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Salvando la brecha de liderazgo entre la tecnología y los negocios

Liderazgo

Para permitir la transformación impulsada por la tecnología, los líderes empresariales y tecnológicos deben tomar medidas audaces.

El área de IT o tecnologías de la información tiene un problema de marca. Ha perdido la confianza con sus “clientes”, desde las partes interesadas de la C-suite hasta los contribuyentes individuales, que han llegado a asociarIa con cuellos de botella, frustración, restricciones y sobrecostos. De hecho, si fuera una marca de consumo, habría sido descontinuada hace años.

Tal vez lo peor de todo sea la continua separación de la función de IT como algo lejano y aislado de la empresa donde se toman decisiones en torno a la tecnología, perpetúa ideas obsoletas sobre el papel de la tecnología en una organización. Esto limita el alcance de la tecnología y establece una falsa dicotomía entre IT y la empresa.

Para tantas organizaciones hoy en día, la tecnología es el negocio. La tecnología debe entenderse como un habilitador crítico en cada parte de la organización, desde la primera línea hasta la oficina administrativa. Crea un nuevo valor mediante la recopilación de datos para ofrecer nuevos conocimientos, estimula la innovación e interrumpe los modelos de negocios tradicionales.

Los ejecutivos senior, tanto de tecnología como de negocios, son los únicos que pueden ayudar a sus compañías a cambiar esta mentalidad. Estos líderes son los que entienden más claramente la dirección en la que se dirigen sus organizaciones y el importante papel que jugará la tecnología en el camino.

Tanto para las empresas como para los líderes tecnológicos, las nuevas acciones y los cambios de comportamiento pueden ayudar a las organizaciones a hacer este cambio.

Cómo los líderes visionarios cierran la brecha entre la tecnología y los negocios

Los líderes tecnológicos visionarios inspiran a sus empresas para que vean más allá de la etiqueta de IT y cambien la forma en que trabajan con la tecnología, pero no son fáciles de encontrar.

Este tipo de líderes no se esconde en su despacho u oficina, sino que camina por los pasillos y se relaciona con clientes internos y externos. Además, puede tener espacios de trabajo en diferentes ubicaciones para que también pueda integrarse con sus equipos.

Estos líderes también alientan a sus equipos a seguir su ejemplo de colaboración cruzada, algo que es más raro de lo que debería ser.

Otro comportamiento clave consiste en elevar la conversación de los problemas de tecnología de nivel inferior, como los sistemas y servidores, a los resultados empresariales. Los líderes tecnológicos exitosos toman la iniciativa para cerrar brechas y encontrar soluciones haciendo preguntas como las siguientes:

  • ¿Qué problema de negocio o cliente estamos tratando de resolver?
  • ¿Vale la pena la inversión?
  • ¿Cómo podemos probar nuevas ideas?
  • ¿Cómo medimos los resultados?

Los gerentes deben crear equipos sólidos y fomentar un sentido de compromiso, curiosidad intelectual y colaboración multifuncional dentro de ellos. Una prueba para ver qué tan bien lo están haciendo los líderes es observar sus comportamientos durante las reuniones: ¿Están totalmente comprometidos? ¿O están monitoreando a sus equipos o revisando correos electrónicos en sus iPads?

Finalmente, los líderes tecnológicos transformacionales se apropian, no se culpan. La permanencia promedio de un CIO es de poco más de cuatro años, ya que a menudo se convierten en un chivo expiatorio para proyectos que fallan o fallan. Y mientras que los CIO deben asumir la responsabilidad de los problemas, deben transmitir que cuando falla la tecnología, muchas personas suelen compartir la responsabilidad.

El CEO y otros líderes empresariales también deben cambiar, y quizás el más importante de estos cambios sea dejar de pensar en IT como una organización y, en cambio, pensar en la tecnología como una capacidad. Esto permite a los líderes empresariales desempeñar un papel más activo en el proceso, en lugar de simplemente lanzar solicitudes sobre un muro. Los líderes empresariales dicen por qué una cosa debe hacerse, y los líderes en tecnología dicen cómo.

Los buenos líderes empresariales también buscan formas de involucrarse más profundamente con la tecnología. Existen varios casos en los que un ejecutivo que puede haber sido un detractor de IT se interesó más, lo que le llevó a una mejor comprensión de las capacidades y el potencial de la tecnología. La mayoría ha llegado a comprender que, en el entorno actual de rápido movimiento, no hay espacio para un líder empresarial tecnofóbico.

