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La importancia de registrar las expectativas individuales

La importancia de registrar las expectativas individuales

¿Hace tiempo que quieres saber cómo la toma de decisiones grupales puede conducir a mejores resultados? En este post te enseñamos un nuevo enfoque.

Este es el caso de la compañía de electricidad general (GE), la cual es líder a escala global. Esta opera en sectores estratégicos para el crecimiento económico y el desarrollo de la sociedad, como la energía, la salud y el transporte.

En esta empresa se destaca el problema de que los ejecutivos hacían promesas a los accionistas sobre los ingresos y las ganancias que los gerentes sabían que eran imposibles.

Es por esto que se desarrollo una hoja de cálculo básica para capturar las expectativas individuales de volumen, precio e ingresos de todos para la asociación.

Convirtieron la hoja de cálculo en un tablero interactivo y todos los empleados de la empresa podían participar, además de poder ver los resultados colectivos y dónde estaban las variaciones, en forma de gráfico.

Esta herramienta ayudó a identificar rápidamente las áreas que necesitaban más discusión antes de poder tomar decisiones acertadas.

Ahora es un instrumento que lo utilizan en las reuniones con el objetivo de modificar las expectativas individuales y ver cómo esos ajustes cambiarían la media y la varianza.

Eso hace que sea más fácil entender dónde se encuentra el grupo. Quizás más importante, cada parte interesada se siente escuchada y más consciente de los puntos de vista de los demás.

Por tres razones, desde entonces han adoptado esta práctica para una amplia gama de decisiones que incluyen precios, implementación de recursos de ventas y marketing, prioridades de nuevos productos y opciones estratégicas más amplias.

1. La alianza de decisiones y la calidad mejoran cuando se registran las expectativas.

Algunas empresas han investigado que cuando se registran las expectativas individuales junto con los supuestos clave detrás de ellas, se hacen visibles diferencias importantes.

Una persona podría ver 2 + 2 como el problema a resolver, otra podría ver 1 + 3 y otra podría pensar que es 5-1. Incluso si todos llegan a la misma respuesta, registrar y luego discutir la variedad de caminos que las diferentes partes interesadas esperan obliga a todos a pensar de nuevas maneras. Y a menudo el equipo termina concluyendo que 1 + 5 es el punto de partida correcto, y por lo tanto llega a una decisión diferente, inesperada y mejor.

2. Mirar solo los resultados pasados es una forma defectuosa de gestionar el riesgo.

El riesgo depende del contexto, y la situación actual puede presentar obstáculos o restricciones completamente diferentes.

Debido a este hecho, deberíamos fijarnos en la recopilación de expectativas independientes de cada parte interesada que cambia el enfoque de todos al punto de interés real: cómo es probable que la decisión en cuestión se desarrolle en el futuro.

Esas expectativas siguen siendo esencialmente conjeturas, pero están vinculadas al contexto apropiado; vienen de partes informadas; y reflejan una variedad de perspectivas, lo que ayuda a protegerse contra los prejuicios individuales y el pensamiento grupal.

3. Los líderes y sus equipos crecen como tomadores de decisiones cuando registran las expectativas.

Si bien un panel de control puede simplificar el proceso de registro y análisis de expectativas, no puede borrar el elemento humano. No puede obligar a las personas que temen el desacuerdo constructivo a ofrecer voluntariamente sus estimaciones.

No puede consolar a alguien cuyas expectativas a menudo varían ampliamente del resto del equipo. Solo los líderes pueden abordar esos problemas, y para hacerlo, deben reconocer que la toma de decisiones es una habilidad. Las personas necesitan retroalimentación para desarrollarlo.

Registrar las expectativas y compararlas con los resultados reales a lo largo del tiempo puede revelar los prejuicios y puntos ciegos habituales de un líder o equipo. 

