¿Cómo rechazar una promoción?

Una promoción parece que es el objetivo de cualquier empleado serio, motivado y con ganas de mejorar, pero este puede no ser siempre el caso. Pasar más tiempo en casa, tener menos responsabilidad, o tener la posibilidad de desarrollar la creatividad son algunos beneficios que aporta el “trabajar para alguien”. Si estas son tus preferencias, ¿cómo lo puedes comunicar? Y, lo más importante, ¿cómo lo puedes comunicar sin que sea percibido negativamente?

En un primer momento el no aceptar una promoción puede ser inquietante e incluso amenazante ya que se teme sonar desagradecido. A continuación, te damos dos pasos clave para sobrellevar esta situación exitosamente:

  1. Autorreflexión

Una vez hayas tomado la decisión debes analizar los motivos y las razones que te han llevado a ella. Si las razones por las que no quieres la promoción están basadas en el miedo puede ser conveniente recibir feedback de otras personas. Les puedes preguntar respecto tus puntos fuertes y los débiles, ¿te ven capaz de asumir la nueva responsabilidad?, ¿qué necesitas para ser exitoso en tu promoción? El preguntar hará que reflexiones más y además te dará una visión más objetiva de ti mismo.

Si los otros confían en ti y resulta que tú te estabas subestimando necesitarás otras medidas. Si decides ignorar el feedback positivo de los otros puede ser el síndrome del impostor que puede ser tratado con un coach que te ayudará a mejorar la confianza en ti mismo y aceptar la promoción.

Si después de esta reflexión te encuentras que el motivo no es la falta de confianza en ti mismo y es que estás feliz haciendo lo que haces, no es el momento ideal, no quieres aceptar el estrés y la responsabilidad que la promoción implicaría o simplemente sabes que estarás más satisfecho haciendo el trabajo que haces, es el momento de hablar con tu jefe.

  1. Comunicar la decisión

Escoger el momento adecuado es importante. Puede ser cuando habláis sobre tu trayectoria profesional o en una revisión anual, entre otros. Durante la conversación tendrías que:

– Agradecer la confianza

– Explicar las razones de tu decisión

– Transmitir que quieres crecer en tu carrera

– Dejar las puertas abiertas. Esta decisión es la correcta en este momento pero puede no serlo en unos meses o unos años ya que tus aspiraciones, intereses o situación puede cambiar.

– Respetar tu propia opinión. El aceptar una promoción aunque no se quiera puede ser contraproducente para el trabajador y la empresa, por eso es importante que no se fuerce a nadie a llevar a cabo tareas que no se quieran.

No hay un solo camino correcto, depende de cada persona el determinar el que más les conviene en cada momento y una promoción puede no ser tu camino.

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Estilos de cultura organizacional – 1ª Entrega

Estilos de cultura organizacional – 1ª Entrega

La estrategia de negocio proporciona claridad y enfoque para la acción colectiva y la toma de decisiones. Se basa en planes y conjuntos de opciones para movilizar a las personas y, a menudo, se pueden imponer mediante recompensas concretas por alcanzar los objetivos y consecuencias por no hacerlo. Idealmente, también incorpora elementos adaptativos que pueden escanear y analizar el entorno externo y detectar cuándo se requieren cambios para mantener la continuidad y el crecimiento.

El liderazgo va de la mano con la formación de la estrategia y la mayoría de los líderes entienden los fundamentos. La cultura, sin embargo, es una palanca más difícil de alcanzar, porque gran parte de ella está anclada en comportamientos tácitos, mentalidades y patrones sociales de los trabajadores.

Para bien o para mal, la cultura y el liderazgo están irremediablemente vinculados. Los fundadores y los líderes influyentes, a menudo, ponen en movimiento nuevas culturas e imprimen valores que persisten durante décadas. Con el tiempo, los líderes de una organización también pueden moldear la cultura, tanto a través de acciones conscientes como inconscientes, a veces con consecuencias no deseadas. Las organizaciones más preparadas son plenamente conscientes de las múltiples culturas dentro de las cuales se insertan, pueden detectar cuándo se requiere un cambio y pueden influir hábilmente en el proceso.

