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Reinvención en las estrategias de talento

RRHH, Recursos Humanos

Cómo reinventar la estrategia del talento que dé apoyo a la digitalización

El 87% de los líderes empresariales de alto nivel afirman que la digitalización es una prioridad, y buscan líderes de recursos humanos (RRHH) que desarrollen la experiencia digital que se necesita para impulsar las ambiciones empresariales. Pero como jefes de RRHH, que intentan hacer realidad la promesa de la digitalización, muchos están enfrentando grietas en sus habilidades a nivel laboral hoy en día.

Las tácticas que RRHH ha utilizado durante mucho tiempo para construir el talento están tambaleándose, asimismo solo el 21% de los líderes de RRHH están de acuerdo en que los enfoques actuales ayudan a adaptarse a las demandas que deben enfrentarse.

El departamento de RRHH. necesita una forma más efectiva para desarrollar una estrategia de adquisición de talento en los empleados que responda a las necesidades en la rápida evolución de los negocios digitales.

Investigaciones realizadas revelan nuevas y más efectivas formas de potenciar el talento y fomentar la innovación. Estas estrategias forman juntas un enfoque ágil y escalable para la era digital que crea valor empresarial hoy en día mientras posiciona a la organización a futuro.

Para la mayoría de las organizaciones, el talento es el gasto más grande y a la vez la más grande ventaja competitiva, por lo tanto, optimizar la estrategia de talento es crucial. Se debe educar a la empresa sobre lo que se necesita y utilizar los datos para empujar a la acción en temas claves para el desarrollo del talento, ya se referido a donde encontrarlo y donde situar dicho talento.

Entrenando a la fuerza laboral

Mantener el ritmo ante los cambios en las habilidades cuando así se requiera

¿Tus empleados tienen las habilidades que se necesitan para su roles actuales y sus futuras carreras? Uno de cada 5 empleados dice que no, el 70% dice que ni siquiera ha dominado las habilidades necesarias para aplicar actualmente en sus trabajos. En un nivel más macro, el 20% de las habilidades serán irrelevantes en 3 años.

Asimismo, dos de tres ejecutivos de RRHH están de acuerdo en que ahora tienen menos certeza que en el pasado sobre qué habilidades necesitan los empleados.

Las grietas en las habilidades persisten a pesar del extenso compromiso de Recursos Humanos con el aprendizaje continuo. De echo, el enfoque actual para la formación continua de estudiantes en realidad está disminuyendo hasta en un 22%. El enfoque que la mayoría de las organizaciones están adoptando es crear estudiantes desconectados de las habilidades de mercado requeridas para el éxito, de las necesidades de la organización y de las oportunidades de desarrollo de habilidades que se requieren.

¿Cómo puede RRHH desarrollar alumnos que estén más conectados con sus propias habilidades y oportunidades de desarrollo y las de la organización? Impulsando un enfoque de para un aprendiz “conectado”.

Para construir estudiantes conectados:

a) Un mercado orientado y predictivo para una aproximación a la identificación de las habilidades.

NO: Confía solamente en las conversaciones con los líderes empresariales que a menudo carecen de un panorama general. SI: Recopila datos más objetivos, expansivos y continuos sobre las necesidades de las cambiantes habilidades mediante la diversificación de las entradas utilizadas para el análisis. Consejo: Determina las habilidades más apremiantes de una manera más amplia para forjar una conexión más cercana entre los empleados y los mercado.

b) Desafía a los empleados a ser más.

NO: Permite que los empleados se desconecten de las necesidades de desarrollo de la organización y a la vez logren centrarse en su propio desarrollo profesional. SI: Demuestra a los empleados cómo crecerán internamente desarrollando las habilidades que la organización y el mercado necesitan. CONSEJO: Continua comunicando en gran medida las necesidades comerciales, pero dirigir el 70% de las comunicaciones a los empleados como seres humanos, más allá de su rol en el trabajo.

c) Conecta a los empleados con oportunidades para el desarrollo de habilidades más allá de sus roles profesionales.

NO: Selecciona únicamente el nuevo contenido de aprendizaje y brinde opciones de desarrollo que puedan ser abrumadoras y desenfocadas. SI: Negocia las experiencias de aprendizaje para acelerar el desarrollo de nuevas habilidades y conecte a los empleados a través del desarrollo de habilidades organizativas e incluso aquellas que brinden oportunidades extraorganizacionales. CONSEJO: También puedes alentar a los empleados a que usen aplicaciones de la vida real para desarrollar las habilidades que necesitan.

Beneficios: mayor preparación de habilidades, mayor rendimiento y compromiso.

