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Liderazgo ágil – 2ª Entrega

Liderazgo

Un todo mayor que la suma de sus partes

Los aspectos culturales comentados respaldan los tres tipos de liderazgo, y juntos crean un sistema que es adaptable y se refuerza a sí mismo. Debido a que los empleados tienen tanta autonomía, las personas con talento siempre están disponibles para comenzar y unirse a nuevos proyectos. Debido a que el poder se distribuye en toda la organización, las personas son libres de impulsar buenas ideas de proyectos. Debido a que las personas reciben capacitación temprana para el liderazgo y construyen redes sólidas, aprenden a involucrar a las personas adecuadas. Las colisiones creativas facilitadas al conectar a personas remotas y comunicar objetivos compartidos transforman los proyectos aislados en colaboraciones sinérgicas. La asignación colectiva de recursos según sea necesario significa que los proyectos prometedores obtienen el apoyo que necesitan. Y el énfasis en valores explícitos, ampliamente compartidos y reglas simples asegura que las decisiones de inversión estén alineadas con las prioridades de la organización.

Cabe destacar tres aspectos del sistema.

Liderazgo distribuido.

Las compañías tienen un grupo de líderes listos para ir, y las riendas realmente pasan de un juego de manos a otro fácilmente, según lo requiera la situación.

Los diferentes tipos de líderes interactúan entre sí todo el tiempo, por supuesto, y sus tareas no son 100% distintas, los roles son fluidos. Un líder habilitador de origen natural se conectará, se comunicará y capacitará, sea cual sea su título o su posición jerárquica, al igual que un líder empresarial brillante seguirá aportando nuevas ideas de productos mientras esté a cargo de la empresa.

El poder de los muchos.

Los académicos usan la palabra “emergencia” para describir un proceso por el cual el orden en el nivel del sistema surge de las interacciones individuales en los niveles más bajos de agregación. Los voluntarios que se presentan para un nuevo equipo de desarrollo de productos (o no) son un factor importante para determinar si el proyecto se financia, y si más personas votan “sí” al unirse al equipo más adelante, los recursos continúan para que fluya. El tiempo dirá si esta forma de estrategia de colaboración colectiva con el liderazgo de la arquitectura funciona mejor que las decisiones del CEO, pero hasta ahora el historial es bueno.

Procesos que equilibran libertad y control.

La mayoría de líderes está de acuerdo en que el poder, la toma de decisiones y la asignación de recursos deben distribuirse. Pero hacer que eso suceda es otra cuestión. Su gran temor es que la organización caiga en el caos. Pero es posible construir procesos que, en conjunto, pueden mantener el orden mejor que cualquier regulación burocrática y al mismo tiempo apoyar la innovación:

  • Debido a que se debe persuadir a las personas para que se unan a un proyecto, sus comentarios y dudas se incorporan al principio del proceso de desarrollo, y el talento se aleja de proyectos menos prometedores.
  • Debido a que los líderes habilitados dedican mucho tiempo y energía a las discusiones sobre nueva información, la mentalidad estratégica de nadie se vuelve inflexible.
  • Debido a que los valores culturales y las reglas simples relacionadas con el modelo de negocio son parte de las conversaciones y los procesos de decisión cotidianos, las personas no se desvían en múltiples direcciones.
  • La investigación colectiva garantiza que las decisiones de inversión no estén determinadas por los proyectos favoritos de un líder.
  • Debido a que los proyectos comienzan con apuestas pequeñas y se reinvierten en forma iterativa, una mala apuesta no derribará toda la operación.

Los roles de liderazgo, las normas culturales y los controles a nivel de sistema le dan a las organizaciones una ventaja con respecto a los empleados que es difícil de definir pero, sin embargo, bastante tangible.

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Liderazgo ágil – 1ª Entrega

Liderazgo

Nadie ha recomendado realmente el liderazgo de mando y control durante mucho tiempo. Pero tampoco ha surgido una alternativa completamente formada. Eso es en parte porque los ejecutivos de alto nivel son ambivalentes acerca de cambiar su propio comportamiento. Saben perfectamente bien que sus empresas necesitan ser más innovadoras, y sospechan que no sucederá a menos que estén dispuestas a impulsar el poder, la toma de decisiones y la asignación de recursos en la organización. Pero están aterrorizados de que el negocio caiga en el caos si aflojan las riendas.