Desafortunadamente, es mucho más común que los líderes que buscan construir organizaciones de alto rendimiento se sientan confundidos por la cultura. De hecho, muchos lo dejan sin administrar o lo relegan a la función de Recursos Humanos, donde la cultura se convierte en una preocupación secundaria para el negocio. Pueden presentar planes detallados y reflexivos para la estrategia y la ejecución, pero como no entienden el poder y la dinámica de la cultura, la dejan fuera de sus planes.

La cultura puede, y debe, ser gestionada. Para ello, el primer paso y el más importante que los líderes pueden tomar para maximizar su valor y minimizar sus riesgos es ser plenamente conscientes de cómo funciona. Se han identificado ocho estilos que distinguen una cultura y se pueden medir, facilitando a los líderes modelar el impacto de la cultura en su negocio y evaluar su alineación con la estrategia.

La Cultura Organizacional

La cultura es el orden social de una organización: moldea las actitudes y los comportamientos de manera amplia y duradera. Las normas culturales definen lo que se fomenta, desalienta, acepta o rechaza dentro de un grupo y, cuando se alinea adecuadamente con los valores, los impulsos y las necesidades personales, la cultura puede liberar enormes cantidades de energía hacia un propósito compartido y fomentar la capacidad de la organización para prosperar.

La cultura también puede evolucionar de manera flexible y autónoma en respuesta a las oportunidades y demandas cambiantes. La cultura puede mezclar fluidamente las intenciones de los líderes principales con el conocimiento y las experiencias de los empleados de primera línea.

Los cuatro atributos generalmente aceptados de la cultura empresarial son:

    • Compartida. La cultura es un fenómeno grupal que no puede existir únicamente dentro de una sola persona, ni tampoco es simplemente el promedio de las características individuales. Reside en comportamientos, valores y suposiciones compartidos y se experimenta con mayor frecuencia a través de las normas y expectativas de un grupo, es decir, las reglas no escritas.
    • Penetrante. La cultura impregna múltiples niveles y se aplica de manera muy amplia en una organización. Se manifiesta en conductas colectivas, entornos físicos, rituales grupales, historias de símbolos visibles y leyendas, etc. Otros aspectos de la cultura son invisibles, como la mentalidad, las motivaciones, las suposiciones tácitas y lo que David Rooke y Wiliam Torbert denominan “lógicas de acción”, que se refiere a modelos mentales de cómo interpretar y responder al mundo que te rodea.
  • Duradera. La cultura puede dirigir los pensamientos y acciones de los miembros del grupo a largo plazo.

Se desarrolla a través de eventos críticos en la vida colectiva y el aprendizaje de un grupo y su resistencia se explica, en parte, por el modelo de atracción-selección-desgaste introducido por primera vez por Benjamin Schneider: las personas se sienten atraídas por organizaciones con características similares a las suyas. Es más probable que las organizaciones seleccionen individuos que parecen “encajar” y, con el tiempo, los que no encajan tienden a irse. Así, la cultura se convierte en un patrón social que se refuerza a sí mismo, que se vuelve cada vez más resistente al cambio y a las influencias externas.

  • Implícita. Un aspecto importante y que a menudo se pasa por alto en la cultura es que, a pesar de su naturaleza subliminal, las personas están efectivamente preparadas genéticamente para reconocerla y responder a ella. Actúa como una especie de lenguaje silencioso que los procesos evolutivos han refinado hasta convertirlo en automáticamente reconocible.

Dimensiones de la Cultura Organizacional

Comprender la cultura de una empresa requiere determinar dónde se encuentran estas dos dimensiones, que se aplican independientemente del tipo de organización, de su tamaño, el sector al que pertenecen o su geografía:

  • Tipo de interacciones personales. La orientación de una organización en el tipo de interacciones y su coordinación se mueve en un espectro que va desde lo altamente independiente hasta la interdependencia total.

Las culturas que se inclinan hacia lo primero otorgan mayor valor a la autonomía, la acción individual y la competencia, mientras que aquellas que se inclinan hacia lo segundo enfatizan la integración, la gestión de relaciones y la coordinación del esfuerzo grupal. Las personas en tales culturas tienden a colaborar y ver el éxito a través del punto de vista del grupo.