La preparación de alumnos conectados genera un aumento en las habilidades en un 28% a 39%, y ofrece otros beneficios para los empleados y la organización.

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Gestión del cambio: 5 tipos de liderazgo

Liderazgo

Las empresas triunfan y fracasan no por la brillantez o inteligencia de sus planes estratégicos, sino por su habilidad para ejecutar los planes establecidos. Y este es el campo de actuación por excelencia de los líderes. El fracaso en la gestión del cambio es sobre todo un fracaso de liderazgo. Para tener éxito en la gestión del cambio es imprescindible disponer del suficiente talento de liderazgo entre los mandos altos y medios de la organización.

Las organizaciones que inician nuevas estrategias de negocio, independientemente de lo bien diseñadas o lo ingeniosas que sean, aprenden rápidamente que el principal reto en el proceso de cambio es la ejecución.

La falta de liderazgo o un liderazgo mal entendido están en la base del fracaso empresarial en la gestión del cambio. En un ambiente Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo (VUCA, por sus siglas en Ingles) como el actual, la innovación y la gestión del cambio son fundamentales para la supervivencia de las organizaciones.

El liderazgo transformacional incluye cinco estilos de liderazgo orientados al cambio que son imprescindibles cuando se afronta una transformación importante en la organización.

  1. Liderazgo sistémico: las organizaciones son sistemas abiertos con numerosos elementos interrelacionados. Centrarse en un solo factor, como es la reducción de costes, hace que se pierda de vista el contexto global en el que opera la organización. Los líderes transformacionales efectivos han desarrollado un pensamiento sistémico amplio, general y complejo. Ven estrategias en lugar de jugadas tácticas y evitan que los árboles no les dejen ver el bosque. El desarrollo de pensamiento sistémico es importante a todos los niveles de la organización, pero a nivel de equipo directivo y Comité de Dirección es imprescindible.
  2. Liderazgo auténtico: la gestión del cambio requiere un liderazgo auténtico que siente las bases de confianza y seguridad. Hay dos condiciones fundamentales para desarrollar el liderazgo auténtico: un buen autoconocimiento personal y la capacidad de desarrollar relaciones de honestidad con los demás.
  3. Liderazgo inspiracional: uno de los retos más importantes a la hora de gestionar el cambio es conseguir que la gente afectada se comprometa con la nueva visión de la empresa. Si el esfuerzo y la motivación que se obtiene de los equipos involucrados no van más allá de lo esperado, nada cambia, se preserva el ‘status quo’. Los líderes inspiracionales establecen metas trascendentes, con significado, y las persiguen con pasión. En lugar de establecer meros objetivos financieros y económicos, saben dotar de un significado especial a su visión
  4. Liderazgo innovador: El cambio y la innovación van intrínsecamente unidos. Todo cambio requiere innovación y toda innovación supone un cambio. Los líderes innovadores establecen metas retadoras muy difíciles que empujan a sus equipos a realizar lo que a primera vista parece imposible. Steve Jobs tenía una habilidad que sus colegas llamaban “distorsión de la realidad” para exigir a sus colaboradores lo imposible. Los líderes innovadores saben asumir riesgos y aceptan que se van a producir errores.
  5. Liderazgo desarrollador y coaching: el cambio real solo ocurre cuan­ do las personas cambian su conducta y su manera de actuar en la organización. Hay que olvidar hábitos y patrones de comportamiento fuertemente arraigados para adquirir nuevas habilidades que solo se obtienen con formación y coaching. Las empresas inteligentes no invierten en el desarrollo de las personas en general, sino en el desarrollo “adecuado” de las personas. El liderazgo desarrollador y el coaching deben centrarse en promover aquellas competencias que sirven para alinear a los subordinados con la nueva visión de la empresa.

Los cinco estilos de liderazgo transformacional descritos aquí son necesarios para una buena ejecución del cambio. Sin embargo, pocos líderes son excelentes en los cinco estilos, y lo más habitual es encontrar diferentes perfiles de liderazgo transformacional. Lo importante es asegurarse de que los cinco estilos transformacionales están presentes en un equipo que sepa distribuir las diferentes responsabilidades de liderazgo de forma adecuada.

Los líderes que transforman con éxito sus organizaciones no actúan solos, sino que se rodean de gente capaz de complementarles. La complejidad creciente del ambiente en el que operan las empresas hace que el concepto de liderazgo pase de ser algo puramente individual y propiedad de una persona a una función colectiva donde diferentes miembros del equipo asumen una o varias funciones dependiendo de las circunstancias.