Existen tres tipos distintos de líderes. Los líderes empresariales, típicamente concentrados en los niveles más bajos de una organización, crean valor para los clientes con nuevos productos y servicios; colectivamente, mueven a la organización a un territorio inexplorado. Los líderes habilitadores, en el centro de la organización, se aseguren de que los empresarios tengan los recursos y la información que necesitan. Y los líderes de arquitectura, cerca de la cima, vigilan todo el tablero de juego, monitorean la cultura, la estrategia de alto nivel y la estructura.

En segundo lugar, las organizaciones integran normas culturales, muchas de las cuales se remontan a sus primeros días, que apoyan la innovación y la resiliencia. La más importante de estas podría ser la creencia compartida de que el “liderazgo” debe recaer en quien esté mejor posicionado para ejercerlo, independientemente del título.

Los tres roles de liderazgo, junto con las normas culturales, permiten que las organizaciones se autogestionen. Y aquí está la verdadera belleza del sistema: los mecanismos que permiten la autogestión también equilibran la libertad y el control. Las empresas funcionan de manera eficiente y explotan nuevas oportunidades rápidamente incluso cuando minimizan las reglas burocráticas.

Líderes Empresariales

Los líderes empresariales “perciben y aprovechan” las oportunidades de crecimiento, presionan para obtener recursos en la etapa inicial, impulsan a sus colegas con su visión para avanzar y aprovechan al máximo las oportunidades que surgen.

Este tipo de líderes poseen 3 cualidades esenciales:

  • Confianza en sí mismo y ganas de actuar. Estos líderes creen en sí mismos. Experimentan, y son resistentes frente al fracaso.
  • Una mentalidad estratégica. Los líderes empresariales entienden los objetivos de su organización, unidad de negocios y equipo a un nivel muy profundo. Cuando toman medidas, lo hacen para promover esos objetivos. A menudo, existe una comprensión profunda porque la organización ha formulado y comunicado reglas simples de operación.  Los líderes empresariales se basan en esta comprensión de alto nivel de los objetivos corporativos con una exposición regular a nivel de las necesidades de los clientes. A través de la difusión externa, perciben nuevas oportunidades y refinan las ideas de los productos. Muchos de estos líderes han absorbido tan plenamente los objetivos estratégicos de su organización que son expertos en decidir qué inversiones de tiempo cumplen con múltiples objetivos.
  • Una habilidad para atraer a otros. Una vez que los voluntarios han formado un equipo, el líder empresarial inicialmente toma las riendas, pero eso no significa que las personas sigan a ciegas. Por lo tanto, los líderes empresariales deben tener la confianza suficiente para atraer a las personas, pero están abiertos a cambiar de rumbo si se les presenta un argumento basado en la evidencia. (En algunos equipos, las decisiones requieren un consenso; en otros, el líder hace el llamado una vez que se discuten los pros y los contras). Las personas se unen y dejan los equipos de una manera un tanto orgánica dictada por las necesidades del proyecto y sus propios intereses.

En conjunto, estas cualidades (confianza en sí mismo, una mentalidad estratégica y la capacidad de atraer a otros) permiten que surjan nuevas ideas de desarrollo de productos que estén alineadas con los objetivos estratégicos y crezcan de manera fluida y ascendente. Y esas cualidades prosperan gracias a tres aspectos clave de la cultura. El primero es la autonomía laboral. La libertad de cambiar los compromisos de trabajo permite la redistribución rápida y voluntaria de personas a nuevos proyectos a medida que surgen las necesidades. El segundo es la práctica de hacer muchas apuestas pequeñas y proporcionar recursos justo a tiempo. Es imposible saber qué ideas funcionarán, por lo que se necesitan muchas apuestas.

El tercero es el liderazgo ascendente y liderazgo descendente. Todos, no solo los que ocupan cargos formales de poder, pueden liderar. El proceso exige humildad, respeto y el éxito del equipo y de la empresa por encima de los propios logros.

Líderes habilitadores

Los líderes que tienen más experiencia que sus colegas emprendedores (y que a menudo están por encima de ellos en la jerarquía) se enfocan en ayudar a los líderes de proyectos a desarrollarse como individuos, sortear los obstáculos de la organización, conectarse con otros y mantenerse en contacto con los grandes cambios de negocios.