Los ejecutivos de negocios también deben elevar el liderazgo tecnológico en la empresa, ya que, sin ese acceso, obstaculizan su propia capacidad de usar la tecnología para obtener una ventaja estratégica.

Ninguno de estos cambios ocurrirá fácilmente dentro de las compañías en las que los ejecutivos, la tecnología y los negocios, están inmersos en viejos hábitos que mantienen el potencial de la tecnología encerrado en una torre de IT. Solo rompiendo estos viejos hábitos y adoptando nuevos comportamientos pueden liberarse del legado de IT y ayudar a la tecnología a ocupar el lugar que le corresponde como facilitador del negocio.

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Las plataformas, el futuro

Transformación Digital

Los rápidos cambios tecnológicos y el desarrollo de las exigencias y expectativas de los consumidores de la Era Digital están transformando la economía mundial. Los límites entre las industrias están desapareciendo y la disrupción digital está dando un giro de 180ª a los modelos de negocio tradicionales. Estamos en la Era de las plataformas digitales, abiertas 24 horas al día los 365 días del año, a disposición de esta nueva clase de consumidores, que quieren disponer de los servicios y productos que han comprado de manera casi instantánea.

¿A dónde nos lleva esta nueva era? A nuevas colaboraciones y alianzas, a medida que negocios innovadores transcienden los límites tradicionales entre sectores.

Creando valor a través de la colaboración

Este auge de las plataformas resalta un aspecto clave de estos nuevos modelos económicos: centrarse en el cliente, en lo que éste necesita y lo que desea. Esto tiene potencial para generar valor nuevo, pero también supone nuevos retos para las empresas y organizaciones.

No basta con preguntarse solamente qué quiere el cliente, sino cómo se puede buscar otros aliados con los que generar valor y crear así ecosistemas formados por plataformas digitales que permiten a las empresas trabajar juntas. Los ecosistemas digitales permiten descubrir nuevas necesidades y encontrar nuevas maneras de conectar las empresas entre sí.

Ahora es el momento de aprovechar esta oportunidad de incorporar el nuevo espíritu de la colaboración y la ocasión de buscar nuevas maneras de satisfacer las demandas de los clientes.

La transformación digital de los ecosistemas y las plataformas

Los ecosistemas y las plataformas son dos instrumentos clave de la transformación digital.

Los servicios sanitarios, automóviles y hasta financieros se suman a este cambio, enfrentándose a grandes fenómenos disruptivos y abriendo sus puertas a nuevos modelos de negocio.

Las plataformas no solo eliminan las fronteras convencionales entre los sectores económicos, sino que también hacen posibles las colaboraciones en cuestiones no comerciales.

La colaboración para afrontar los cambios se ve facilitada por los avances tecnológicos, pero la clave del éxito se encuentra en la intuición y capacidad humanas de forzar alianzas en este panorama empresarial. La estrategia, por ejemplo, va a ser una habilidad clave, así como la capacidad de identificar necesidades latentes en los clientes.

De esta manera, la inteligencia artificial puede automatizar tareas repetitivas y rutinarias, dejando que el factor humano de las empresas (sus empleados) se encarguen de las habilidades esencialmente humanas, como la creatividad, la iniciativa o la flexibilidad.

Los rápidos cambios tecnológicos y la transformación de todo el panorama organizacional en lo que conocemos como la Cuarta Revolución Industrial, nos permiten reorganizar y re-imaginar para sumarnos al cambio.

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Transformación Digital

Cómo desbloquear la creatividad de tu equipo

Ser creativo e innovador son los principales factores críticos de éxito, no solo para las empresas, sino también para los líderes y sus equipos. La investigación ha validado estos hallazgos, identificando la creatividad como la principal competencia de liderazgo para las empresas.

Después de una entrevista a una vicepresidenta ejecutiva de mucho éxito, que ha creado muchos equipos nacionales e internacionales y se desempeña como líder sumamente inspiradora para su organización y para el mundo empresarial, hemos obtenido las siguientes conclusiones.

Los líderes y responsables no pueden seguir confiando en las mismas ideas que les han traído éxitos pasados.

