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EQUILIBRIO ENTRE LA VIDA LABORAL Y PERSONAL

EQUILIBRIO ENTRE LA VIDA LABORAL Y PERSONAL

¿Alguna vez has oído hablar del equilibrio entre la vida laboral y personal? Seguro que nunca has escuchado decir: “Tengo un gran equilibrio entre el trabajo y la vida personal”, por lo que, en general, cuando aparece en una conversación, suele ser de alguien que sufre falta de equilibrio.

Hoy en día, muchos trabajadores no creen en el equilibrio entre el trabajo y la vida personal en las empresas, si no que podría decirse que se aspira a ello.

Las personas de hoy en día anhelan más tiempo para sus vidas personales. Los Millennials crecieron especialmente como hijos e hijas Boomers (personas que crecieron durante el baby boom) que, en las empresas tienden a estar muy centrados en el trabajo. Estos Millennials han visto a sus padres luchar para intentar tomarse tiempo para sí mismos. Probablemente han perdido poder disfrutar de diferentes ocios como partidos de futbol, actuaciones en la escuela y otras actividades, a causa del exceso de trabajo.

El término “equilibrio trabajo-vida” es parte del vocabulario de esta generación. Y en general, las personas de hoy en día no quieren la vida de sus padres.  Entonces, si cambiamos el término a “realización de la vida laboral y personal” es algo que podría ser bueno, aunque esto no cambiará lo que la gente más joven de hoy en día en general quiere. La mayoría quiere tener algún tipo de límites, como por ejemplo apagar el teléfono móvil del trabajo, no tener que mirar el correo electrónico por la noche o los fines de semana, etc. Los Boomers aún no han abandonado el lugar de trabajo, y muchos líderes de empresas todavía tienen la tendencia de estar “encendidos” la mayor parte del tiempo. Por ello, los jóvenes a través de su experiencia llegan a la conclusión de que el éxito proviene del trabajo duro, y no necesariamente del trabajo inteligente.

Aunque hablemos de manera general, cada persona es diferente. Pero si las empresas quieren atraer a las personas más trabajadoras y brillantes, tendrán que adoptar otras técnicas. Por ello, los Millenials u otros miembros de otras generaciones, están buscando lugares donde puedan ser ellos mismos y vivir sin estar “trabajando” fuera de la semana laboral. Es probable que en algunas organizaciones estas generaciones más jóvenes descubran que esto no siempre es posible. Pero las empresas que acepten la nueva realidad y la descubran generalmente serán las ganadoras de talento.

Para esto, en vez de empezar a cambiar el término de “equilibro trabajo-vida” por la “realización de la vida laboral y personal”, debemos comenzar a abordar los problemas en las organizaciones para así ajustarse a las nuevas generaciones de trabajadores y conseguir el talento.

A continuación, te presentamos diez maneras de fomentar un equilibrio saludable entre la vida laboral y personal para los empleados.

1. Mantener consistencia social: Es importante mantener un sentido de consistencia y organización en la estructura de tu empresa porque los empleados generalmente sienten menos ansiedad si saben qué esperar del día a día. No tengas miedo de sacudir las cosas de vez en cuando, pero un ambiente de trabajo estable y confiable puede contrarrestar las tensiones que los empleados sienten en casa.

2. Ofrecer oportunidades de participación comunitaria: Otra excelente manera de conectar los puntos entre el tiempo de trabajo y el tiempo fuera del trabajo es ofrecer actividades de participación comunitaria que sean significativas y beneficiosas.

3. Crea un “espacio silencioso” designado: Cada empleado tiene un mal día de vez en cuando, por lo que es bueno tener un espacio para que los empleados puedan ir cuando solo necesiten alejarse por un momento.

4. Permitir flexibilidad de horario: No todas las empresas son adecuadas para una labor virtual, así que no comprometa la productividad de su empresa si necesita que sus empleados lleguen al trabajo en persona. Sin embargo, otra cosa es darles a sus empleados la opción de trabajar de forma remota cuando realmente lo necesiten debido a una emergencia que les obligue a recuperar el tiempo más tarde.

