Cuando deben invertir las empresas en la formación de sus empleados y cuando no

12 Mayo 2020 | COVID19 | cintia lescano

Según un informe de la industria, las empresas estadounidenses gastaron más de 90 mil millones de dólares en actividades de capacitación y desarrollo en 2017, un aumento interanual del 32,5 %. Si bien muchos expertos hacen hincapié en la importancia y los beneficios del desarrollo de los empleados —una fuerza laboral más competitiva, una mayor retención de los empleados y un mayor compromiso de los empleados— los críticos señalan una dolorosa falta de resultados de esas inversiones.

En última instancia, hay verdad en ambas perspectivas. El entrenamiento es útil a veces, pero a menudo falla, especialmente cuando se utiliza para abordar problemas que en realidad no se puede resolver.

Muchos líderes bien intencionados ven la capacitación como una panacea a oportunidades obvias de aprendizaje o problemas de conducta. Por ejemplo, hace varios meses, una empresa global de servicios financieros me pidió que diseñara un taller para ayudar a sus empleados a ser menos burocráticos y más emprendedores.

Su objetivo era capacitar a la gente para que dejara de esperar la aprobación de sus jefes, y, en su lugar, se sintieran facultados para tomar decisiones por su cuenta. Esperaban, como resultado, que las decisiones se tomaran más rápido. Aunque la empresa parecía ansiosa por invertir, un programa de capacitación no era la manera correcta de introducir el nuevo comportamiento que querían que sus empleados aprendieran.

El entrenamiento puede ser un medio poderoso cuando hay pruebas de que la causa principal de la necesidad de aprendizaje es una habilidad no desarrollada o un déficit de conocimiento. Para esas situaciones, un programa bien diseñado con contenido personalizado, material de caso relevante, práctica de desarrollo de habilidades y una medición final de la adquisición de habilidades, funciona muy bien.

Pero, en el caso de esta organización, la falta de habilidades tenía muy poco que ver con su problema. Después de preguntar a los líderes de la organización por qué sentían la necesidad de capacitación, descubrimos las causas profundas de su problema que tenían más que ver con:

Procesos de toma de decisiones ineficaces que no lograron aclarar qué líderes y grupos poseían y cuáles eran las decisiones

Autoridad distribuida por pocos, concentrada en la parte superior de la organización

No hay expectativas medibles de que los empleados  tomen decisiones

No hay tecnologías para mover rápidamente la información a aquellos que la necesitaban para tomar decisiones

Dados estos problemas sistémicos, es poco probable que un programa de capacitación hubiera tenido un resultado productivo o sostenible. Peor aún, podría haber sido contraproducente, haciendo que la administración se vea fuera de contacto.

El aprendizaje es una consecuencia del pensamiento, no de la enseñanza. Sucede cuando las personas reflexionan y eligen un nuevo comportamiento. Pero si el ambiente de trabajo no apoya ese comportamiento, un empleado bien entrenado no hará ninguna diferencia. Estas son las tres condiciones necesarias para garantizar que una solución de entrenamiento se adhiera.

Los sistemas internos apoyan el comportamiento deseado

Detectar comportamientos no deseados es ciertamente un indicio de que algo tiene que cambiar. Sin embargo, el origen de ese comportamiento no deseado puede no ser una falta de habilidad; los comportamientos individuales en una organización están influenciados por muchos factores, como, por ejemplo: la manera en que los gerentes establecen, se comunican y se adhieren a las prioridades, lo que la cultura valora y refuerza, cómo se mide y recompensa el rendimiento, o cuántos niveles de jerarquía hay. Todos estos elementos juegan un papel en la configuración de los comportamientos de los empleados.

En el caso anterior, la gente  se comportaba de manera desautorizada  porque no lo sabían hacer mejor. Los procesos de toma de decisiones de la empresa les prohibían comportarse de otra manera y se requerían múltiples niveles de aprobación, incluso para las decisiones tácticas. Por otro lado, el acceso a la información básica estaba limitada a los gerentes de alto rango y la cultura reforzó pedir permiso para todo. Por lo tanto, a menos que se aborden esas cuestiones, un taller resultaría inútil.

    Hay compromiso de cambiar

    Cualquier evaluación organizativa exhaustiva no sólo definirá las habilidades que los empleados necesitan desarrollar, sino que también revelará las condiciones necesarias para reforzar y mantener esas habilidades una vez que se implemente una solución de capacitación. El hecho de que una organización reconozca los factores que impulsan el comportamiento no deseado no significa que estén abiertos a cambiarlo.

    Cuando planteé las preocupaciones obvias con la organización anterior, obtuve la respuesta clásica: «Sí, sí, por supuesto sabemos que esos problemas no están ayudando, pero pensamos que si podemos poner en marcha el taller, tomaremos impulso y luego llegaremos a ellos más tarde». Esto suele ser el código para: «Nunca va a suceder». Si una organización no está dispuesta a abordar las causas de un problema, una capacitación no dará su beneficio previsto.

    La solución de formación sirve directamente a prioridades estratégicas

    Cuando una organización implementa una nueva estrategia, como lanzar un nuevo mercado o producto, la capacitación puede desempeñar un papel fundamental en equipar a las personas con las habilidades y los conocimientos que necesitan para ayudar a que esa estrategia tenga éxito. Pero cuando una iniciativa de formación no tiene un propósito discernible o un objetivo final, se plantea el riesgo de fracaso.

    Por ejemplo, uno de mis clientes implementó un taller de atención plena en toda la empresa. Cuando pregunté a algunos empleados qué pensaban, me dijeron: «Fue interesante. Al menos me saco dos horas de mi cubículo» Cuando le pedí a la ejecutiva patrocinadora que explicara su proceso de pensamiento detrás de la capacitación, dijo: «Los datos de compromiso de nuestros empleados indicaron que nuestra gente se sentía estresada y sobrecargada de trabajo, así que pensé que sería una buena ventaja ayudarles a concentrarse y reducir la tensión».

    Pero cuando le pregunté qué estaba causando el estrés, su respuesta fue menos definitiva: «Realmente no lo sé, pero la mayoría de los datos negativos vinieron de los Millennials y se quejan de estar sobrecargados de trabajo. Además, les gustan este tipo de cosas».

    Creyó que su solución de capacitación tenía relevancia estratégica porque estaba vinculada a una métrica vital de los empleados. Pero las evaluaciones indicaron que, aunque los empleados encontraron la capacitación «interesante», en realidad no redujo su estrés. Hay un sinfín de razones por las que la carga de trabajo podría haber estado causando estrés a los empleados. Por lo tanto, la energía de este gerente habría sido mejor dirigida a tratar de determinar esas razones en su departamento específico, y abordarlas en consecuencia, a pesar de sus buenas intenciones.

    Si vas a invertir millones de dólares en capacitación de la empresa, ten la seguridad de que estás abordando la necesidad de aprendizaje estratégico. Además, asegúrate  de que tu organización puede y mantendrá nuevas habilidades y conocimientos abordando los factores más amplios que pueden amenazar su éxito. Si no confías en estas condiciones, no gastes el dinero.

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