Gestionar emociones negativas de una manera óptima para el equipo

Habilidades

Es normal experimentar emociones en el trabajo: frustración, ira, miedo, emoción. Pero la forma en que los líderes manejan estos sentimientos puede contribuir en gran medida a crear (o destruir) un clima laboral fuerte y motivar o desalentar a los empleados. Es esencial que los líderes desarrollen la capacidad de regular sus emociones, pero tal vez no de la forma en que podrías pensar.

Los líderes que regulan bien, hacen bien

Investigaciones realizadas sobre regulación emocional sugieren que la capacidad del líder para controlar sus emociones determinará la moral y la motivación del equipo. De todas las facetas de la inteligencia emocional, la regulación de la emoción puede ser la “habilidad maestra”. La forma en que un líder maneja las emociones es fundamental para determinar si el resultado para el equipo será positivo o negativo.

Las personas tienden a regular sus emociones de dos maneras: supresión o reevaluación.

La supresión es lo que hace la mayoría de las personas: esconde sus sentimientos y pretende no sentirse molesto. Si bien esta es una estrategia popular, en realidad conduce a una serie de resultados negativos para la persona: menos relaciones cercanas, más emociones negativas, menos apoyo social, menor satisfacción con la vida, menos memoria y mayor presión arterial. Además, eleva la respuesta al estrés de otras personas.

Dados los impactos negativos de la supresión, podríamos pensar que expresar plenamente nuestras emociones puede ser una estrategia más efectiva. Sin embargo, hacerlo también podría tener consecuencias destructivas.

La reevaluación, o reevaluación de una situación emocional, puede ser la estrategia más efectiva.

Los resultados son mejores para el líder y los miembros de su equipo.

Los líderes que tienden a reevaluar más a menudo experimentan menos emociones negativas en general que los líderes que tienden a reprimir sus emociones. Además, los líderes de reevaluación consiguen climas de equipo más positivos, caracterizados por la confianza, la comunicación y la motivación.

La regulación de la emoción es una competencia clave demostrada por los líderes exitosos. Esto está relacionado con el hecho de que uno de los puntos de referencia de un líder fuerte es la capacidad de gestionar e influir en los estados emocionales de las personas con quienes trabaja. Los líderes deben ser capaces de inspirar e inculcar confianza en sus seguidores para ayudarlos a mantener la motivación y hacer frente a las dificultades. Para ser efectivos en esta tarea complicada, deben poder regular sus propios sentimientos de manera efectiva.

Ejercita tu músculo de reevaluación

La reevaluación puede parecer difícil de hacer en tiempos de crisis. Una técnica que ayuda es pensar en el problema como un desafío y no como una amenaza. Evaluar los problemas como un desafío, en lugar de una amenaza, ayuda a las personas a concentrarse en la tarea en cuestión y a considerar los pasos que deben tomar para tener éxito. Un marco de desafío crea resiliencia ante el estrés.

En contraste, percibir un problema como una amenaza se ha relacionado con una disminución del rendimiento y la motivación, así como con un aumento de los niveles de estrés.

Cuando los niveles de estrés son altos, una forma rápida de recuperar la calma es a través de la respiración profunda. Algo tan fácil como respirar, puede hacer una enorme diferencia para tus equipos. Las inhalaciones aumentan el ritmo cardíaco y la presión arterial, mientras que las expiraciones disminuyen su velocidad. Un ejercicio fácil que se puede hacer incluso en medio de una reunión es exhalar el doble de tiempo que se inhala.

Entonces, ¿cómo puede el líder estar mejor preparado para situaciones de alto riesgo cuando más necesita regularse? Practica estos ejercicios en situaciones de bajo estrés, a diario, para estar preparado cuando las cosas se pongan estresantes.

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Lo la atención plena puede hacer por un equipo

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¿Qué sucede cuando coges a un equipo de personas de diferentes orígenes y habilidades y les pides que realicen una tarea difícil en un plazo ajustado? A menudo surgen los conflictos.

A veces los conflictos pueden ser productivos: cuando los equipos están marcando ideas y esforzándose por encontrar la ruta más eficaz hacia una meta compartida, la gente a menudo expresa preocupaciones y ofrece perspectivas diferentes. Este proceso puede conducir a resultados más fuertes, así como a un sentido de logro compartido, aunque no todos estén de acuerdo.