5. Participar en ejercicios de trabajo en equipo: Los ejercicios de creación de equipo pueden parecer “demasiado” para el entorno de tu empresa, pero algunos de ellos realmente fomentan un sentido muy necesario de trabajo en equipo en la oficina. Si tus empleados sienten que pueden depender unos de otros para recibir apoyo, sentirán que tienen a quién acudir cuando se sientan estresados o abrumados.

6. Fomentar vacaciones: Una manera de alentar a tus empleados a tomar vacaciones para su propio beneficio es implementar una política de vacaciones de “úselo o piérdalo”, por el cual el tiempo de vacaciones asignado de los empleados expira al final del año si no se utiliza.

7. Fomentar escapadas: Es una escala más pequeña, es importante para la salud mental y física de los trabajadores tomar decisiones frecuentes durante el día. El cuerpo humano no fue diseñado para fomentar quieto y mirar una pantalla durante ocho horas, y hacerlo puede provocar una gran variedad de problemas de salud.

8. Permitir tiempo libre no pagado para eventos de la vida: Algunos eventos de la vida merecen un tiempo libre pagado, pero otras necesidades de ciclo de vida son un poco más complicadas. Sea considerado, como las necesidades familiares de emergencia de sus empleados y sus deseos de superación a sí mismos.

9. Pedir orientación a los empleados: Si tienes la sensación de que tus empleados están luchando con el equilibrio entre la vida laboral y personal, pregúntales qué cambios podrían ayudar en el lugar de trabajo.

10. Sé un modelo para el equilibrio: Asegúrate que tus palabras y acciones están en línea. A demás de, respetar el equilibrio y la privacidad de tus empleados y evita el contarlos después de las horas normales de trabajo a menos que sea una emergencia absoluta.

En general, es importante alentar a los empleados a ser conscientes de sus propias personalidades y tendencias, ya que algunas personas son más propensas a los desequilibrios que otras. Empoderar a tus empleados para que tomen el control de su vida laboral y doméstica puede tener un profundo impacto en la satisfacción y el desempeño de su trabajo, permitiéndole hacer lo mejor y más efectivo para tu empresa.

La habilidad más infravalorada en la gestión de empresas

¿Cuál es la habilidad más infravalorada en la gestión de empresas?

La clara tendencia del ser humano a saltar directamente a aplicar una solución sin pararse a formular el problema puede ser resolutiva cuando el factor tiempo es absolutamente apremiante. En el resto de los casos, esta manera de abordar la resolución de problemas desemboca en una pérdida de tiempo y dinero. Existen pocas habilidades más poderosas que la disciplina de articular claramente el problema que se quiere resolver antes de saltar a la acción.

La mente humana tiene, por lo menos, dos maneras de enfrentar los problemas:

– Procesamiento consciente. Es la habilidad que nos permite innovar y aprender, pero es lenta, limitada y consume mucha energía.

– Procesamiento automático. Es la habilidad que aparece de repente o de forma automática.

El procesamiento inconsciente también puede jugar un papel positivo en el proceso innovativo pues, en ocasiones, tener la habilidad de alejarse del problema a resolver y pensar en otra cosa ayuda a crear soluciones innovadoras.

Para obtener lo mejor de cada uno de los procesamientos (velocidad y buen resultado) ten en cuenta los siguientes consejos:

– ¿Es el problema importante? Hay que invertir la energía en aquello que realmente importa, por lo que debe existir una línea directa desde la definición del problema hasta la misión y los objetivos de la organización.

– Cuidado con el vacío. Tener objetivos claros ayuda a concentrarse y, para ello, el proceso conocido como contrastación mental, que consiste en comparar el estado deseado con el actual, tiene más probabilidades de éxito.

– Cuantifica, aunque no puedas medir. Medir esa “distancia” entre el estado actual de la situación y el objetivo es esencial para que un proyecto sea efectivo, incluso cuando las variables involucradas tengan una difícil cuantificación.

– Sé lo más neutral posible. A la hora de formular un problema es aconsejable realizar el menor número de suposiciones en cuanto al por qué del problema y a sus posibles soluciones.

– ¿Has concretado lo suficiente? Encadenar una serie de pequeños cambios es mucho más sencillo que implementar, de golpe, una enorme reorganización.