Ciertas habilidades son clave para ello:

  • Coaching y desarrollo. Los líderes habilitadores a menudo actúan más como entrenadores o mentores de lo que lo haría un jefe tradicional. Tienden a hacer preguntas en lugar de ofrecer una dirección explícita. Una parte clave del entrenamiento es ayudar a los equipos a navegar el proceso de desarrollo del producto, y en ese contexto, un líder habilitador puede convertirse en un solucionador de problemas más activo. Estos líderes también ayudan a las personas a pensar acerca de su propio desarrollo, haciendo coincidir las necesidades de la empresa con las necesidades de los empleados para roles cada vez más complejos.
  • Conectando. Mientras que el coaching apoya a los líderes empresariales en su crecimiento individual, la conexión les ayuda a experimentar “colisiones creativas”. Habitualmente, los líderes tienen una visión más amplia que los líderes de los equipos sobre lo que está sucediendo dentro y fuera de la organización, de manera que pueden ver oportunidades para crear valor. En algunos casos, conectan a los empresarios con los usuarios finales; en otros, proporcionan conexiones a proyectos similares o complementarios dentro de la firma. Los conectores tienden a viajar para ampliar sus redes y vincular a las personas a través de fronteras funcionales y geográficas.
  • Comunicando. Permitir que los líderes pongan mucha energía para mantener esa comprensión de modelo de negocio de la empresa actualizada al compartir información sobre oportunidades emergentes y cambios en el entorno externo. La forma más simple que toma esta comunicación es asegurarse de que una parte de la organización sepa lo que están haciendo las otras partes (y que todo se convierta en algo coherente). Eso es especialmente importante, y desafiante, cuando las prioridades regionales no se alinean perfectamente con los objetivos globales. Los líderes habilitadores también vigilan el mantenimiento de los valores de la organización en nuevos contextos de negocios. Esto funciona mejor cuando integran la comunicación en una conversación de negocios en lugar de presentarla como una directiva general.

Dos aspectos culturales adicionales apoyan el trabajo de los líderes. Primero, el acceso rápido a la información y los altos niveles de conectividad. Con los cambios en la tecnología y el surgimiento de equipos globales, las nuevas herramientas de TI y comunicación también fomentan la interacción.

En segundo lugar, utilizar la visión, los valores y las reglas simples como barreras de decisión. A menudo estas barreras de decisión apoyan el crecimiento, la innovación y los valores culturales, y también proporcionan un mecanismo para administrar el riesgo.

Líderes de arquitectura

Los líderes senior centran la mayor parte de su atención en temas generales que requieren cambios en la cultura, estructura y recursos de la organización.

A veces, el tablero de juego necesita cambiar debido a los cambios en la estructura de propiedad o gobierno. En otras ocasiones, el tablero de juego debe cambiar debido a los cambios en el entorno externo para los cuales los grupos internos no están preparados.

Los líderes de la arquitectura no solo responden a las amenazas y oportunidades externas, sino que también sirven como cuidadores de las operaciones internas. Como tales, podrían amplificar un movimiento que se originó desde abajo.

Por otra parte, se pueden requerir cambios porque los grupos individuales están tomando decisiones que son sensatas a nivel local pero que son sub-óptimas para la compañía en general.  Si los grandes cambios están en orden, es posible que los gerentes senior tengan que tomar decisiones de arriba hacia abajo, lo que por supuesto se opone a la toma de decisiones colectiva. Cuando eso sucede, los líderes deben dedicar tiempo a explicar y escuchar. Aun así, algunos empleados se resistirán al cambio, mientras que otros desearían que los líderes superiores simplemente “arrancaran la tirita” y avanzaran con decisión. Enfrentando tales puntos de inflexión, los líderes arquitectónicos probablemente no tendrán éxito a menos que tengan una excelente reputación personal dentro de la empresa, y la compañía tiene una reputación igualmente buena con las partes interesadas externas.

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Si los líderes no están comprometidos, los empleados tampoco

Liderazgo

Muchos directores generales consideran el “cambio cultural” como prioridad máxima. Saben que sus organizaciones necesitan ser más ágiles y adaptables a las transformaciones rápidas y quieren ser capaces de tomar buenas decisiones y ejecutarlas rápidamente. Además, sobre todo quieren atraer y retener a los mayores talentos. Construir y mantener una buena cultura corporativa es clave para todas estas aspiraciones. Sin embargo, muchos ignoran el factor más importante en la construcción de la cultura que quieren: los líderes.