Pero, esos beneficios pueden evaporarse rápidamente si el conflicto se vuelve personal y los miembros del equipo empiezan a resentirse con sus compañeros de trabajo, tratando sus comentarios, acciones o desacuerdos como ataques. Si esta fricción personal no se controla, puede generarse un conflicto mayor.

Estas formas más negativas de desacuerdo han demostrado ser muy perjudiciales en los equipos, y las organizaciones dedican mucho tiempo y dinero en sus esfuerzos por reducirlas, pero con demasiada frecuencia utilizan estrategias que no logran los resultados deseados. Este tipo de conflicto crónico puede afectar negativamente a la eficacia de los empleados, la motivación y el bienestar, la retención de la fuerza de trabajo, y en última instancia, la línea de fondo.

¿Cómo pueden los líderes ayudar a los equipos antes de llegar a este punto?

Una posibilidad podría ser la atención plena o mindfulness, definido como “una atención receptiva y consciente de los acontecimientos presentes y la experiencia”, que ha demostrado ayudar a las personas a permanecer en la tarea, abordar los problemas con una mente abierta y evitar tomar los desacuerdos personalmente. La tendencia es tan fuerte, de hecho, que muchas grandes corporaciones han comenzado a utilizarla con la esperanza de impulsar la productividad y la satisfacción de los empleados.

La atención del equipo, sin embargo, es diferente de la atención individual; es decir, es la conciencia colectiva de lo que un equipo está experimentando en un momento dado, sin los prejuicios que vienen a nivel individual.

Investigaciones realizadas al respecto han encontrado que cuanto más alto es el nivel de atención del equipo, menor es el nivel de conflicto de sus relaciones.

En otras palabras, nuestros hallazgos apoyan la idea de que la atención de equipo-nivel es distinta, y ofrece beneficios distintos de la atención individual.

Sin embargo, poner en práctica este tipo de conciencia puede ser un reto. Los lugares de trabajo están cada vez más llenos de distracciones, y los empleados se distraen con sus teléfonos móviles durante las reuniones en lugar de escuchar y participar. Hay que añadir a eso el hecho de que más personas están trabajando a distancia, y que más empresas están empleando a personas con una variedad de idiomas, antecedentes culturales y estilos de trabajo, donde las malas comunicaciones y las malas interpretaciones pueden ocurrir fácilmente.

Lo más importante que las organizaciones pueden hacer para aumentar la atención del equipo es alentar la atención presente, el pensamiento no-crítico y la comunicación respetuosa. Esto ayuda a reducir las respuestas emocionales o reflexivas, dejando espacio para que los equipos con diversos conocimientos y diferentes antecedentes funcionales alcancen un mayor potencial.

En la actualidad, no existe una prescripción formal sobre cómo lograr la atención del equipo, y cómo se aplique variará según el tipo de organización. Un creciente número de grandes corporaciones están instituyendo programas de atención individual, lo que puede llevar a una mayor atención en equipo; algunas están tomando ese enfoque un paso más allá, haciendo que equipos enteros se sienten para realizar sesiones grupales que animan a los empleados a centrarse en sí mismos, el grupo y las tareas que necesitan completar.

Sin embargo, es importante señalar que, para lograr un alto nivel de atención del equipo, no todos los miembros del equipo deben tener entrenamiento de atención. Esto se debe a que los procesos de equipo implican interacciones permanentes, de manera que los empleados con un alto nivel de atención influyen en los comportamientos de sus compañeros de trabajo. Así, cuando un líder modela un enfoque más consciente, los empleados también tienen más probabilidades de seguir el ejemplo.

A nivel corporativo, los líderes pueden establecer expectativas culturales y dirigir reuniones y otras interacciones con la atención del equipo como piedra angular; o intervenir cuando se interrumpe el debate antes de que se hayan escuchado y considerado adecuadamente ideas potencialmente valiosas.