Evita los siguientes errores habituales para una formulación efectiva de problemas:

     1. No formular el problema asumiendo que todo el mundo lo ve igual.

     2. Formular el problema como un diagnóstico o solución.

     3. Falta de una articulación clara del camino. No sabrás cuando has alcanzado el objetivo.

     4. El problema es demasiado grande.

Aprovecha la experiencia de compañeros y ejecutivos para mejorar tu habilidad para formular adecuadamente los problemas que se deben resolver.

La resolución de problemas estructurada es una recopilación de técnicas de investigación científica, basadas en la formulación de hipótesis y experimentación, readecuadas para las situaciones fuera del laboratorio. Debes usarla si quieres resolver bien los problemas. Hay varios métodos, da igual cuál utilices mientras utilices uno. Te proponemos este:

Modificación del famoso formulario A3 de Toyota.

Obliga a resumir en una sola página un intento de resolución de un problema dividiendo el proceso en cuatro pasos principales y subfases más pequeñas. En general, te hace tener en cuenta los siguientes puntos:

– Formulación del problema.

– Metas y directrices para la dirección. Se debe concretar una meta de mejora, es decir, una predicción sobre qué tipo de mejora generarán los cambios

– Observación del diseño actual. Después de formular el problema conectarlo a la misión y a los objetivos de la organización, observando directamente el trabajo se debe documentar el diseño actual del proceso.

– Causas raíz. Examinar las preconcepciones y conectarlas a la formulación del problema para entender cómo el problema observado se deriva del diseño del proceso o sistema de trabajo.

– Diseño de objetivos. Se propone un sistema de trabajo actualizado que dé respuesta al problema de forma efectiva.

– Plan de ejecución. Poner en marcha el experimento. Para ello, se esboza un plan para implementar los cambios sugeridos, con un conjunto de actividades claramente definidas, con un responsable y una fecha límite.

Y por último…

– Aprende.  Debemos hacer un seguimiento de los resultados donde se mida el progreso hacia el objetivo y también durante el período inmediatamente posterior a la consecución de las metas para asegurarnos de que los resultados son permanentes. Documenta lo aprendido para la próxima vez.

Las empresas están acostumbradas a realizar grandes reorganizaciones en poco tiempo, para lo que siempre encontrarán asesores bien dispuestos. Pero estos grandes cambios son costosos en energía, tiempo y dinero. Concentrar los recursos en los problemas que en realidad importan, generando ciclos de aprendizaje rápido, con una buena formulación de problemas y utilizando habilidades y técnicas de resolución de problemas estructuradas es una buena alternativa que ofrece mejores resultados.

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¿Cómo rechazar una promoción?

Una promoción parece que es el objetivo de cualquier empleado serio, motivado y con ganas de mejorar, pero este puede no ser siempre el caso. Pasar más tiempo en casa, tener menos responsabilidad, o tener la posibilidad de desarrollar la creatividad son algunos beneficios que aporta el “trabajar para alguien”. Si estas son tus preferencias, ¿cómo lo puedes comunicar? Y, lo más importante, ¿cómo lo puedes comunicar sin que sea percibido negativamente?

En un primer momento el no aceptar una promoción puede ser inquietante e incluso amenazante ya que se teme sonar desagradecido. A continuación, te damos dos pasos clave para sobrellevar esta situación exitosamente:

  1. Autorreflexión

Una vez hayas tomado la decisión debes analizar los motivos y las razones que te han llevado a ella. Si las razones por las que no quieres la promoción están basadas en el miedo puede ser conveniente recibir feedback de otras personas. Les puedes preguntar respecto tus puntos fuertes y los débiles, ¿te ven capaz de asumir la nueva responsabilidad?, ¿qué necesitas para ser exitoso en tu promoción? El preguntar hará que reflexiones más y además te dará una visión más objetiva de ti mismo.

Si los otros confían en ti y resulta que tú te estabas subestimando necesitarás otras medidas. Si decides ignorar el feedback positivo de los otros puede ser el síndrome del impostor que puede ser tratado con un coach que te ayudará a mejorar la confianza en ti mismo y aceptar la promoción.