Las complejidades del mercado actual requieren soluciones innovadoras. El entorno empresarial es demasiado dinámico y el nivel de cambio es demasiado complejo. No podemos confiar en las mismas ideas o las mismas formas de resolver problemas o expandir mercados con el mismo pensamiento que hemos visto.

El verdadero talento es el que es capaz de poner sobre la mesa pensamientos novedosos a la hora de abordar un problema o tomar una decisión, en lugar de operar con las soluciones esperadas. Ella cree que los líderes deben asegurarse no solo de tener el talento adecuado en sus equipos, sino también de que puedan prosperar en un entorno que facilite la generación y expresión de pensamiento innovador. Inspirando a las personas a aprovechar sus mejores ideas y su ilimitado potencial creativo.

Aquí hay algunas estrategias para hacer fluir la creatividad de cualquier grupo:

1) Evita los ataques hacia los nuevos procesos

La innovación se genera por el talento humano. Independientemente de los procedimientos que tenga implementados, solo la confianza creativa y el impulso de las personas, y la inteligencia colectiva de los equipos, lleva a las empresas a nuevas fronteras. Así estarás revelando un mundo mejor y mejorando el rendimiento de la organización.

Si un equipo se bloquea creativamente, un primer paso para el liderazgo es examinar si los procesos que rodean a las personas los mantienen como rehenes en su pensamiento. Una dependencia excesiva de las reglas puede bloquear una lluvia de ideas, ya que algunos pueden sentir que no tienen flexibilidad para expresar opciones externas que van en contra del proceso estándar y la forma en que siempre se han hecho las cosas.

Si este es el caso, intenta eliminar las limitaciones estándares que solía haber durante las sesiones creativas. Así todos puedan sentirse más libres para contribuir sin restricciones burocráticas.

2) Apoya las conductas de ensayo – error

Se ha observado trabajando con empresas cliente que los equipos que están verdaderamente capacitados para ejercer su creatividad tienen un propósito. Están comprometidos e inspirados para hacer grandes cosas, encontrando formas de mejorar la vida de los clientes.

Dado que este es el objetivo final de las organizaciones, es fundamental para los líderes de hoy proporcionar el entorno adecuado para que los equipos aprovechen su gama completa de pensamiento creativo y capacidad. Para facilitar la experimentación y alentar a las personas a pensar que es lo que le va bien a la organización y que es lo que no, debes crear un entorno de seguridad psicológica.

Un líder “da la charla y no solo le pide a la gente que lo haga”. Los líderes también deben fomentar los conflictos y los debates saludables. En lugar de microgestionar, empodera a otros y dales las riendas para explorar y tomar riesgos, que pueden llevar a direcciones inesperadas.

3) Encuentra los “sticky floors” o miembros con sentimientos de incompetencia en tu equipo

Todo el mundo posee la base para volverse creativos. Cuando alguien en el equipo no se siente creativo ni siente que sus ideas son buenas y por ello, no las expresa, puede convertirse rápidamente en lo que yo llamo un “sticky floor”: una creencia o suposición autolimitada que puede sabotear el éxito.

Como líder, parte de tu rol en la gestión de equipos es utilizar la inteligencia emocional para determinar si, sin saberlo, algún miembro del equipo se está absteniendo de aprovechar sus talentos y su potencial total.  Si tan solo una persona esconde su luz creativa, todo el equipo lo sufre.

Adopta un enfoque proactivo para abordar este problema: ayuda al miembro en cuestión a tomar conciencia del “sticky floor” y ofrécele asesoría y apoyo para que se sienta cómodo expresando ideas innovadoras.

4) Fomenta una mentalidad de crecimiento – unida a una consciencia plena

Cuando intentes ayudara un sticky floor, una parte importante es que fomentes su mentalidad de crecimiento. Este término, acuñado por el Dr. Carol Dweck, se refiere a cómo una persona piensa acerca de sus propias habilidades relacionadas con la inteligencia y el aprendizaje.

Las personas con una mentalidad de crecimiento poseen una creencia subyacente de que pueden mejorar a través de su propio esfuerzo. Aceptan contratiempos y no los ven como fracasos, sino como oportunidades para crecer y aprender a través de un proceso de mejora gradual.

Esto es lo opuesto a una mentalidad fija, en la que las personas creen que tienen un nivel establecido de talento (o falta de talento) en un área en particular que no pueden alterar, no importa cuánto lo intenten.