Con demasiada frecuencia, los propios directivos de los que dependen las organizaciones para crear mejores culturas son infelices y poco motivados en el trabajo. El liderazgo muchas veces no es una gran experiencia para la mayoría de la gente: los líderes reportan más estrés y agotamiento, peor balance trabajo-vida y peor bienestar físico que los contribuyentes individuales en los equipos que lideran.

Cambiar la forma en que tu empresa entrena y apoya a los líderes, y reposicionarlos como entrenadores, es esencial para ayudar a los líderes a cambiar la cultura. La transición de jefe a entrenador significa que se espera que los líderes hagan mucho más que dar órdenes y delegar asignaciones—un papel principal es desarrollar “estrellas” a través de la fijación de metas colaborativas, coaching orientado al futuro, y rendición de cuentas orientada al logro. Este cambio no solo aumentará el compromiso de los empleados y mejorará el rendimiento, sino que también es esencial para cambiar la cultura para alinearse con una fuerza de trabajo que ya no quiere, ni responde a, el tradicional “comando y control”, jefe de arriba-abajo.

Cómo obtener la experiencia correcta del líder

La experiencia de los empleados comienza con la primera impresión de los solicitantes sobre la organización — cómo perciben su cultura y marca — y luego cómo su trayectoria como empleado valida todas esas impresiones. Los ejecutivos superiores necesitan estar alineados, consistentes y comprometidos con el propósito y la marca. Este es el punto de partida para reunir a los equipos y para la toma de decisiones efectiva.

En segundo lugar, todos los programas y comunicaciones, incluidas las prácticas de capital humano, la gestión del rendimiento, los valores y rituales, y las estructuras de equipo deben estar alineadas y ser coherente con el propósito y la marca de la organización.

Finalmente, al igual que los empleados, los líderes necesitan trabajos donde sientan que están en continuo desarrollo.

Los mejores programas ayudan a los líderes a desarrollarse en el contexto de lo que son naturalmente. Así, se convierten en mejores entrenadores desarrollando competencias tales como construir relaciones, desarrollar personas, liderar el cambio, inspirar a otros, pensar críticamente, crear responsabilidad, y comunicar claramente, si enfocan sus fortalezas únicas en cada competencia.

El uso de múltiples modos de aprendizaje -incluyendo experiencias de e-learning- puede ayudar a llegar a los líderes sin importar sus fortalezas únicas. Un requisito básico para cualquier sistema de gestión de capital humano es que debe estar orientado al progreso, ser confiable, fácil para trabajar e individualizado. Si bien hay una cantidad creciente de tecnología de “empuje” para recordar y motivar a los gerentes a hacer las cosas correctas, es importante que no se convierta en tecnología que pronto se ignora o visto como una molestia.

Los grandes líderes ajustan su enfoque a las diferencias individuales de las personas que lideran. Una persona altamente enfocada tendrá necesidades diferentes de una persona altamente adaptable, por ejemplo. Y una persona altamente analítica responderá de manera diferente y tendrá diferentes necesidades de alguien con alta empatía. Estos matices sólo se pueden aprovechar a través de un gran coaching, o tecnología que comienza con las fuerzas innatas de cada persona y luego construye retroalimentación o estímulos que se implementan rápidamente a través de esas tendencias naturales.

Empleados excepcionales gracias a líderes excepcionales

No se puede cambiar una cultura sin grandes líderes que tengan una experiencia laboral excepcional. Esto significa que necesitan tener experiencias desafiantes donde ellos mismos se comprometan y desarrollen a través de sus fortalezas. Necesitan ser entrenados, ya que así progresivamente se convertirán en entrenadores más efectivos.

Los líderes necesitan una misión bien definida y bien articulada y un propósito que puedan relacionar fácilmente con el trabajo que hacen todos los días. Necesitan expectativas claras que se redefinan continuamente con la estrategia corporativa en curso, a menudo cambiante. Y necesitan entrenamiento continuo y responsabilidad para que puedan ver su progreso y potencial.

Finalmente, los líderes son mucho más propensos a inspirar la cooperación entre equipos en los empleados cuando ellos mismos están comprometidos. La forma en que los equipos de líderes están conectados como un grupo determinará si los equipos que gestionan apoyarán a otros equipos o no.