Si después de esta reflexión te encuentras que el motivo no es la falta de confianza en ti mismo y es que estás feliz haciendo lo que haces, no es el momento ideal, no quieres aceptar el estrés y la responsabilidad que la promoción implicaría o simplemente sabes que estarás más satisfecho haciendo el trabajo que haces, es el momento de hablar con tu jefe.

  1. Comunicar la decisión

Escoger el momento adecuado es importante. Puede ser cuando habláis sobre tu trayectoria profesional o en una revisión anual, entre otros. Durante la conversación tendrías que:

– Agradecer la confianza

– Explicar las razones de tu decisión

– Transmitir que quieres crecer en tu carrera

– Dejar las puertas abiertas. Esta decisión es la correcta en este momento pero puede no serlo en unos meses o unos años ya que tus aspiraciones, intereses o situación puede cambiar.

– Respetar tu propia opinión. El aceptar una promoción aunque no se quiera puede ser contraproducente para el trabajador y la empresa, por eso es importante que no se fuerce a nadie a llevar a cabo tareas que no se quieran.

No hay un solo camino correcto, depende de cada persona el determinar el que más les conviene en cada momento y una promoción puede no ser tu camino.

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Si quieres saber saber cómo aplicar estas claves en tu empresa y así beneficiarte de sus ventajas, apúntate a nuestro Programa de Liderazgo 4.0.

Estilos de cultura organizacional – 1ª Entrega

Estilos de cultura organizacional – 1ª Entrega

La estrategia de negocio proporciona claridad y enfoque para la acción colectiva y la toma de decisiones. Se basa en planes y conjuntos de opciones para movilizar a las personas y, a menudo, se pueden imponer mediante recompensas concretas por alcanzar los objetivos y consecuencias por no hacerlo. Idealmente, también incorpora elementos adaptativos que pueden escanear y analizar el entorno externo y detectar cuándo se requieren cambios para mantener la continuidad y el crecimiento.

El liderazgo va de la mano con la formación de la estrategia y la mayoría de los líderes entienden los fundamentos. La cultura, sin embargo, es una palanca más difícil de alcanzar, porque gran parte de ella está anclada en comportamientos tácitos, mentalidades y patrones sociales de los trabajadores.

Para bien o para mal, la cultura y el liderazgo están irremediablemente vinculados. Los fundadores y los líderes influyentes, a menudo, ponen en movimiento nuevas culturas e imprimen valores que persisten durante décadas. Con el tiempo, los líderes de una organización también pueden moldear la cultura, tanto a través de acciones conscientes como inconscientes, a veces con consecuencias no deseadas. Las organizaciones más preparadas son plenamente conscientes de las múltiples culturas dentro de las cuales se insertan, pueden detectar cuándo se requiere un cambio y pueden influir hábilmente en el proceso.

Desafortunadamente, es mucho más común que los líderes que buscan construir organizaciones de alto rendimiento se sientan confundidos por la cultura. De hecho, muchos lo dejan sin administrar o lo relegan a la función de Recursos Humanos, donde la cultura se convierte en una preocupación secundaria para el negocio. Pueden presentar planes detallados y reflexivos para la estrategia y la ejecución, pero como no entienden el poder y la dinámica de la cultura, la dejan fuera de sus planes.

La cultura puede, y debe, ser gestionada. Para ello, el primer paso y el más importante que los líderes pueden tomar para maximizar su valor y minimizar sus riesgos es ser plenamente conscientes de cómo funciona. Se han identificado ocho estilos que distinguen una cultura y se pueden medir, facilitando a los líderes modelar el impacto de la cultura en su negocio y evaluar su alineación con la estrategia.

La Cultura Organizacional

La cultura es el orden social de una organización: moldea las actitudes y los comportamientos de manera amplia y duradera. Las normas culturales definen lo que se fomenta, desalienta, acepta o rechaza dentro de un grupo y, cuando se alinea adecuadamente con los valores, los impulsos y las necesidades personales, la cultura puede liberar enormes cantidades de energía hacia un propósito compartido y fomentar la capacidad de la organización para prosperar.