Cuando se encuentran con un “sticky floor” relacionado con la creatividad, los líderes deben entrenar a los miembros del equipo, explicando cómo la creencia interna de que pueden ser más creativos les ayuda a continuar desarrollando sus habilidades con el tiempo, aprendiendo de sus errores y haciendo mejoras.

En resumen, desarrollar una mentalidad de crecimiento consiste en ayudar a las personas a pasar del miedo al coraje, y más allá del perfeccionismo para buscar un nivel de excelencia que sea “lo suficientemente bueno”. Este desafío de liderazgo exige que las personas salgan de la norma, rompan sus suposiciones anteriores y se mantengan abiertos a nuevas posibilidades para generar ideas creativas.

Además…

La investigación revela que la meditación despierta los impulsos creativos de diferentes maneras, desde mejorar la memoria de trabajo hasta aumentar la flexibilidad cognitiva, así como la capacidad de intercambio de ideas.

Esto es tan simple como salir a caminar a la mitad del día mientras te concentras en el entorno. Evita las distracciones tecnológicas en esos tiempos para liberar la mente, y realiza un ejercicio de respiración simple para oxigenar tu cerebro y encender tu creatividad. Vale la pena probarlo ya que el simple hecho de hacer una pausa para respirar y reflexionar puede impulsar la creatividad de todo un equipo.

Como líder, es importante que te enfoques en hacer que tu equipo piense de forma no convencional o diferente y se convierta un en un equipo innovador. Hazlo como lo harías con cualquier otro desafío de la organización: usando la creatividad.

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Consigue tus objetivos con equipos pequeños

Un objetivo importante en la mayoría de las grandes empresas es mejorar la productividad. Los beneficios se consiguen mejorando los procesos que dirigen la empresa y la cambian. Hay muchas razones por las que grandes programas fallan, pero una causa potencial es que simplemente se descomponen bajo su propio peso. Una forma de mejorar la efectividad de los proyectos es reducir el tamaño de los equipos y así tener equipos pequeños y ágiles.

Los equipos más pequeños se mueven más rápido, reiteran a una frecuencia más alta e innovan más para la empresa. Cuando Facebook compró WhatsApp por $ 19 mil millones, los 32 ingenieros de la compañía crearon una plataforma que fue utilizada por 450 millones de usuarios. Muchas de las compañías de tecnología más grandes crearon sus primeros productos exitosos con equipos de menos de 10 personas.

Jeff Bezos instituyó una “regla de dos pizzas” en los primeros días de Amazon. Su decreto fue que cualquier equipo que no pudiera ser alimentado por dos pizzas era demasiado grande. En concepto, es bastante fácil comprender cómo un equipo más pequeño puede ser más efectivo, ya que la comunicación es más fácil y la toma de decisiones se puede realizar más rápidamente.

Pero en la práctica, ¿cómo pueden los gerentes aprovechar esta técnica en grandes organizaciones? Te presentamos 10 maneras para conseguir que los equipos pequeños y ágiles logren una mayor productividad para la organización.

  1. Haz que los problemas grandes sean más pequeños

Cuando haces un seguimiento de un programa importante y va creciendo, a veces se llegan a objetivos que no eran los esperados. Este efecto de crecimiento se multiplica a medida que crece el tamaño del programa y del equipo que lo respalda.

Una forma de controlar este aumento de peso natural del programa es dividir el proyecto desde el principio en problemas discretos que pueden ser resueltos por equipos más pequeños. Con un buen enfoque de liderazgo, incluso los problemas grandes y complejos se pueden dividir en partes separadas y alcanzables que un equipo pequeño puede asumir y sobrepasar fácilmente.

  1. Asegúrate de que ningún miembro del equipo sea indispensable

Es importante administrar activamente fuera de las personas “indispensables” en sus proyectos de cambio y transformación. Las decisiones importantes de un solo hilo para cualquier persona crean un único punto de falla para el equipo. Como resultado, los proyectos y las innovaciones avanzan a un ritmo más lento y operan con mayor riesgo. Los equipos pequeños permiten dar pasos más fácilmente para entrenarse de forma cruzada como una forma de administrar este riesgo.