  • Respuesta al cambio. Mientras que algunas culturas enfatizan la estabilidad, priorizando la consistencia, la previsibilidad y el mantenimiento del statu quo, otras enfatizan la flexibilidad, la adaptabilidad y la receptividad al cambio.

Las que favorecen la estabilidad tienden a seguir las reglas, usan estructuras de control del personal basadas en la antigüedad, refuerzan la jerarquía y luchan por la eficiencia. Las que favorecen la flexibilidad tienden a priorizar la innovación, la apertura, la diversidad, con una orientación a largo plazo.

Al aplicar esta visión fundamental sobre las dimensiones del tipo de interacciones personales y la respuesta al cambio, se pueden identificar ocho estilos que se aplican tanto a las culturas organizacionales como a los líderes individuales, y responden a ocho características concretas que emergen al mapear las diferentes culturas: disfrute y el aprendizaje; propósito y cuidado; orden y seguridad; y autoridad y resultados. De estos estilos, sus características y su aplicación, hablaremos en el próximo artículo.

Liderazgo

Estilos de cultura organizacional – 2ª Entrega

Estilos de cultura organizacional – 2ª Entrega

Como explicábamos en el artículo anterior, al combinar las dimensiones “Tipo de interacciones personales” y “Respuesta al cambio”, descubrimos ocho estilos de cultura organizacional que responden a ocho características específicas.

En esta ocasión, los analizaremos en profundidad, así como los resultados de su aplicación, y expondremos la manera de evolucionar la cultura organizacional de tu organización de manera exitosa.

8 estilos

Se representa en dos ejes cartesianos las dimensiones Tipo de interacciones personales (Independencia/Interdependencia) y Respuesta al cambio (Flexibilidad/Estabilidad). Esa representación arroja cuatro cuadrantes, según la organización tienda a la independencia y la flexibilidad; la independencia y la estabilidad; la interdependencia y la flexibilidad; o la interdependencia y la estabilidad.

Al relacionar las dos dimensiones, resultan dos características fundamentales o estilos de cultura organizacional en cada cuadrante:

Cultura organizacional de placer: Se expresa a través de la diversión y el entusiasmo. Los entornos de trabajo que transpiran este estilo de cultura son lugares alegres donde las personas tienden a hacer lo que los hace felices, están unidas por la alegría y la estimulación y los líderes enfatizan la espontaneidad y el sentido del humor.                                                                  

Cultura organizacional de aprendizaje: Se caracteriza por la exploración, la expansividad y la creatividad. Los entornos de trabajo son lugares creativos y abiertos donde las personas generan nuevas ideas y exploran alternativas. Los empleados están unidos por la curiosidad y los líderes enfatizan la innovación, el conocimiento y la aventura.

Cultura organizacional de propósito: Se ejemplifica en el idealismo y el altruismo. Los entornos de trabajo son lugares tolerantes y compasivos donde las personas tratan de mejorar el futuro del mundo a largo plazo. Los empleados están unidos por su foco de atención en la sostenibilidad y las comunidades globales, y sus líderes hacen hincapié en los ideales comunes y la contribución a una causa superior.

Cultura organizacional de cuidado: Se centra en las relaciones y la confianza mutua. Los entornos de trabajo son lugares cálidos, colaborativos y acogedores donde las personas se ayudan y apoyan entre sí. Los empleados están unidos por la lealtad y los líderes dan especial importancia a la sinceridad, el trabajo en equipo y las relaciones positivas.

Cultura organizacional de orden: Se centra en el respeto, la estructuración y las normas compartidas. Los entornos de trabajo son lugares metódicos donde las personas tienden a respetar las reglas y quieren encajar. Los empleados hayan la unión en la cooperación y los líderes enfatizan los procedimientos comunes y las costumbres.

Cultura organizacional de seguridad: se define por la planificación, la precaución y la preparación. Los entornos de trabajo son lugares predecibles donde las personas son conscientes de los riesgos y piensan las cosas cuidadosamente. Los empleados están unidos por el deseo de sentirse protegidos y de poder anticipar los cambios. Los líderes recalcan el realismo y la planificación del futuro.