La cultura también puede evolucionar de manera flexible y autónoma en respuesta a las oportunidades y demandas cambiantes. La cultura puede mezclar fluidamente las intenciones de los líderes principales con el conocimiento y las experiencias de los empleados de primera línea.

Los cuatro atributos generalmente aceptados de la cultura empresarial son:

    • Compartida. La cultura es un fenómeno grupal que no puede existir únicamente dentro de una sola persona, ni tampoco es simplemente el promedio de las características individuales. Reside en comportamientos, valores y suposiciones compartidos y se experimenta con mayor frecuencia a través de las normas y expectativas de un grupo, es decir, las reglas no escritas.
    • Penetrante. La cultura impregna múltiples niveles y se aplica de manera muy amplia en una organización. Se manifiesta en conductas colectivas, entornos físicos, rituales grupales, historias de símbolos visibles y leyendas, etc. Otros aspectos de la cultura son invisibles, como la mentalidad, las motivaciones, las suposiciones tácitas y lo que David Rooke y Wiliam Torbert denominan “lógicas de acción”, que se refiere a modelos mentales de cómo interpretar y responder al mundo que te rodea.
  • Duradera. La cultura puede dirigir los pensamientos y acciones de los miembros del grupo a largo plazo.

Se desarrolla a través de eventos críticos en la vida colectiva y el aprendizaje de un grupo y su resistencia se explica, en parte, por el modelo de atracción-selección-desgaste introducido por primera vez por Benjamin Schneider: las personas se sienten atraídas por organizaciones con características similares a las suyas. Es más probable que las organizaciones seleccionen individuos que parecen “encajar” y, con el tiempo, los que no encajan tienden a irse. Así, la cultura se convierte en un patrón social que se refuerza a sí mismo, que se vuelve cada vez más resistente al cambio y a las influencias externas.

  • Implícita. Un aspecto importante y que a menudo se pasa por alto en la cultura es que, a pesar de su naturaleza subliminal, las personas están efectivamente preparadas genéticamente para reconocerla y responder a ella. Actúa como una especie de lenguaje silencioso que los procesos evolutivos han refinado hasta convertirlo en automáticamente reconocible.

Dimensiones de la Cultura Organizacional

Comprender la cultura de una empresa requiere determinar dónde se encuentran estas dos dimensiones, que se aplican independientemente del tipo de organización, de su tamaño, el sector al que pertenecen o su geografía:

  • Tipo de interacciones personales. La orientación de una organización en el tipo de interacciones y su coordinación se mueve en un espectro que va desde lo altamente independiente hasta la interdependencia total.

Las culturas que se inclinan hacia lo primero otorgan mayor valor a la autonomía, la acción individual y la competencia, mientras que aquellas que se inclinan hacia lo segundo enfatizan la integración, la gestión de relaciones y la coordinación del esfuerzo grupal. Las personas en tales culturas tienden a colaborar y ver el éxito a través del punto de vista del grupo.

  • Respuesta al cambio. Mientras que algunas culturas enfatizan la estabilidad, priorizando la consistencia, la previsibilidad y el mantenimiento del statu quo, otras enfatizan la flexibilidad, la adaptabilidad y la receptividad al cambio.

Las que favorecen la estabilidad tienden a seguir las reglas, usan estructuras de control del personal basadas en la antigüedad, refuerzan la jerarquía y luchan por la eficiencia. Las que favorecen la flexibilidad tienden a priorizar la innovación, la apertura, la diversidad, con una orientación a largo plazo.

Al aplicar esta visión fundamental sobre las dimensiones del tipo de interacciones personales y la respuesta al cambio, se pueden identificar ocho estilos que se aplican tanto a las culturas organizacionales como a los líderes individuales, y responden a ocho características concretas que emergen al mapear las diferentes culturas: disfrute y el aprendizaje; propósito y cuidado; orden y seguridad; y autoridad y resultados. De estos estilos, sus características y su aplicación, hablaremos en el próximo artículo.

