Los comportamientos de liderazgo que alimentan la colaboración interpersonal son los verdaderos conductores del cambio - Valuexperience

Es un error común, tanto en los libros como en los artículos de empresa y administración, que el sentido de propósito sea lo que más importa cuando se trata de involucrar a los empleados. Muchos líderes que están preocupados por atraer y retener a los mejores talentos creen que nada motiva a las personas tanto como el hecho de tener la oportunidad de cambiar el mundo.

Las últimas investigaciones, revelan que el propósito es tan solo un factor contribuyente. No obstante, el nivel y la calidad de la colaboración interpersonal, en realidad, tienen mayor impacto en el engagement de los empleados.

En este post, vamos a explorar por qué la colaboración tiene ese efecto y qué comportamientos se pueden adoptar y practicar para fomentarla.

El poder de la colaboración interpersonal

¿Cómo se puede establecer y fomentar altos niveles de colaboración y compromiso en tu empresa? Es un proceso escalonado: primero, debes establecer una base sólida al identificar, adoptar y recompensar los comportamientos de liderazgo que mejoran la seguridad y la confianza psicológicas. Esa es una condición necesaria, pero no suficiente.

Una vez que se establece la confianza, debe inculcar un sentido de propósito: la convicción de que el trabajo realizado tiene significado e impacto. Y una vez que se establece el propósito, debe generar energía, un entusiasmo diario dentro de la fuerza laboral.

Cuando analizamos los resultados de líderes que aplican el poder de la colaboración interpersonal, encontramos que los líderes que tomaron estos pasos vieron una mayor participación que los que no lo hicieron.

Construyendo seguridad y confianza

La confianza permite que las personas asuman riesgos y colaboren en la búsqueda de objetivos aspiracionales. Los líderes pueden hacer que sea más fácil para los empleados confiar en ellos y entre ellos al establecer la seguridad psicológica: la sensación de que las personas pueden ofrecer críticas constructivas o una nueva idea en un grupo sin correr el riesgo de desaprobación o rechazo.

Cuando se crea esa seguridad psicológica, se está reduciendo los frenos y permitiendo la confianza, pero aún no se está presionando el acelerador y motivando a las personas a colaborar. ¿Qué más es necesario?

Creando el propósito

Una vez que las personas tienen un sentido de confianza, es mucho más fácil para los líderes ampliar la apertura y mostrar a los empleados cómo el trabajo que realizan es importante para la organización y el mundo exterior. Los líderes logran esto no solo dando a las personas tareas inherentemente significativas (que no siempre es posible) sino también creando un contexto para una colaboración significativa.

Los gerentes pueden usar este enfoque para crear un contexto en el que las personas vean el valor de lo que están haciendo y se sientan parte de algo más significativo que, por ejemplo, cumplir un plazo o mantenerse dentro de un presupuesto.

Energizando a las personas

Una vez tenemos buenos niveles de confianza y propósito, los líderes pueden centrar su atención en dar energía a los empleados. Este es el proceso de motivar a otros para que den lo mejor de sí mismos para trabajar y comprometerse plenamente con sus colegas. La investigación muestra que la energía es un estimulador clave de las conexiones de trabajo y la colaboración de alta calidad.

Sabías que a diferencia de lo que crees las personas que energizan no tienen por qué ser siempre las más carismáticas en una habitación. Es por eso, que pueden ser difíciles de detectar. Los obstáculos para identificar los energizantes por rasgos de personalidad significan que las empresas necesitan otras formas de identificarlos.

Los líderes a menudo subestiman el poder de los comportamientos energizantes. Pero, después de ver toda la investigación, se ha descubierto que su éxito no está impulsado por su capacidad de hacer que las cosas sucedan, sino por su capacidad de atraer ideas, oportunidades y personas con talento.

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