  1. Adopta decisiones con un solo paso

Los equipos grandes son conocidos por necesitar varios pasos para tomar la mayoría de las decisiones. Rara vez llegan a una solución en la primera reunión, y generalmente llevan a reuniones adicionales.

Un pequeño equipo puede atajar estos problemas mucho más fácilmente. Se necesitan menos personas presentes para tomar decisiones, y los presentes suelen estar mucho más involucrados en los detalles del problema.

Cuando formes un equipo por primera vez, dedica tiempo a determinar qué tipos de decisiones puede tomar cada miembro del equipo por sí mismo.

  1. Genera confianza

No hay nada más poderoso en un equipo que la confianza. Acelera el progreso, mejora la calidad y reduce el riesgo de ejecución. Los equipos más pequeños permiten a los líderes pasar más tiempo con cada persona, conociendo sus fortalezas, debilidades y metas profesionales.

Una actividad de equipo fuera del trabajo puede ir muy bien. A veces, la confianza se construye en una bolera, en un campo de paintball, en una cancha de básquet o simplemente disfrutando de una buena comida.

  1. Se menos formal al compartir información

Las presentaciones son una herramienta increíble para comunicar ideas complejas, pero también son un gran gasto de tiempo para los equipos. Al pasar a equipos más pequeños y más enfocados, puedes reducir, si no eliminar, la necesidad de la comunicación estructurada que proporciona una presentación.

Un equipo pequeño y enfocado puede reemplazar fácilmente una presentación formal y una plataforma de diapositivas que requiere horas para crear con una sesión de pizarra donde el problema y la solución se diagraman en tiempo real. Obtienes soluciones más rápidas y mayor alineación en todo el equipo.

  1. Aumentar la visibilidad (y la responsabilidad)

Es bastante fácil esconderse en un equipo grande.

Con equipos pequeños, esconderse es casi imposible. La falta de contribución se nota de inmediato, y aquellos que no contribuyen a hacer avanzar la pelota pueden ser retirados del equipo mucho más fácilmente porque hay pruebas directas de que no están agregando valor.

  1. Limitar reuniones sincrónicas innecesarias

Los equipos pequeños pueden evitar las llamadas de conferencia porque se comunican a menudo, a través de múltiples canales, tanto digitales como en persona. Los equipos grandes no interactúan tanto y, por lo tanto, necesitan actualizaciones periódicas para volver a sincronizarse con los objetivos y garantizar que la información se comparta de manera efectiva.

  1. Enfócate menos en el seguimiento del progreso del proyecto

Los responsables de proyecto viven para rastrear las cosas. Hacen listas de tareas y rastrean el progreso en contra de ellas. Un responsable de proyecto efectivo es capaz de actuar como aceite para un gran equipo de proyecto, reduciendo la fricción solo cuando amenaza con afectar a la entrega.

Esto es aún más pronunciado en los equipos más pequeños, que se comunican a un ancho de banda tan alto que todos saben qué tareas están detrás y qué se debe hacer para que vuelvan a encarrilarse.

  1. Trabaja más fácilmente con otros equipos

Para evitar las fricciones entre los diferentes equipos, es importante elaborar “contratos” entre equipos que describan claramente sus mandatos individuales, expliquen cómo interactuarán e identifiquen en qué pueden confiar el uno para el otro y cuándo.

Un enfoque en la gestión de dependencias clara y concisa aumenta la transparencia al tiempo que garantiza que cada equipo pueda centrarse en lograr los objetivos específicos que se le han asignado.

  1. Acepta la tecnología de forma rápida y eficaz

Los equipos más pequeños y empoderados que tienen el control de su propio destino empiezan a ver cómo aprovechar la tecnología para mejorar el mundo que ahora controlan más rápidamente.

A medida que la tecnología se vuelve más modular y flexible y las organizaciones adoptan técnicas de entrega ágil, es probable que los conceptos descritos anteriormente se vuelvan más generales.

Si deseas reducir el riesgo de ejecución, aumentar el ritmo de la innovación y entregar más rápido, convierte tu gran proyecto en un conjunto de proyectos más pequeños y deja que los equipos se pongan a trabajar.