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Habilidades

Une a tu equipo con la improvisación: 3 acciones claves

En los últimos años el uso de un equipo o varios equipos de trabajo en las empresas ha ido en aumento, siendo éstos fundamentales para atraer a los empleados. Sin embargo, los equipos a menudo no mejoran la participación de los empleados o la productividad.

Algunas de las razonas por las que esto ocurre es porque los líderes tienden a dominar la conversación; no escuchan y cierran otras ideas. En consecuencia, los miembros del equipo a menudo tienen demasiado miedo, o simplemente están demasiado desconectados para contribuir con sus propios pensamientos.

Un claro ejemplo de equipo con buena comunicación en el que todos contribuyen y aprenden lo podemos encontrar en un grupo de comedia improvisada.

En la comedia improvisada, ya sea haciendo una escena o contando una historia, todo el mundo tiene la oportunidad de hablar. Las contribuciones de los miembros son bienvenidas y valoradas, y los participantes colaboran y se apoyan mutuamente mientras trabajan hacia un objetivo común. Es importante involucrar a todos de esta manera: cuando discutimos las ideas y perspectivas de los demás, aprendemos de ellas y nuestras decisiones mejoran. Además, cuanto más sentimos que otros valoran nuestras contribuciones, más probabilidades tenemos de compartir nuestras ideas.

¿Cómo logran lograr una atmósfera tan igualitaria? Estableciendo reglas básicas y utilizando técnicas que fomenten deliberadamente la colaboración. Los líderes empresariales pueden seguir el ejemplo adaptando este enfoque a un entorno corporativo.

Las siguientes tres técnicas de improvisación pueden ser particularmente útiles para los líderes interesados en involucrar a sus equipos:

1. En vez de prepararte para hablar, escucha

Piensa en tu última reunión de equipo. Mientras otros hablaban, ¿estabas realmente escuchando o te estabas preparando para hablar? Con demasiada frecuencia, la respuesta es la última.

Prestar una atención cuidadosa a lo que otros están diciendo — escucharlos plenamente y no hablar hasta que hayan terminado — es un principio fundamental de la improvisación. Tu meta no debe ser planear lo que vas a decir, sino responder en el momento a lo que dice tu compañero. Y eso es posible sólo si estás escuchando atentamente y estás sintonizado con las emociones y el ritmo que tu pareja establece para la escena. Tener que esperar hasta que alguien haya terminado de hablar nos ayuda a estar totalmente presentes y absorber lo que están diciendo.

Los líderes pueden probar algún juego de improvisación durante las reuniones del equipo: después de que alguien termine de hablar, la siguiente persona debe comenzar su respuesta con la última palabra de esa persona, o por lo menos la última idea de la persona. Y los líderes deben asegurarse de seguir las reglas como todo el mundo.

Escuchar también implica dar a otros la oportunidad de hablar y no tomar demasiado tiempo de emisión. Eso significa que la gente debe transmitir sus pensamientos brevemente y claramente en lugar de dominar el debate.

Todos los individuos, independientemente de su estatus o título, pueden jugar un papel en la toma de decisiones de grupo. No todo el mundo va a estar en posición de añadir una palabra emocionante, pero su contribución a la historia importa.

El mismo principio puede ser útil en equipos, ya que los miembros consideran diferentes planes o ideas. Los presentes deben decir lo que piensan incluso cuando no piensan que sus ideas están totalmente horneadas; ya que pueden inspirar a otros a completar sus pensamientos. Al declarar explícitamente al comienzo de una discusión que no hay malas ideas, los líderes pueden animar a todos a contribuir. También pueden hacerlo compartiendo ideas medio-horneadas.