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Gestión del cambio: 5 tipos de liderazgo

Liderazgo

Las empresas triunfan y fracasan no por la brillantez o inteligencia de sus planes estratégicos, sino por su habilidad para ejecutar los planes establecidos. Y este es el campo de actuación por excelencia de los líderes. El fracaso en la gestión del cambio es sobre todo un fracaso de liderazgo. Para tener éxito en la gestión del cambio es imprescindible disponer del suficiente talento de liderazgo entre los mandos altos y medios de la organización.

Las organizaciones que inician nuevas estrategias de negocio, independientemente de lo bien diseñadas o lo ingeniosas que sean, aprenden rápidamente que el principal reto en el proceso de cambio es la ejecución.

La falta de liderazgo o un liderazgo mal entendido están en la base del fracaso empresarial en la gestión del cambio. En un ambiente Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo (VUCA, por sus siglas en Ingles) como el actual, la innovación y la gestión del cambio son fundamentales para la supervivencia de las organizaciones.

El liderazgo transformacional incluye cinco estilos de liderazgo orientados al cambio que son imprescindibles cuando se afronta una transformación importante en la organización.

  1. Liderazgo sistémico: las organizaciones son sistemas abiertos con numerosos elementos interrelacionados. Centrarse en un solo factor, como es la reducción de costes, hace que se pierda de vista el contexto global en el que opera la organización. Los líderes transformacionales efectivos han desarrollado un pensamiento sistémico amplio, general y complejo. Ven estrategias en lugar de jugadas tácticas y evitan que los árboles no les dejen ver el bosque. El desarrollo de pensamiento sistémico es importante a todos los niveles de la organización, pero a nivel de equipo directivo y Comité de Dirección es imprescindible.
  2. Liderazgo auténtico: la gestión del cambio requiere un liderazgo auténtico que siente las bases de confianza y seguridad. Hay dos condiciones fundamentales para desarrollar el liderazgo auténtico: un buen autoconocimiento personal y la capacidad de desarrollar relaciones de honestidad con los demás.
  3. Liderazgo inspiracional: uno de los retos más importantes a la hora de gestionar el cambio es conseguir que la gente afectada se comprometa con la nueva visión de la empresa. Si el esfuerzo y la motivación que se obtiene de los equipos involucrados no van más allá de lo esperado, nada cambia, se preserva el ‘status quo’. Los líderes inspiracionales establecen metas trascendentes, con significado, y las persiguen con pasión. En lugar de establecer meros objetivos financieros y económicos, saben dotar de un significado especial a su visión
  4. Liderazgo innovador: El cambio y la innovación van intrínsecamente unidos. Todo cambio requiere innovación y toda innovación supone un cambio. Los líderes innovadores establecen metas retadoras muy difíciles que empujan a sus equipos a realizar lo que a primera vista parece imposible. Steve Jobs tenía una habilidad que sus colegas llamaban “distorsión de la realidad” para exigir a sus colaboradores lo imposible. Los líderes innovadores saben asumir riesgos y aceptan que se van a producir errores.
  5. Liderazgo desarrollador y coaching: el cambio real solo ocurre cuan­ do las personas cambian su conducta y su manera de actuar en la organización. Hay que olvidar hábitos y patrones de comportamiento fuertemente arraigados para adquirir nuevas habilidades que solo se obtienen con formación y coaching. Las empresas inteligentes no invierten en el desarrollo de las personas en general, sino en el desarrollo “adecuado” de las personas. El liderazgo desarrollador y el coaching deben centrarse en promover aquellas competencias que sirven para alinear a los subordinados con la nueva visión de la empresa.

Los cinco estilos de liderazgo transformacional descritos aquí son necesarios para una buena ejecución del cambio. Sin embargo, pocos líderes son excelentes en los cinco estilos, y lo más habitual es encontrar diferentes perfiles de liderazgo transformacional. Lo importante es asegurarse de que los cinco estilos transformacionales están presentes en un equipo que sepa distribuir las diferentes responsabilidades de liderazgo de forma adecuada.

Los líderes que transforman con éxito sus organizaciones no actúan solos, sino que se rodean de gente capaz de complementarles. La complejidad creciente del ambiente en el que operan las empresas hace que el concepto de liderazgo pase de ser algo puramente individual y propiedad de una persona a una función colectiva donde diferentes miembros del equipo asumen una o varias funciones dependiendo de las circunstancias.