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Un billón de cerebros piensan mejor que uno: el poder de la tecnología

Los ejecutivos y todos los demás conocen los nuevos tipos de tecnología, pero hay una perspectiva clave que mucha gente aún no tiene, y es que estas nuevas tecnologías cambian la esencia de las organizaciones. Ahora estamos en medio de una transformación en la organización de las empresas. Y los cambios no están en la tecnología de producción, sino en la tecnología de coordinación.

La mayoría de la gente todavía piensa en la tecnología como algo que usamos para hacer las mismas cosas antiguas, no como algo que cambia las cosas que podemos hacer en primer lugar.

La mayoría de nosotros aún somos víctimas la “mentalidad centralizada”. Es decir, asumimos que debes poner a alguien a cargo que de órdenes y listo.

Esa forma de organización funcionó muy bien en el último siglo o dos, y sigue siendo una buena manera de organizar muchas cosas. Pero ahora hay muchas nuevas formas de organización que permiten que muchas más personas participen en las decisiones.

Últimamente se habla del empoderamiento, que permite que el nivel de decisión de los directivos sea más bajo. Lo que vamos a ver cada vez más en los negocios es que más poder comenzará por ahí, con mucha gente, y que lo que se obtenga se dará a las personas de los altos mandos para ayudar a coordinar a otros.

Una buena analogía para explicar lo anterior es la diferencia entre reinos y democracias. En un reino, el rey o la reina es la fuente de poder, que a menudo se piensa que proviene de Dios en términos del derecho divino de los reyes. Y sí, algunos reyes podrían empoderar a sus súbditos más que otros.

Pero en una democracia, el poder comienza en el fondo. Suponemos en una democracia que el poder se origina en las personas que eligen a otros para realizar ciertas tareas bien especificadas en su nombre. Creo que eso es cada vez más lo que sentirán las empresas.

Es probable que veamos estos cambios primero en los lugares donde los beneficios son más importantes. Los beneficios de tener muchas personas que toman decisiones descentralizadas son que las personas están más motivadas, trabajan más duro, a menudo son más creativas. Están dispuestos a ser más inventivos, a probar más cosas.

Ahora, los beneficios de la toma de decisiones descentralizada no serán importantes en todas partes. Serán importantes, por ejemplo, en una economía basada en el conocimiento y en la innovación, en las industrias de alta tecnología y orientadas a la I + D, los factores críticos del éxito empresarial suelen ser precisamente los beneficios de la toma de decisiones descentralizada: libertad, flexibilidad, motivación y creatividad.

Wikipedia se ha convertido en un ejemplo extremo de inteligencia colectiva, donde muchas personas crean muchas cosas diferentes de forma independiente. Otro ejemplo es YouTube, donde muchas personas crean sus videos de forma independiente y los colocan en el sitio web de YouTube.

Del mismo modo, InnoCentive es una comunidad web que subcontrata los problemas de investigación de las empresas e invita a responder a cualquier persona que quiera contribuir. Estamos hablando de un grupo global de más de 200,000 científicos y tecnólogos de todo el mundo. Después eligen una o dos buenas respuestas y pagan mucho dinero a los que las hayan dado.

Todavía no hay muchas empresas que aprovechen este tipo de posibilidad para sacar provecho del mundo en general. Pero estos ejemplos de inteligencia colectiva tienen lo que llamamos los “genes” de la inteligencia colectiva, los patrones de diseño que se pueden combinar de otras maneras en otras compañías.

Hay que intentar ver cómo las personas y la tecnología se pueden conectar para que, de manera colectiva, actúen de manera más inteligente que cualquier persona, grupo o computadora que haya actuado antes.

Un experimento mental que se puede usar consiste en imaginar que hubiera una inteligencia super-humana que supiera todo lo relacionado con la compañía. Si eres General Motors, imagina algún super cerebro que sepa todo lo que sabe cualquiera en la línea de ensamblaje, en los concesionarios, en las fábricas.

En cierto sentido, ese experimento mental es sobre inteligencia colectiva. Es el límite superior de lo que es posible. El objetivo se convierte en diseñar una mejor inteligencia colectiva para acercarnos a ese ideal teórico.

La primera pregunta que debes hacerte es:

    • ¿Qué es lo que realmente estás haciendo aquí en primer lugar?
  • ¿Cuáles son tus verdaderos objetivos?

No puedes diseñar una organización sin saber o pensar al mismo tiempo cuál es tu verdadera estrategia. Si deseas aprovechar la inteligencia colectiva, debes hacerte esa pregunta a un nivel bastante detallado.