Liderazgo

Estilos de cultura organizacional – 2ª Entrega

Estilos de cultura organizacional – 2ª Entrega

Como explicábamos en el artículo anterior, al combinar las dimensiones “Tipo de interacciones personales” y “Respuesta al cambio”, descubrimos ocho estilos de cultura organizacional que responden a ocho características específicas.

En esta ocasión, los analizaremos en profundidad, así como los resultados de su aplicación, y expondremos la manera de evolucionar la cultura organizacional de tu organización de manera exitosa.

8 estilos

Se representa en dos ejes cartesianos las dimensiones Tipo de interacciones personales (Independencia/Interdependencia) y Respuesta al cambio (Flexibilidad/Estabilidad). Esa representación arroja cuatro cuadrantes, según la organización tienda a la independencia y la flexibilidad; la independencia y la estabilidad; la interdependencia y la flexibilidad; o la interdependencia y la estabilidad.

Al relacionar las dos dimensiones, resultan dos características fundamentales o estilos de cultura organizacional en cada cuadrante:

Cultura organizacional de placer: Se expresa a través de la diversión y el entusiasmo. Los entornos de trabajo que transpiran este estilo de cultura son lugares alegres donde las personas tienden a hacer lo que los hace felices, están unidas por la alegría y la estimulación y los líderes enfatizan la espontaneidad y el sentido del humor.                                                                  

Cultura organizacional de aprendizaje: Se caracteriza por la exploración, la expansividad y la creatividad. Los entornos de trabajo son lugares creativos y abiertos donde las personas generan nuevas ideas y exploran alternativas. Los empleados están unidos por la curiosidad y los líderes enfatizan la innovación, el conocimiento y la aventura.

Cultura organizacional de propósito: Se ejemplifica en el idealismo y el altruismo. Los entornos de trabajo son lugares tolerantes y compasivos donde las personas tratan de mejorar el futuro del mundo a largo plazo. Los empleados están unidos por su foco de atención en la sostenibilidad y las comunidades globales, y sus líderes hacen hincapié en los ideales comunes y la contribución a una causa superior.

Cultura organizacional de cuidado: Se centra en las relaciones y la confianza mutua. Los entornos de trabajo son lugares cálidos, colaborativos y acogedores donde las personas se ayudan y apoyan entre sí. Los empleados están unidos por la lealtad y los líderes dan especial importancia a la sinceridad, el trabajo en equipo y las relaciones positivas.

Cultura organizacional de orden: Se centra en el respeto, la estructuración y las normas compartidas. Los entornos de trabajo son lugares metódicos donde las personas tienden a respetar las reglas y quieren encajar. Los empleados hayan la unión en la cooperación y los líderes enfatizan los procedimientos comunes y las costumbres.

Cultura organizacional de seguridad: se define por la planificación, la precaución y la preparación. Los entornos de trabajo son lugares predecibles donde las personas son conscientes de los riesgos y piensan las cosas cuidadosamente. Los empleados están unidos por el deseo de sentirse protegidos y de poder anticipar los cambios. Los líderes recalcan el realismo y la planificación del futuro.

Cultura organizacional de autoridad: Se define por la fuerza, la decisión y la audacia. Los entornos de trabajo son lugares competitivos donde las personas se esfuerzan por obtener ventajas personales. Los empleados están unidos por un fuerte control y los líderes enfatizan la confianza y el dominio.

Cultura organizacional de resultados: Se caracterizan por los logros y la victoria. Los entornos de trabajo son lugares orientados a los resultados y basados en el mérito, donde las personas aspiran a alcanzar el máximo rendimiento. Los empleados están unidos por una unidad de capacidad y éxito; Los líderes enfatizan el logro de metas.

Los estilos adyacentes en este marco, como la seguridad y el orden, a menudo coexisten dentro de las organizaciones. Sin embargo, los estilos que se encuentran al otro lado el uno del otro, como la seguridad y el aprendizaje, tienen menos probabilidades de encontrarse juntos y requieren de más energía organizativa para mantenerlos simultáneamente.

Cada estilo tiene ventajas y desventajas, y ningún estilo es inherentemente mejor que otro. Una cultura organizacional puede definirse por las fortalezas absolutas y relativas de cada uno de los ocho y por el grado de acuerdo de los empleados sobre qué estilos caracterizan a la organización. Este marco también se puede usar para definir los estilos de los individuos y los valores de los líderes y empleados.