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Líder digital: cómo elegir al candidato para tu empresa

La interrupción digital está en la agenda en muchas salas de juntas hoy, pero ¿quién debería liderar la carga? Muchas empresas están asignando la tarea a los directores digitales (CDO). Sin embargo, encontrar el candidato adecuado no es fácil y los períodos tienden a ser cortos.

El éxito en el rol de CDO está muy influenciado por dos factores: competencia y credibilidad. La competencia es un término general para la combinación de conocimientos, habilidades y experiencia digitales. La credibilidad es la creencia dentro de una organización de que un candidato puede lograr los objetivos declarados.

Por otro lado, elegir contratar un CDO interno o traer uno de fuera es una decisión importante. Las organizaciones a menudo piensan que la competencia y la credibilidad pueden combinarse mejor en un candidato externo.

¿Pero es así de simple?

La duración media relativamente corta de los CDO — un mero 2.5 años, según nuestros datos — sugiere que otros factores están en juego. El equilibrio competencia-credibilidad depende en gran medida de cómo se defina el papel del CDO en una empresa concreta. De hecho, observamos que las funciones y responsabilidades de los CDO difieren ampliamente entre las organizaciones. Hay quiénes hacen hincapié en áreas tácticas como la comercialización digital o la tecnología; mientras que otros tienen un enfoque transversal-funcional y bastante ambiguo en la estrategia y transformación digital.

Aunque los candidatos externos pueden aportar competencia y experiencia digital crítica a las organizaciones que buscan una mejor base digital, pueden tener dificultades para crear credibilidad para el cambio organizativo necesario.

Roles de baja ambigüedad

Muchos CDO reciben roles relativamente bajos en ambigüedad; es decir, el alcance de sus responsabilidades y objetivos está claramente definido. Estas organizaciones tienden a centrarse en una de las siguientes dos esferas:

  • La primera gira en torno a la comercialización, las comunicaciones, el e-commerce, el compromiso del cliente, y el desarrollo del producto. Los ejecutivos digitales con este enfoque tienden a venir de la publicidad y las industrias creativas con antecedentes en el marketing digital.
  • La segunda esfera prioritaria es la tecnología, en particular las herramientas digitales, los sistemas y los programas informáticos que sustentan el panorama de la tecnología de la información de una organización. En estos casos es común CDO con una formación más técnica y una experiencia de trabajo en las funciones de TI institucionales.

Sugerir que esas funciones son poco ambiguas no significa subestimar los desafíos que entrañan. De hecho, los CDO de marketing o IT-focus abordan rutinariamente tareas que son extremadamente difíciles de manejar. Estos CDO controlan en gran medida sus dominios, y sus principales desafíos son intra- más que ínter-organizacionales.

Para los CDO en estos roles, la necesidad de competencia digital es extremadamente alta. Sin ella, no pueden abordar la naturaleza profunda dominio-específica de su posición.

Roles de alta ambigüedad

Un segundo tipo de CDO es aquel con una alta ambigüedad en los objetivos de su rol, tales como definir la estrategia digital de una organización o ejecutar su transformación digital. Estos objetivos pueden ser nebulosos, y los medios para alcanzarlos no están generalmente bien especificados. En tales situaciones, los CDO recién contratados a menudo tienen que dedicar una cantidad considerable de tiempo a elaborar sus propias descripciones de funciones, incluida la definición de los objetivos de los resultados y las medidas de éxito.

Este tipo de papel de transformación puede ser seriamente complicado por la resistencia organizacional, especialmente si la organización está funcionando bien.

Por lo tanto, en tales situaciones, los CDO deben obtener resultados mediante la influencia y no mediante la autoridad oficial.

Por consiguiente, la creación de credibilidad interna es primordial para estos ejecutivos. Sin credibilidad, el CDO puede quedar rápidamente marginado o ignorado dentro de la organización, con sus probabilidades de éxito disminuyendo significativamente.

¿Contratar interna o externamente?

La decisión de contratar un CDO interna o externamente está vinculada a la ambigüedad del papel.

Los roles de baja ambigüedad, como los centrados principalmente en el marketing digital o TI, requieren altos niveles de competencia digital, pero sólo niveles medios de credibilidad interna.

Por el contrario, los CDO con roles de alta ambigüedad requieren niveles muy altos de credibilidad interna. Aunque la competencia digital sigue siendo necesaria, influye menos en su éxito general. Para CDO de alta ambigüedad, saber cómo las tecnologías digitales encajan en el panorama empresarial hace la diferencia entre el fracaso y el éxito. La política interna es un obstáculo constante para cualquier esfuerzo de transformación. Por ello, los candidatos internos tienden a tener una ventaja inherente en estas situaciones debido a su profundo conocimiento de las reglas, estructuras, y contextos que están ocultos a los forasteros.