    • ¿Cuáles son las acciones específicas que podría esperar hacer de nuevas maneras debido a la inteligencia colectiva?
    • ¿Estás tratando de crear nuevos productos?
  • ¿Estás tratando de tomar decisiones más rápido?

Entonces la pregunta es:

  • ¿Quién debería estar tomando estas decisiones?

Ahora hay muchas oportunidades para que las decisiones las tomen las personas, no solo en las organizaciones, sino también fuera de las organizaciones, como clientes y proveedores.

A los CEOs se les diría que a veces la mejor manera de ganar poder es regalarlo. Linus Torvalds, el desarrollador del sistema operativo de código abierto Linux, entregó el poder a miles de programadores de todo el mundo y fue recompensado con un tipo de poder diferente. Pierre Omidyar, el fundador de eBay, y los CEOs que lo siguieron en esa compañía, entregaron el poder a sus clientes y fueron recompensados ​​con un tipo de poder diferente. Lo mismo con Dennis Bakke, uno de los fundadores de AES Corporation.

Es realmente difícil cerrar la brecha entre dónde están las organizaciones en este momento y dónde está todo este nuevo modelo de negocios.

La gente que tiene poder hoy tiene que estar dispuesta a renunciar. Lou Gerstner, ex CEO de IBM, entró en una compañía que mucha gente diría que era una de las compañías más centralizadas. Para cuando se fue, IBM, aunque no era uno de los más descentralizados, en muchos aspectos estaba mucho menos centralizado.

De hecho, los cambios sucederán más a menudo de nuevas empresas, nuevas organizaciones que se inician de forma diferente desde el principio. No siempre funcionarán. No siempre es una buena idea. Pero en los casos en que una forma descentralizada de trabajar realmente funciona mejor, esas nuevas empresas tendrán una ventaja. Crecerán o serán replicadas por muchas otras compañías similares.

Y eventualmente, las compañías antiguas que no han descubierto cómo cambiarse a sí mismas serán adquiridas o cerradas o imitarán tardíamente las nuevas formas de hacer las cosas.

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Extrayendo el valor de la realidad aumentada -2ª Entrega

Como se comentaba en la entrega anterior, la realidad aumentada extrae datos del contexto de una manera rápida, completa y funcional. Es una gran manera de transmitir conocimiento, mostrar indicaciones y realizar proyecciones de elementos digitales en el contexto real.

Honeywell, Cannondale, Amazon y DHL son ejemplos de empresas que utilizan los sensores de realidad aumentada para abrirse camino en la corriente principal, creando así nuevas oportunidades para los fabricantes.

– Transferencia de conocimiento experto (Honeywell).
Usan la realidad aumentada para capturar los conocimientos de trabajadores experimentados y transferirlos a las nuevas incorporaciones de forma más producente, sin necesidad de usar sensores incrustados. El trabajador puede aprender a partir de un 3D a reparar piezas, por ejemplo.

– La voz del producto (Cannondale).
Envían sus bicicletas junto con una app de realidad aumentada que guía al usuario a través de las características de la bicicleta y les explica de forma clara cuales son los procesos de mantenimiento más comunes.

– Servicios personalizados (Amazon).
Ha lanzado a la venta una cámara que analiza el estilo de vestir de la persona, y a través de aprendizaje automático hace recomendaciones de ropa. Además, ayuda a elegir entre dos conjuntos. A través de realidad aumentada, crea en la pantalla del smartphone una recreación de cómo le quedaría la ropa a la persona.

– Control de calidad (DHL).
Utilizan un ordenador con visión integrada para realizar la tarea de escaneo de códigos de barras. Con esto puede capturar y registrar datos de control de calidad. La empresa puede ver donde puede haber un fallo en el comportamiento humano que afecte a la calidad de los pedidos y a la eficiencia del proceso.

La mayoría de las empresas aún tienen limitaciones tecnológicas u organizativas ya que siguen ejecutando los proyectos en silos.

El valor de los datos obtenidos mediante este tipo de sistemas facilitadores depende de la habilidad para conectar los puntos. Gracias a la realidad aumentada se conectan los puntos entre múltiples fuentes de productos inteligentes y conectados a datos de CRM, participación digital y otras fuentes de información, crean mejores oportunidades.

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