De la misma manera, las limitaciones naturales y las demandas de la competencia obligan a tomar decisiones difíciles en cuanto a los valores a destacar y qué se espera de los miembros de la organización. Así, podemos encontrar, en las organizaciones, estilos que se contradicen en alguno o en todos los valores que enfatizan, como las culturas que enfatizan los resultados y el cuidado. En otras, sin embargo, encontraremos estilos complementarios y que se refuerzan entre sí, como las que fomentan el cuidado y el orden, en las que la confianza, el respeto y el trabajo en equipo serán esenciales, resultando en una fuerte lealtad y retención del talento, pero con una tendencia al pensamiento de grupo y a la evitación de los conflictos.

Estos ocho estilos se pueden usar para diagnosticar y describir patrones de comportamiento muy diversos y complejos de una cultura y para modelar la probabilidad de que un líder se alinee con la misma y le de forma. Usando este marco y enfoque multinivel, los gerentes pueden:

– Comprender la cultura de su organización y evaluar sus efectos deseados y no deseados.

– Evaluar la consistencia en las opiniones de los empleados sobre la cultura de la empresa.

– Identificar subculturas que puedan explicar mejoras o empeoramientos en el rendimiento del grupo.

– Detectar diferencias entre culturas heredadas durante fusiones y adquisiciones.

– Orientar rápidamente a los nuevos ejecutivos hacia la cultura a la que se unen y ayudarles a determinar la manera más efectiva de dirigir a los empleados.

– Diseñar una cultura a la que aspirar y comunicar los cambios necesarios para lograrlo.

En la próxima publicación, analizaremos la relación entre la cultura organizacional y los resultados de la organización.

Cambio de habilidades: la automatización y el futuro de la fuerza laboral. 4ª Entrega.

En esta cuarta y definitiva entrega sobre los cambios que la automatización y la inteligencia artificial provocarán en las organizaciones, se aborda las diferentes dinámicas que permitirán la construcción de la fuerza laboral del futuro.

4. Construyendo la fuerza laboral del futuro

Se pueden llevar a cabo, en el contexto de la cimentación de la fuerza laboral del futuro digital, 5 tipos principales de acciones por parte de las empresas:

    • Reciclaje. Reciclar a los trabajadores implica un esfuerzo en la formación en habilidades completamente nuevas o cualitativamente diferentes a las que poseen actualmente, asegurando que el conocimiento funcional de la organización permanezca en ella, así como preservando la cultura empresarial. Otras competencias fundamentales serán las habilidades avanzadas de IT y programación, la alfabetización avanzada, el pensamiento crítico y la resolución de problemas.
    • Reubicación. Mediante el reposicionamiento de trabajadores con habilidades concretas en puestos que las aprovechen de manera más eficiente, se aprovechan las segundas sin tener que prescindir de los primeros y, además, mantenemos el conocimiento y la experiencia en nuestra organización.
    • Contratación. Otra opción es la adquisición de nuevas trabajadoras o, incluso, de equipos enteros que muestren un conjunto de habilidades específicas, aunque la disponibilidad de talento en el mercado hace desaconsejable basar la estrategia en ella. Las nuevas herramientas digitales tienen un valor incalculable en la búsqueda, el análisis y el reclutamiento.
    • Externalización. Se pueden utilizar trabajadores autónomos, contratistas o trabajadores temporales para dar respuesta a una necesidad, pero existen riesgos en cuanto a la propiedad intelectual, el conocimiento interno y la integración en la cultura de la organización. Por ello, esta estrategia se utiliza en los trabajos no esenciales o de bajo perfil, habitualmente.
  • Despido. En algunos sectores o en algunas compañías, el despido puede ser necesario, sobre todo en industrias fácilmente automatizables y que no crecen rápidamente. En ocasiones, tan sólo con dejar que el desgaste y la llegada de trabajadores a la edad de jubilación mientras se congelan las contrataciones, puede conseguir el efecto deseado sin recurrir al despido per se pero, en otras, el despido se convierte en un acelerador de la transformación necesaria y resulta en una importante reducción de coste. En estos casos, la mayoría de los directivos sienten la responsabilidad de puede ayudar a los empleados despedidos a encontrar nuevas oportunidades.