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Las plataformas, el futuro

Transformación Digital

Los rápidos cambios tecnológicos y el desarrollo de las exigencias y expectativas de los consumidores de la Era Digital están transformando la economía mundial. Los límites entre las industrias están desapareciendo y la disrupción digital está dando un giro de 180ª a los modelos de negocio tradicionales. Estamos en la Era de las plataformas digitales, abiertas 24 horas al día los 365 días del año, a disposición de esta nueva clase de consumidores, que quieren disponer de los servicios y productos que han comprado de manera casi instantánea.

¿A dónde nos lleva esta nueva era? A nuevas colaboraciones y alianzas, a medida que negocios innovadores transcienden los límites tradicionales entre sectores.

Creando valor a través de la colaboración

Este auge de las plataformas resalta un aspecto clave de estos nuevos modelos económicos: centrarse en el cliente, en lo que éste necesita y lo que desea. Esto tiene potencial para generar valor nuevo, pero también supone nuevos retos para las empresas y organizaciones.

No basta con preguntarse solamente qué quiere el cliente, sino cómo se puede buscar otros aliados con los que generar valor y crear así ecosistemas formados por plataformas digitales que permiten a las empresas trabajar juntas. Los ecosistemas digitales permiten descubrir nuevas necesidades y encontrar nuevas maneras de conectar las empresas entre sí.

Ahora es el momento de aprovechar esta oportunidad de incorporar el nuevo espíritu de la colaboración y la ocasión de buscar nuevas maneras de satisfacer las demandas de los clientes.

La transformación digital de los ecosistemas y las plataformas

Los ecosistemas y las plataformas son dos instrumentos clave de la transformación digital.

Los servicios sanitarios, automóviles y hasta financieros se suman a este cambio, enfrentándose a grandes fenómenos disruptivos y abriendo sus puertas a nuevos modelos de negocio.

Las plataformas no solo eliminan las fronteras convencionales entre los sectores económicos, sino que también hacen posibles las colaboraciones en cuestiones no comerciales.

La colaboración para afrontar los cambios se ve facilitada por los avances tecnológicos, pero la clave del éxito se encuentra en la intuición y capacidad humanas de forzar alianzas en este panorama empresarial. La estrategia, por ejemplo, va a ser una habilidad clave, así como la capacidad de identificar necesidades latentes en los clientes.

De esta manera, la inteligencia artificial puede automatizar tareas repetitivas y rutinarias, dejando que el factor humano de las empresas (sus empleados) se encarguen de las habilidades esencialmente humanas, como la creatividad, la iniciativa o la flexibilidad.

Los rápidos cambios tecnológicos y la transformación de todo el panorama organizacional en lo que conocemos como la Cuarta Revolución Industrial, nos permiten reorganizar y re-imaginar para sumarnos al cambio.

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Transformación Digital

Líder digital: cómo elegir al candidato para tu empresa

La interrupción digital está en la agenda en muchas salas de juntas hoy, pero ¿quién debería liderar la carga? Muchas empresas están asignando la tarea a los directores digitales (CDO). Sin embargo, encontrar el candidato adecuado no es fácil y los períodos tienden a ser cortos.

El éxito en el rol de CDO está muy influenciado por dos factores: competencia y credibilidad. La competencia es un término general para la combinación de conocimientos, habilidades y experiencia digitales. La credibilidad es la creencia dentro de una organización de que un candidato puede lograr los objetivos declarados.

Por otro lado, elegir contratar un CDO interno o traer uno de fuera es una decisión importante. Las organizaciones a menudo piensan que la competencia y la credibilidad pueden combinarse mejor en un candidato externo.

¿Pero es así de simple?

La duración media relativamente corta de los CDO — un mero 2.5 años, según nuestros datos — sugiere que otros factores están en juego. El equilibrio competencia-credibilidad depende en gran medida de cómo se defina el papel del CDO en una empresa concreta. De hecho, observamos que las funciones y responsabilidades de los CDO difieren ampliamente entre las organizaciones. Hay quiénes hacen hincapié en áreas tácticas como la comercialización digital o la tecnología; mientras que otros tienen un enfoque transversal-funcional y bastante ambiguo en la estrategia y transformación digital.