2. No asumas que tienes todas las respuestas

Debido a que todos estamos apegados a nuestras ideas, a menudo tenemos dificultad para permanecer abiertos de mente cuando otros toman la conversación o el trabajo del equipo en una nueva dirección.  Muy a menudo, una vez que la gente ha decidido una línea de acción, alejarse de ella es un desafío, incluso cuando la evidencia sugiere que la decisión inicial fue incorrecta. Y cuanto más nos sentimos como expertos en un tema, más difícil es para nosotros cambiar de opinión.

En improvisación, la moneda con la que negocias es impredecible. Nunca sabes lo que tus compañeros dirán a continuación, qué reacciones inspirarás, o incluso cuándo y cómo terminará la escena. Eso es parte de la belleza de la improvisación: siempre estás reaccionando puramente en el momento.

Este mismo tipo de apertura puede beneficiar el trabajo que ocurre en equipos. Los líderes deben invitarlo diciendo a sus empleados al comienzo de la reunión lo importante que es la aceptación y preguntando “Por qué”, “Cómo”, y “Qué pasa si”, tipos de preguntas para mostrar curiosidad. La curiosidad puede abrir la comunicación, reducir el conflicto y mejorar el compromiso.

3. Haz que todo el mundo se sienta lo suficientemente seguro como para contribuir

Las conversaciones en grupo serían más eficaces si nos acercáramos a ellas con curiosidad. Todos nosotros somos demasiado rápidos en juzgar las ideas de los otros, y este impulso se vuelve aún más fuerte para aquellos con un cierto grado de poder sobre otros.

Las diferencias de poder no son tan obvias en la improvisación, pero los jugadores que tienen más talento o confianza podrían fácilmente hacerse cargo de una escena. Después de todo, no hay jerarquía o guion a seguir. En improvisación se afronta este riesgo a través de un principio básico: “Sí, y…”. Es decir, incluso cuando no se está emocionado por la dirección que alguien ha elegido, se  aceptan los términos de la escena y uno se añade a ellos en lugar de contradecirlos.

Los líderes pueden confiar en el mismo principio para asegurar que los miembros del equipo permanezcan comprometidos. En los entornos de negocios, esta técnica se conoce como “desplomar“: construir sobre la idea de alguien y decir “Sí, y…” en lugar de “Sí, pero…”.

Ya sea en un escenario o en un equipo de trabajo, una atmósfera abierta fomenta la confianza, la espontaneidad y la confianza. Los empleados se sienten mucho más cómodos ofreciendo ideas cuando su líder ha demostrado que está abierto a ellos. Al hacerlo, demuestra que respeta a sus empleados y les da la confianza y el sentido de seguridad necesarios para expresar sus opiniones.

Mediante la aplicación de estas técnicas de improvisación en sus equipos, los líderes pueden ayudar a todos a tener más diversión y fomentar más ideas creativas, consiguiendo que todos se sientan escuchados y vean que trabajar en equipo es mejor que hacerlo solo.

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Plataformas digitales convertidas en espadas de doble filo

Para construir plataformas exitosas que resistan la prueba del tiempo, las empresas deben aprovechar el poder sin abusar de él.

En las ultimes tres décadas, la tecnóloga digital y la innovación han transformado nuestro mundo. La nueva revolución industrial se organiza alrededor de plataformas digitales. Las empresas más valiosas como Google, Amazon, Microsoft, Apple… han utilizado el poder de las plataformas digitales para lograr su rápido crecimiento y dominio del mercado. Estas han crecido en tamaño y escala, y la oportunidad de abusar de su poder también se ha vuelto más real.

Encontramos plataformas en casi todas las industrias. Se trata de empresas que reúnen a diferentes agentes del mercado de una manera que genera efectos de red; bucles de retroalimentación positiva donde el valor que experimenta cada usuario aumenta a medida que más usuarios adoptan la plataforma. Dividimos las plataformas en dos categorías básicas: plataformas de innovación y plataformas de transacciones. El primer tipo facilita la innovación externa, y el segundo facilita el intercambio de información, bienes o servicios.

También es importante entender cómo algunas empresas crean ambos tipos de plataformas y las utilizan para reforzarse mutuamente. Esto es a lo que nos referimos como una empresa de plataformas híbridas.