Cultura organizacional de autoridad: Se define por la fuerza, la decisión y la audacia. Los entornos de trabajo son lugares competitivos donde las personas se esfuerzan por obtener ventajas personales. Los empleados están unidos por un fuerte control y los líderes enfatizan la confianza y el dominio.

Cultura organizacional de resultados: Se caracterizan por los logros y la victoria. Los entornos de trabajo son lugares orientados a los resultados y basados en el mérito, donde las personas aspiran a alcanzar el máximo rendimiento. Los empleados están unidos por una unidad de capacidad y éxito; Los líderes enfatizan el logro de metas.

Los estilos adyacentes en este marco, como la seguridad y el orden, a menudo coexisten dentro de las organizaciones. Sin embargo, los estilos que se encuentran al otro lado el uno del otro, como la seguridad y el aprendizaje, tienen menos probabilidades de encontrarse juntos y requieren de más energía organizativa para mantenerlos simultáneamente.

Cada estilo tiene ventajas y desventajas, y ningún estilo es inherentemente mejor que otro. Una cultura organizacional puede definirse por las fortalezas absolutas y relativas de cada uno de los ocho y por el grado de acuerdo de los empleados sobre qué estilos caracterizan a la organización. Este marco también se puede usar para definir los estilos de los individuos y los valores de los líderes y empleados.

De la misma manera, las limitaciones naturales y las demandas de la competencia obligan a tomar decisiones difíciles en cuanto a los valores a destacar y qué se espera de los miembros de la organización. Así, podemos encontrar, en las organizaciones, estilos que se contradicen en alguno o en todos los valores que enfatizan, como las culturas que enfatizan los resultados y el cuidado. En otras, sin embargo, encontraremos estilos complementarios y que se refuerzan entre sí, como las que fomentan el cuidado y el orden, en las que la confianza, el respeto y el trabajo en equipo serán esenciales, resultando en una fuerte lealtad y retención del talento, pero con una tendencia al pensamiento de grupo y a la evitación de los conflictos.

Estos ocho estilos se pueden usar para diagnosticar y describir patrones de comportamiento muy diversos y complejos de una cultura y para modelar la probabilidad de que un líder se alinee con la misma y le de forma. Usando este marco y enfoque multinivel, los gerentes pueden:

– Comprender la cultura de su organización y evaluar sus efectos deseados y no deseados.

– Evaluar la consistencia en las opiniones de los empleados sobre la cultura de la empresa.

– Identificar subculturas que puedan explicar mejoras o empeoramientos en el rendimiento del grupo.

– Detectar diferencias entre culturas heredadas durante fusiones y adquisiciones.

– Orientar rápidamente a los nuevos ejecutivos hacia la cultura a la que se unen y ayudarles a determinar la manera más efectiva de dirigir a los empleados.

– Diseñar una cultura a la que aspirar y comunicar los cambios necesarios para lograrlo.

En la próxima publicación, analizaremos la relación entre la cultura organizacional y los resultados de la organización.

Cambio de habilidades: la automatización y el futuro de la fuerza laboral. 4ª Entrega.

En esta cuarta y definitiva entrega sobre los cambios que la automatización y la inteligencia artificial provocarán en las organizaciones, se aborda las diferentes dinámicas que permitirán la construcción de la fuerza laboral del futuro.

4. Construyendo la fuerza laboral del futuro

Se pueden llevar a cabo, en el contexto de la cimentación de la fuerza laboral del futuro digital, 5 tipos principales de acciones por parte de las empresas:

    • Reciclaje. Reciclar a los trabajadores implica un esfuerzo en la formación en habilidades completamente nuevas o cualitativamente diferentes a las que poseen actualmente, asegurando que el conocimiento funcional de la organización permanezca en ella, así como preservando la cultura empresarial. Otras competencias fundamentales serán las habilidades avanzadas de IT y programación, la alfabetización avanzada, el pensamiento crítico y la resolución de problemas.
    • Reubicación. Mediante el reposicionamiento de trabajadores con habilidades concretas en puestos que las aprovechen de manera más eficiente, se aprovechan las segundas sin tener que prescindir de los primeros y, además, mantenemos el conocimiento y la experiencia en nuestra organización.
    • Contratación. Otra opción es la adquisición de nuevas trabajadoras o, incluso, de equipos enteros que muestren un conjunto de habilidades específicas, aunque la disponibilidad de talento en el mercado hace desaconsejable basar la estrategia en ella. Las nuevas herramientas digitales tienen un valor incalculable en la búsqueda, el análisis y el reclutamiento.
    • Externalización. Se pueden utilizar trabajadores autónomos, contratistas o trabajadores temporales para dar respuesta a una necesidad, pero existen riesgos en cuanto a la propiedad intelectual, el conocimiento interno y la integración en la cultura de la organización. Por ello, esta estrategia se utiliza en los trabajos no esenciales o de bajo perfil, habitualmente.
  • Despido. En algunos sectores o en algunas compañías, el despido puede ser necesario, sobre todo en industrias fácilmente automatizables y que no crecen rápidamente. En ocasiones, tan sólo con dejar que el desgaste y la llegada de trabajadores a la edad de jubilación mientras se congelan las contrataciones, puede conseguir el efecto deseado sin recurrir al despido per se pero, en otras, el despido se convierte en un acelerador de la transformación necesaria y resulta en una importante reducción de coste. En estos casos, la mayoría de los directivos sienten la responsabilidad de puede ayudar a los empleados despedidos a encontrar nuevas oportunidades.

La localización también parece tener un papel en la forma en que se encaran los retos en cuanto a la fuerza laboral del futuro. En Estados Unidos son más proclives a la nueva contratación para resolver las carencias en habilidades, mientras que en Europa existe una tendencia hacia la utilización del reciclaje y la formación, en combinación con la contratación o en solitario.

Otros interesados en la construcción de la fuerza laboral del futuro

Por supuesto, las empresas son uno de los principales actores para la transformación y el modelado de la fuerza de trabajo de la Era Digital, pero existen otros actores con un papel relevante:

Instituciones Educativas

Por ahora, muchas compañías centran sus esfuerzos de capacitación en estructuras propias, obviando la posibilidad de crear asociaciones con instituciones educativas para una capacitación efectiva. Al mismo tiempo, una serie de instituciones de educación superior y otros expertos han pedido que las universidades, colegios y otros educadores desempeñen un papel más activo para satisfacer las necesidades del mercado laboral, incluso mediante el incremento en tecnologías de la información y otros cursos de alta tecnología.

Asociaciones Sectoriales y Sindicatos

Trabajando juntos como interlocutores sociales, asociaciones y sindicatos han desempeñado tradicionalmente un papel central en los esfuerzos de formación en muchos países europeos. Ambas partes interesadas tienen roles potencialmente importantes que desempeñar para abordar la escasez de ciertas habilidades y el reciclaje en la era de la automatización.

Responsables políticos

Los responsables de las políticas públicas deben aclarar los roles de los individuos, las empresas y las agencias estatales en cuanto a la formación. Para asumir el papel fundamental de soporte y formación que les corresponde, algunos países han cambiado la forma en que operan sus agencias laborales públicas al cambiar la política de empleo de “pasiva”, sólo con subsidios por desempleo, a “activa”, promoviendo el reciclaje y la formación, así como facilitando y administrando la capacitación de los desempleados. Otras iniciativas incluyen aumentar la movilidad al pasar a prestaciones portables que no están vinculadas a un trabajo o empresa en particular y son propiedad de los trabajadores.

Organizaciones sin ánimo de lucro y Fundaciones

Las organizaciones sin ánimo de lucro suelen tener la flexibilidad necesaria para desarrollar aproximaciones innovadoras en relación con el desarrollo de habilidades, muchas de ellas a través de colaboraciones con distintas empresas y actores de la Era Digital, para ayudar a identificar las necesidades en cuanto a nuevas habilidades, ofreciendo formación y reciclaje para impulsar la transformación de la fuerza laboral del futuro.