Aunque los candidatos externos pueden aportar competencia y experiencia digital crítica a las organizaciones que buscan una mejor base digital, pueden tener dificultades para crear credibilidad para el cambio organizativo necesario.

Roles de baja ambigüedad

Muchos CDO reciben roles relativamente bajos en ambigüedad; es decir, el alcance de sus responsabilidades y objetivos está claramente definido. Estas organizaciones tienden a centrarse en una de las siguientes dos esferas:

  • La primera gira en torno a la comercialización, las comunicaciones, el e-commerce, el compromiso del cliente, y el desarrollo del producto. Los ejecutivos digitales con este enfoque tienden a venir de la publicidad y las industrias creativas con antecedentes en el marketing digital.
  • La segunda esfera prioritaria es la tecnología, en particular las herramientas digitales, los sistemas y los programas informáticos que sustentan el panorama de la tecnología de la información de una organización. En estos casos es común CDO con una formación más técnica y una experiencia de trabajo en las funciones de TI institucionales.

Sugerir que esas funciones son poco ambiguas no significa subestimar los desafíos que entrañan. De hecho, los CDO de marketing o IT-focus abordan rutinariamente tareas que son extremadamente difíciles de manejar. Estos CDO controlan en gran medida sus dominios, y sus principales desafíos son intra- más que ínter-organizacionales.

Para los CDO en estos roles, la necesidad de competencia digital es extremadamente alta. Sin ella, no pueden abordar la naturaleza profunda dominio-específica de su posición.

Roles de alta ambigüedad

Un segundo tipo de CDO es aquel con una alta ambigüedad en los objetivos de su rol, tales como definir la estrategia digital de una organización o ejecutar su transformación digital. Estos objetivos pueden ser nebulosos, y los medios para alcanzarlos no están generalmente bien especificados. En tales situaciones, los CDO recién contratados a menudo tienen que dedicar una cantidad considerable de tiempo a elaborar sus propias descripciones de funciones, incluida la definición de los objetivos de los resultados y las medidas de éxito.

Este tipo de papel de transformación puede ser seriamente complicado por la resistencia organizacional, especialmente si la organización está funcionando bien.

Por lo tanto, en tales situaciones, los CDO deben obtener resultados mediante la influencia y no mediante la autoridad oficial.

Por consiguiente, la creación de credibilidad interna es primordial para estos ejecutivos. Sin credibilidad, el CDO puede quedar rápidamente marginado o ignorado dentro de la organización, con sus probabilidades de éxito disminuyendo significativamente.

¿Contratar interna o externamente?

La decisión de contratar un CDO interna o externamente está vinculada a la ambigüedad del papel.

Los roles de baja ambigüedad, como los centrados principalmente en el marketing digital o TI, requieren altos niveles de competencia digital, pero sólo niveles medios de credibilidad interna.

Por el contrario, los CDO con roles de alta ambigüedad requieren niveles muy altos de credibilidad interna. Aunque la competencia digital sigue siendo necesaria, influye menos en su éxito general. Para CDO de alta ambigüedad, saber cómo las tecnologías digitales encajan en el panorama empresarial hace la diferencia entre el fracaso y el éxito. La política interna es un obstáculo constante para cualquier esfuerzo de transformación. Por ello, los candidatos internos tienden a tener una ventaja inherente en estas situaciones debido a su profundo conocimiento de las reglas, estructuras, y contextos que están ocultos a los forasteros.

Equilibrio en la Contratación de CDO

La elección del mejor líder digital es algo cada vez más importante en las empresas, a medida que la irrupción digital va tomando cada vez más fuerza. Aunque la competencia y la experiencia digitales son necesarias, no siempre serán suficientes.

A pesar de que exista una preferencia por parte de las empresas por la búsqueda de CDO externos a la compañía, no se debería pasar por alto a los candidatos internos.

Es importante recordar que los CDO contratados externamente con altos niveles de competencia digital tienden a funcionar mejor en los papeles de baja-ambigüedad que se centran en la comercialización o la tecnología, mientras que los CDO contratados internamente que tienen una alta credibilidad interna funcionan mejor en alto-papeles de ambigüedad, como transformar una empresa o definir una estrategia digital.

Lograr el equilibrio correcto de competencia-credibilidad es esencial para el éxito en este mundo digital.

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