia Artificial evoluciona rápidamente hacia una nueva fase, que promete un mayor impacto en los negocios y en la disrupción de la industria, a lo largo de la próxima década. A medida que el Big Data avanza, las organizaciones se adaptan a él. La combinación de la agilidad del procesamiento de grandes volúmenes de datos, con las capacidades de Inteligencia Artificial (IA) tienen el potencial de acelerar y enriquecer la propuesta de valor de las organizaciones.
La unión de Big Data e Inteligencia Artificial
La convergencia del Big Data con Inteligencia Artificial ha surgido como el desarrollo más importante que, actualmente, está moldeando el futuro de las empresas. Esta unión se caracteriza por su capacidad de impulsar la propuesta de valor de las organizaciones a través de las capacidades de la Inteligencia Artificial para la extraccion, almacenamiento y análisis de datos .
El desarrollo tecnológico ha permitido la existencia del Big Data (en tiempo real y en línea). El Big Data, a su vez, ha impulsado otros avances. Tal es el caso del desarrollo de la Inteligencia Artificial, que alguna vez se consideró una tecnología estancada. ¡Sin embargo, la disponibilidad de mayores volúmenes y fuentes de datos ha permitido que, por primera vez, las maquinas inactivas de Inteligencia Artificial se pongan en uso!
Aunque muchas tecnologías de Inteligencia Artificial ya existían, es ahora cuando cuentan con la tecnología suficiente para proporcionar aprendizaje y resultados significativos (Machine Learning). La capacidad de acceder de manera fácil y ágil a grandes volúmenes de datos, ha hecho evolucionar a las industrias y aplicaciones de Machine Learning. El Big Data ha permitido a los científicos de datos, acceder y trabajar con cantidades masivas de datos sin restricción.
En lugar de depender de muestras de datos representativas, los científicos de datos ahora pueden basarse en Big Data. Los Big Data nos han llevado de un enfoque basado en la hipótesis a uno basado en la transparencia cuantitativa. Las organizaciones ahora pueden recoger todos los datos y dejar que estos, por sí mismos, nos orienten a tomar decisiones más calculadas y acertadas. Los datos innecesarios o redundantes pueden eliminarse, y los datos más indicativos y predictivos pueden analizarse utilizando «bancos de pruebas analíticos». El Big Data permite un entorno que fomenta el descubrimiento de datos a través de la interación. Como resultado, las empresas pueden moverse con seguridad y agilidad, y experimentar más y aprender rápidamente.
Caso de Exito: Big Data e Inteligencia Artificial en MetLife
Pete Johnson es uno de los ejecutivos más experimentados que trabajan en el campo del Big Data y la Inteligencia Artificial dentro de la industria. Después de haber trabajado en el campo de la inteligencia artificial, Johnson ahora lidera grandes datos e iniciativas de Inteligencia Artificial en MetLife. Anteriormente, ocupó cargos como vicepresidente senior de Tecnología Estratégica de Mellon Bank y sirvió como vicepresidente ejecutivo y director de tecnología de Cognitive Systems Inc. (CSI).
Como experto en el campo de la inteligencia artificial, Johnson observa tres maneras críticas en las que los grandes datos están potenciando la Inteligencia Artificial:
Johnson señala una serie de maneras en las que MetLife está empleando la Inteligencia Artificial, habilitada por grandes datos:
- El reconocimiento de voz
Ha permitido un seguimiento muy superior de incidentes y como resultado de la implementación de Machine Learning, altamente escaladas, se pueden predecir y conocer fallos futuros. Un ejemplo es la capacidad de analizar los informes médicos que se originaron como formas escritas. Esto permite el reconocimiento de la progresión de la enfermedad, la mejora de la eficacia del tratamiento y la formulación de estrategias de «retorno al trabajo – reducción de los períodos de baja de los asegurados», toda información importante para las aseguradoras.
- Incorporación de datos al modelo de reclamos
Los datos permiten un significativo ahorro de costes, tiempo y garantizan un mejor servicio al cliente, debido a las analíticas en historial. Como resultado, los modelos de reclamaciones se han enriquecido con datos no estructurados. Por ejemplo, los informes del médico. Esto permite, mejorar la salud del paciente desde una perspectiva preventiva, ya que podemos reconocer las anomalías antes y actuar más rápido.
- Suscripción automatizada
La cúspide será la capacidad de ejecutar la suscripción automática, una práctica que se está convirtiendo en algo común en áreas como la propiedad y el seguro de accidentes. Los próximos pasos serán la aplicación de la Inteligencia Artificial y el Machine Learning para la salud general y el bienestar.
Una década de disrupción a escala
La sincronización de ambas tendencias -junto a los medios para capturar y analizar volúmenes masivos de datos con agilidad y rapidez a escala- está impulsando la innovación. Ya que va mucho más allá de las funciones tradicionales de análisis y datos. La capacidad de tomar decisiones basadas en información actualizada, se está convirtiendo rápidamente en la norma dominante.
La siguiente figura es de la encuesta Anual Big Data Executive de New Vantage Partners, publicada a principios de 2017. En ella se refleja la visión de los altos ejecutivos para la próxima década. La Inteligencia Artificial es la primera, entre todos los avances, que los ejecutivos ven como más disruptiva para sus empresas, con un asombroso 88,5%.
La Inteligencia Artificial es el avance «más disruptivo» durante la próxima década
La encuesta Anual Big Data Executive Survey de New Vantage Partners revela que:
El impacto del Big Data va mucho más allá de datos, análisis y transparencia. El Big Data y la Inteligencia Artificial combinados proporcionan una base sólida para una rápida innovación y disrupción. Mientras que, en la primera fase del Big Data, la importancia fue la velocidad y flexibilidad, parece que en la próxima, será todo acerca del poder de la Inteligencia Artificial y el Machine Learning para aumentar el valor de las organizacioens a escala.
Para poder hacer frente a los cambios de la Era Digital y sacar el mayor beneficio de ellos, se necesitan lideres capaces de llevar adelante los procesos de transformación y cambio de las organizaciones.
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