Las habilidades son el reto de esta nueva era

Una fuerza de trabajo equipada con las competencias que se requieren para una adopción provechosa de la automatización y la inteligencia artificial asegura un crecimiento de la productividad en la economía fortalecido y el aprovechamiento del talento de todos y cada uno de los trabajadores. Un fracaso en el abordaje del cambio de habilidades necesarias para la fuerza laboral del futuro podría suponer la exacerbación de las tensiones sociales y llevar hacia un aumento de la brecha salarial dañino para la economía. La forma en que se forme en el presente a las trabajadoras y trabajadores, así como la capacidad de adaptación de empresas y trabajadores a los retos de la Era Digital determinará si se consigue lo primero y se evita lo segundo.

Múltiples respuestas con un mismo objetivo

A través de esta serie de cuatro artículos, hemos analizado varias facetas de la transformación que, inevitablemente, debe abordar la sociedad en su conjunto y las organizaciones como uno de los actores principales.

El cambio en la demanda de habilidades, con un desplazamiento del foco de las habilidades manuales y físicas hacia las cognitivas superiores, las “Soft Skills” y las relacionadas con las Tecnologías de la Información, está obligando a todos los actores a poner de su parte y liderar la reconversión de la fuerza de trabajo actual en la fuerza laboral del futuro, multiplicando su rendimiento y eficiencia a través de la empatía, la formación y el talento.

Habilidades

Cambio de habilidades: la automatización y el futuro de la fuerza laboral. 3ª Entrega.

La tercera entrega sobre el futuro del trabajo trata sobre los reajustes en estructuras y en la cultura o mentalidad de las organizaciones y empresas para aprovechar al máximo las nuevas tecnologías, que requerirá rediseñar los procesos comerciales y un nuevo enfoque sobre el talento que tienen y el talento que necesitan.

3. ¿Cómo se adaptarán las organizaciones?

¿Cuál es el futuro del trabajo y de los trabajadores y las trabajadoras? ¿Trae consigo la automatización una pérdida de empleo neta? ¿Por dónde se reajustará la balanza? Tratamos de responder a estas y otras preguntas que están hoy en la mente de gran parte de la fuerza laboral.

Inclinar la balanza

Según un estudio publicado por McKinsey&Company, alrededor del 77% de más de 3000 ejecutivos encuestados en Europa, Estados Unidos y Canadá, no esperan un cambio neto en el tamaño de sus fuerzas laborales como resultado de la adopción de tecnologías de automatización e inteligencia artificial. Es más, más del 17% espera que sus fuerzas de trabajo en ambos lados del Atlántico crezcan. Sin embargo, la composición de los empleos y habilidades cambiará: mientras que algunos puestos de trabajos se verán reducidos después de la automatización, otros se expandirán. A su vez, tan sólo el 6% de las empresas prevé una disminución general en el tamaño de sus fuerzas laborales. Y lo más importante, el futuro del trabajo radica en el cambio en cinco áreas clave: la mentalidad de la organización, la configuración organizativa, la asignación de actividades de trabajo, la composición de la fuerza laboral y la comprensión y funciones del C-suite y RRHH.

Las empresas experimentarán un cambio en su mentalidad

Una clave para el futuro del trabajo y el éxito de las empresas será proporcionar opciones de formación continua e inculcar una cultura de aprendizaje en toda la organización. Este cambio cultural es, posiblemente, el cambio más necesario para desarrollar la fuerza laboral del futuro y alcanzar el éxito en la nueva Era Digital.

La configuración y la estructura organizativa básica cambiará hacia el trabajo multifuncional y basado en equipos, con un gran énfasis en la agilidad

La introducción de formas de trabajo más ágiles será una prioridad en el cambio organizativo que se avecina, junto con una colaboración más multifuncional. A diferencia de las jerarquías tradicionales, que están diseñadas principalmente para la estabilidad, las organizaciones ágiles están diseñadas tanto para la estabilidad como para el dinamismo, a través de una red de equipos que se caracterizan por un rápido aprendizaje y ciclos de decisión cortos que permiten la adaptación a las circunstancias, tan importante para el futuro del trabajo en una era tan volátil.