La localización también parece tener un papel en la forma en que se encaran los retos en cuanto a la fuerza laboral del futuro. En Estados Unidos son más proclives a la nueva contratación para resolver las carencias en habilidades, mientras que en Europa existe una tendencia hacia la utilización del reciclaje y la formación, en combinación con la contratación o en solitario.

Otros interesados en la construcción de la fuerza laboral del futuro

Por supuesto, las empresas son uno de los principales actores para la transformación y el modelado de la fuerza de trabajo de la Era Digital, pero existen otros actores con un papel relevante:

Instituciones Educativas

Por ahora, muchas compañías centran sus esfuerzos de capacitación en estructuras propias, obviando la posibilidad de crear asociaciones con instituciones educativas para una capacitación efectiva. Al mismo tiempo, una serie de instituciones de educación superior y otros expertos han pedido que las universidades, colegios y otros educadores desempeñen un papel más activo para satisfacer las necesidades del mercado laboral, incluso mediante el incremento en tecnologías de la información y otros cursos de alta tecnología.

Asociaciones Sectoriales y Sindicatos

Trabajando juntos como interlocutores sociales, asociaciones y sindicatos han desempeñado tradicionalmente un papel central en los esfuerzos de formación en muchos países europeos. Ambas partes interesadas tienen roles potencialmente importantes que desempeñar para abordar la escasez de ciertas habilidades y el reciclaje en la era de la automatización.

Responsables políticos

Los responsables de las políticas públicas deben aclarar los roles de los individuos, las empresas y las agencias estatales en cuanto a la formación. Para asumir el papel fundamental de soporte y formación que les corresponde, algunos países han cambiado la forma en que operan sus agencias laborales públicas al cambiar la política de empleo de “pasiva”, sólo con subsidios por desempleo, a “activa”, promoviendo el reciclaje y la formación, así como facilitando y administrando la capacitación de los desempleados. Otras iniciativas incluyen aumentar la movilidad al pasar a prestaciones portables que no están vinculadas a un trabajo o empresa en particular y son propiedad de los trabajadores.

Organizaciones sin ánimo de lucro y Fundaciones

Las organizaciones sin ánimo de lucro suelen tener la flexibilidad necesaria para desarrollar aproximaciones innovadoras en relación con el desarrollo de habilidades, muchas de ellas a través de colaboraciones con distintas empresas y actores de la Era Digital, para ayudar a identificar las necesidades en cuanto a nuevas habilidades, ofreciendo formación y reciclaje para impulsar la transformación de la fuerza laboral del futuro.

Las habilidades son el reto de esta nueva era

Una fuerza de trabajo equipada con las competencias que se requieren para una adopción provechosa de la automatización y la inteligencia artificial asegura un crecimiento de la productividad en la economía fortalecido y el aprovechamiento del talento de todos y cada uno de los trabajadores. Un fracaso en el abordaje del cambio de habilidades necesarias para la fuerza laboral del futuro podría suponer la exacerbación de las tensiones sociales y llevar hacia un aumento de la brecha salarial dañino para la economía. La forma en que se forme en el presente a las trabajadoras y trabajadores, así como la capacidad de adaptación de empresas y trabajadores a los retos de la Era Digital determinará si se consigue lo primero y se evita lo segundo.

Múltiples respuestas con un mismo objetivo

A través de esta serie de cuatro artículos, hemos analizado varias facetas de la transformación que, inevitablemente, debe abordar la sociedad en su conjunto y las organizaciones como uno de los actores principales.

El cambio en la demanda de habilidades, con un desplazamiento del foco de las habilidades manuales y físicas hacia las cognitivas superiores, las “Soft Skills” y las relacionadas con las Tecnologías de la Información, está obligando a todos los actores a poner de su parte y liderar la reconversión de la fuerza de trabajo actual en la fuerza laboral del futuro, multiplicando su rendimiento y eficiencia a través de la empatía, la formación y el talento.

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