La estrategia de reunir a diferentes actores del mercado y crear un negocio que pueda crecer de una manera no lineal, basada en los efectos de la red y la tecnología digital, es un fenómeno de plataforma actual.

Resulta que las plataformas digitales son más eficientes. Aproximadamente hacen la misma cantidad de ingresos con la mitad del número de personas que las tradicionales (no-plataforma), porque están accediendo a recursos fuera de la empresa y la creación de un negocio sin realmente poseer casi tantos activos

Tratamos de contar cuántos intentos fallidos hubo para cada una de las plataformas exitosas. Resulta que las empresas de plataforma digital fallan a un ritmo que es al menos comparable al fracaso en el emprendimiento en general.

En el caso de la empresa Uber, utiliza la estrategia del trabajador por contrata independiente para mantener los costos bajos. Sin embargo, hay una desventaja. Datos encontrados indican que el 12.5% de los controladores de Uber salen cada mes, a pesar de los pagos establecidos. Esto significa que, cada nueve meses, Uber pierde y reemplaza a todos sus conductores. Así que Uber tiene que gastar miles de millones de dólares cada año atrayendo nuevos conductores con bonos, además de mantener los precios bajos.

Algunas de estas empresas están dispuestas a perder tanto dinero porque creen que al final de la carretera, va a haber un ganador para todo el mercado. Este es uno de los mitos que se debe eliminar. La teoría de la plataforma tradicional dice que cuando tienes un negocio de plataforma vas a tener efectos de red. Pero la creencia generalizada de que cuando tienes efectos de red vas a tener espacio para uno o dos ganadores al final, esencialmente un monopolio, crea una situación en la que las empresas de plataformas creen que tienen que eliminar a sus rivales a toda costa.

Para dominar un mercado, las plataformas exitosas necesitan asegurarse de que los usuarios están satisfechos con su oferta y a su vez vean innecesario utilizar múltiples plataformas competidoras, una práctica llamada multi-homing.

En cuanto a los nuevos campos de batalla de las plataformas, la IA será un nuevo y amplio mercado. Hablamos de dos casos emergentes de IA: coches sin conductor y reconocimiento de voz.  Siguiendo el caso de la empresa Uber, habrá una transición de no necesitar la contratación independiente de conductores a disponer de una flota de coches autónomos operativos y listo para ser dirigidos las 24h. Eso cambia fundamentalmente la economía y el rendimiento del negocio.

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Da rienda suelta a la innovación a través de plataformas de colaboración

Las plataformas de colaboración digital dan oportunidades de innovación a los equipos diversos y distribuidos, permitiendo una buena comunicación.

En los negocios, los problemas difíciles hacen que las empresas necesiten experiencias diversas para innovar y resolver problemas.

Las empresas guiadas por la innovación pueden aprovechar la experiencia diversa, pero sus equipos a menudo se enfrentan al desafío de la distribución geográfica. La investigación reciente afirma que más del 50% de la comunicación del equipo se produce a través de plataformas de colaboración.

Según los valores de mercado proyectados, se espera que los ingresos del software de colaboración crezcan un 40% entre 2015 y 2022. La demanda de plataformas de colaboración ya está en su punto más alto, particularmente con la proliferación de modelos de suscripción basados ​​en SaaS. Los titulares establecidos, como Microsoft (Teams), Cisco (Spark) y Facebook (Workplace), compiten en el espacio de la plataforma de colaboración de equipos.

A medida que avanza la carrera por apoyar la innovación de equipos, las empresas deben centrarse más en cómo sus equipos distribuidos organizan la colaboración y las condiciones que crean los líderes de los equipos. Las plataformas de colaboración específicas que elijan son menos importantes.

Se realizó un estudio con más de 600 miembros de equipos de una empresa, coordinadores de equipo y gerentes que utilizan plataformas de colaboración.