Se modificará la asignación de las actividades laborales, y el trabajo se reestructurará

La alteración en la asignación de trabajo permitirá a las empresas hacer un uso más eficaz de los diferentes niveles de cualificación en su fuerza laboral. El 40% de las compañías que dicen haber adoptado la automatización y la IA en una gran medida, esperan poder transferir tareas que actualmente realizan trabajadores altamente cualificados a los de menor cualificación, elevando la eficiencia de la empresa a través de la reestructuración de los puestos de trabajo y creando un nuevo conjunto de trabajos de habilidad o cualificación media. Por ejemplo, las enfermeras y los enfermeros ahora realizan algunas de las tareas que los médicos de atención primaria realizaban anteriormente, como la administración de vacunas y el examen de pacientes con enfermedades comunes.

El cambio en la composición de la fuerza de trabajo

Los trabajadores autónomos y otros contratistas realizarán más trabajos, siendo uno de los principales cambios organizativos, que impulsará la economía emergente “colaborativa” y la “gig economy”, fundamentales en el futuro del trabajo.

El C-Suite y los Recursos Humanos también experimentarán cambios

Pocos altos poseen la comprensión suficiente de las nuevas tecnologías para dirigir a las organizaciones a las que pertenecen a través de la adopción de la automatización y la inteligencia artificial. Además, los RR.HH. tendrán que cambiar a medida que la tecnología modifique la forma en que funcionan las organizaciones y el futuro del trabajo en cuanto al tamaño y la naturaleza de la fuerza laboral.

Estamos embarcados, por tanto, en una época de grandes cambios para organizaciones, asociaciones y empresas por igual, y el futuro del trabajo depende, en gran medida, de la audacia con que los líderes del presente naveguen a través de este océano de oportunidades hacia el nuevo mundo de la Era Digital.

Habilidades

Cambio en las habilidades: la automatización y el futuro de la fuerza laboral

La demanda de las habilidades tecnológicas, sociales y emocionales, así como de capacidades cognitivas superiores, se elevará alrededor de 2030. ¿Cómo se adaptarán las organizaciones y los trabajadores?

Desde la revolución industrial, por lo menos, la introducción de nuevas tecnologías en los puestos de trabajo se ha visto acompañada de cambios en las habilidades demandadas para los mismos, pero la adopción de la automatización y la Inteligencia Artificial (IA) marcará una aceleración con respecto a los cambios en el pasado. La necesidad de algunas habilidades, como las tecnológicas, sociales y emocionales, se incrementará, mientras que la demanda de otras, incluyendo las físicas y las manuales, decaerá. Estos cambios requerirán que todo tipo de trabajadores profundicen en su rango de habilidades o adquieran habilidades nuevas. También las empresas necesitarán repensar cómo organizan el trabajo en su interior.

Esta serie de cuatro artículos examina el impacto de estos cambios en las habilidades demandadas, así como sus implicaciones, a través de parte de una investigación, aún en marcha, sobre el impacto de la tecnología en la economía, la empresa y la sociedad, realizada en 5 países europeos (Francia, Alemania, Italia, Francia, España y el Reino Unido) y en los Estados Unidos de América.

1.¿Cómo va a cambiar la demanda de habilidades a la fuerza de trabajo con la automatización?

Durante los próximos 10 a 15 años, la adopción de tecnologías de automatización e inteligencia artificial transformará el lugar de trabajo a medida que las personas interactúan cada vez más con máquinas cada vez más inteligentes. Estas tecnologías y esa interacción hombre-máquina, traerán numerosos beneficios en forma de mayor productividad, crecimiento del PIB, mejor rendimiento corporativo y una nueva prosperidad, pero también cambiará las habilidades requeridas de los trabajadores humanos. Para medir los cambios en las habilidades a causa de la automatización y la inteligencia artificial, se modelaron los cambios en las habilidades a partir de 2030 y se encontró que se aceleraban. Si bien la demanda de habilidades tecnológicas ha estado creciendo desde 2002, se producirá una aceleración en el período de 2016 a 2030. El aumento de la necesidad de habilidades sociales y emocionales también se acelerará y, sin embargo, la necesidad tanto de habilidades cognitivas básicas como físicas y manuales disminuirá.

Todas las habilidades tecnológicas, tanto avanzadas como básicas, verán un crecimiento sustancial de su demanda. Las tecnologías avanzadas requieren personas que entiendan cómo funcionan y que puedan innovar, desarrollarlas y adaptarlas. En la investigación se sugiere que, hasta el 2030, el tiempo dedicado al uso de habilidades tecnológicas avanzadas aumentará en un 50 por ciento en los Estados Unidos y en un 41 por ciento en Europa. Se espera que el aumento más rápido se produzca en la necesidad de conocimientos avanzados de informática y programación, que podría aumentar hasta en un 90 por ciento entre 2016 y 2030. Las personas con estas habilidades serán, inevitablemente, una minoría. Sin embargo, también existe una gran necesidad de que se desarrollen habilidades digitales básicas para la nueva era de la automatización, pues son la segunda categoría de más rápido crecimiento, con un aumento del 69% en los Estados Unidos y del 65% en Europa.

La demanda de personas con habilidades sociales y emocionales bien desarrolladas crecerá rápidamente, acompañando la adopción de tecnologías avanzadas en el lugar de trabajo, pues las máquinas están muy lejos de dominarlas. En conjunto, entre 2016 y 2030, la demanda de habilidades sociales y emocionales crecerá en todas las industrias en un 26 por ciento en los Estados Unidos y en un 22 por ciento en Europa. Si bien algunas de estas habilidades, como la empatía, son innatas, otras, como la comunicación avanzada, pueden perfeccionarse y enseñarse. El aumento de la demanda de emprendimiento y toma de iniciativa será el de más rápido crecimiento en esta categoría, con un aumento del 33 por ciento en los Estados Unidos y un aumento del 32 por ciento en Europa. La necesidad de liderazgo y gestión de otros también crecerá fuertemente.

También se producirá un cambio en la demanda hacia las habilidades cognitivas superiores. La investigación también encuentra un cambio desde actividades que requieren solo habilidades cognitivas básicas a aquellas que usan habilidades cognitivas superiores, como la creatividad, el pensamiento crítico, la toma de decisiones y el procesamiento complejo de información, que aumentará hasta el 2030 en un 19 por ciento en los Estados Unidos y en un 14 por ciento en Europa. Sin embargo, las actividades laborales que solo requieren habilidades cognitivas básicas, como la alfabetización y la aritmética básicas, disminuirán a medida que la automatización avance, viéndose particularmente afectadas habilidades cómo la de entrada y procesamiento de datos, con una disminución estimada de un 19 por ciento en los Estados Unidos y de un 23 por ciento en Europa en el período de 2016 a 2030. El declive se producirá en casi todos los sectores a medida que las máquinas asumen cada vez más estas tareas sencillas.

La demanda de la mayoría de las habilidades físicas y manuales disminuirá, como ha venido haciendo en los últimos 15 o 20 años, pero seguirá siendo la categoría más grande de habilidades de la fuerza laboral. Entre 2016 y 2030, la demanda de estas habilidades caerá en un 11 por ciento en general en los Estados Unidos y en un 16 por ciento en general en Europa. La combinación de habilidades físicas y manuales requeridas en las ocupaciones cambiará dependiendo de la medida en que este tipo de actividades puedan automatizarse. Por ejemplo, los vehículos de operación o los productos de almacenamiento y embalaje son más susceptibles a la automatización que la asistencia a los pacientes en un hospital o algunos tipos de limpieza. En cuanto al tiempo empleado, disminuirá del 31 por ciento del tiempo en 2016 al 25 por ciento en 2030 en los Estados Unidos y Europa occidental.

Las habilidades avanzadas de TI y programación se consideran las habilidades más importantes para los próximos años, junto con las habilidades cognitivas superiores y las habilidades sociales y emocionales, mientras que la necesidad de habilidades físicas y manuales, en particular las habilidades motoras gruesas y de fuerza probablemente disminuirá. Los ejecutivos también esperan una disminución en la necesidad de habilidades cognitivas básicas, en particular las de introducción y procesamiento de datos que se utilizan en funciones administrativas.

Por otro lado, las funciones que ya están más automatizadas experimentan los mayores desajustes de habilidades. Estas funciones incluyen análisis de datos; Informática, móvil y diseño web; e investigación y desarrollo y, en el caso de la manufactura, las operaciones de producción.

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