Los resultados sugieren que hay dos factores o desafíos clave que afectan la cantidad de beneficios que los equipos obtienen de las plataformas de colaboración. El primer factor es qué tan bien la plataforma de colaboración soporta las actividades necesarias para integrar el conocimiento del equipo, a pesar de ubicaciones geográficamente diferentes. El segundo es si los líderes de equipo pueden establecer condiciones que fomenten la integración del conocimiento en un entorno digital.

Plataformas de colaboración ideales

En las organizaciones, el éxito de los equipos requiere adaptar diferentes bases de conocimiento individuales y perspectivas a problemas y oportunidades particulares. Intentar hacer esto a través de una plataforma de colaboración implica muchas consideraciones.

Las plataformas de colaboración ideales permiten la integración del conocimiento y, por lo tanto, la innovación en equipo, al respaldar tres aspectos principales del trabajo en equipo: preparación, ejecución y bienestar.

1. Habilitar la preparación del equipo.

Organizar la integración del conocimiento diverso para la innovación significa que los equipos necesitan establecer el escenario para una acción coordinada. Esta necesidad es particularmente aguda para los equipos distribuidos, porque no pueden observar el comportamiento de los demás más allá de lo que sucede en la plataforma de colaboración. Tampoco tienen la ventaja de comprender la disponibilidad y las necesidades de los demás, que disfrutan los equipos que trabajan en un solo lugar.

Establecer el escenario implica:

– Llegar a un entendimiento común de la misión del equipo

¿Cuál es nuestro cargo?

– Establecer los objetivos del equipo

¿Qué resultado de innovación estamos intentando lograr?

– Definir los roles y responsabilidades de los miembros del equipo

¿Quién es responsable de qué en el proceso de innovación?

– Formular una estrategia para lograr el resultado innovador

¿Cómo llegamos allí?

2. Potenciar la ejecución compleja.

Preparar el escenario no es suficiente. Problemas complejos, expertos diversos y una variedad de formatos de información pueden complicar el proceso de colaboración. Las plataformas que admiten una gran variedad de formas de medios ofrecen a los equipos más opciones. El conocimiento se puede intercambiar e integrar a través de texto, audio, video, imágenes, entornos virtuales en 3D y pizarras digitales compartidas, entre otros.

La investigación muestra que las plataformas de colaboración que admiten múltiples formatos brindan a los equipos la flexibilidad que necesitan.

Los miembros del equipo también deben ser capaces de coordinar sus actividades en términos de entregables de secuencia, evaluación de resultados y seguimiento del progreso.

Cuando la tecnología de la plataforma no apoya estas actividades, los miembros del equipo pueden tender a centrarse en sus propios objetivos locales y pasar por alto los objetivos del equipo. Los equipos necesitan plataformas de colaboración que les permitan determinar la disponibilidad de los miembros del equipo en tiempo real, recibir actualizaciones de estado cuando se hayan compartido los entregables y hacer un seguimiento de cómo los entregables contribuyen a lograr hitos clave en el proceso de innovación.

Los espacios de trabajo digitales compartidos, combinados con los archivos digitales del trabajo del grupo, también deberían permitir que los miembros del equipo se respalden mutuamente si surge la necesidad. Cuando surgen problemas, es posible que los equipos no puedan esperar a los miembros no disponibles, especialmente cuando trabajan en diferentes ubicaciones y zonas horarias.

3. Facilitar el bienestar.

La colaboración es un esfuerzo humano, y los entornos digitales pueden estar plagados de campos minados potenciales que pueden descarrilar los esfuerzos de innovación de un equipo. La innovación en sí misma es difícil porque no hay soluciones predefinidas. Esto puede provocar tensiones y frustraciones cuando los equipos se enfrentan a grandes vientos en contra.

Los equipos compuestos por miembros con experiencia diversa traen intrínsecamente diferentes perspectivas y entendimientos de problemas y posibles soluciones, lo que puede llevar fácilmente a conflictos. Finalmente, el trabajo en espacios digitales puede ser aislado, lo que lleva a los miembros a sentirse desconectados de las interacciones sociales.

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