Equilibrio en la Contratación de CDO

La elección del mejor líder digital es algo cada vez más importante en las empresas, a medida que la irrupción digital va tomando cada vez más fuerza. Aunque la competencia y la experiencia digitales son necesarias, no siempre serán suficientes.

A pesar de que exista una preferencia por parte de las empresas por la búsqueda de CDO externos a la compañía, no se debería pasar por alto a los candidatos internos.

Es importante recordar que los CDO contratados externamente con altos niveles de competencia digital tienden a funcionar mejor en los papeles de baja-ambigüedad que se centran en la comercialización o la tecnología, mientras que los CDO contratados internamente que tienen una alta credibilidad interna funcionan mejor en alto-papeles de ambigüedad, como transformar una empresa o definir una estrategia digital.

Lograr el equilibrio correcto de competencia-credibilidad es esencial para el éxito en este mundo digital.

Liderazgo

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Cómo desbloquear la creatividad de tu equipo

Ser creativo e innovador son los principales factores críticos de éxito, no solo para las empresas, sino también para los líderes y sus equipos. La investigación ha validado estos hallazgos, identificando la creatividad como la principal competencia de liderazgo para las empresas.

Después de una entrevista a una vicepresidenta ejecutiva de mucho éxito, que ha creado muchos equipos nacionales e internacionales y se desempeña como líder sumamente inspiradora para su organización y para el mundo empresarial, hemos obtenido las siguientes conclusiones.

Los líderes y responsables no pueden seguir confiando en las mismas ideas que les han traído éxitos pasados.

Las complejidades del mercado actual requieren soluciones innovadoras. El entorno empresarial es demasiado dinámico y el nivel de cambio es demasiado complejo. No podemos confiar en las mismas ideas o las mismas formas de resolver problemas o expandir mercados con el mismo pensamiento que hemos visto.

El verdadero talento es el que es capaz de poner sobre la mesa pensamientos novedosos a la hora de abordar un problema o tomar una decisión, en lugar de operar con las soluciones esperadas. Ella cree que los líderes deben asegurarse no solo de tener el talento adecuado en sus equipos, sino también de que puedan prosperar en un entorno que facilite la generación y expresión de pensamiento innovador. Inspirando a las personas a aprovechar sus mejores ideas y su ilimitado potencial creativo.

Aquí hay algunas estrategias para hacer fluir la creatividad de cualquier grupo:

1) Evita los ataques hacia los nuevos procesos

La innovación se genera por el talento humano. Independientemente de los procedimientos que tenga implementados, solo la confianza creativa y el impulso de las personas, y la inteligencia colectiva de los equipos, lleva a las empresas a nuevas fronteras. Así estarás revelando un mundo mejor y mejorando el rendimiento de la organización.

Si un equipo se bloquea creativamente, un primer paso para el liderazgo es examinar si los procesos que rodean a las personas los mantienen como rehenes en su pensamiento. Una dependencia excesiva de las reglas puede bloquear una lluvia de ideas, ya que algunos pueden sentir que no tienen flexibilidad para expresar opciones externas que van en contra del proceso estándar y la forma en que siempre se han hecho las cosas.

Si este es el caso, intenta eliminar las limitaciones estándares que solía haber durante las sesiones creativas. Así todos puedan sentirse más libres para contribuir sin restricciones burocráticas.

2) Apoya las conductas de ensayo – error

Se ha observado trabajando con empresas cliente que los equipos que están verdaderamente capacitados para ejercer su creatividad tienen un propósito. Están comprometidos e inspirados para hacer grandes cosas, encontrando formas de mejorar la vida de los clientes.

Dado que este es el objetivo final de las organizaciones, es fundamental para los líderes de hoy proporcionar el entorno adecuado para que los equipos aprovechen su gama completa de pensamiento creativo y capacidad. Para facilitar la experimentación y alentar a las personas a pensar que es lo que le va bien a la organización y que es lo que no, debes crear un entorno de seguridad psicológica.

Un líder “da la charla y no solo le pide a la gente que lo haga”. Los líderes también deben fomentar los conflictos y los debates saludables. En lugar de microgestionar, empodera a otros y dales las riendas para explorar y tomar riesgos, que pueden llevar a direcciones inesperadas.

3) Encuentra los “sticky floors” o miembros con sentimientos de incompetencia en tu equipo

Todo el mundo posee la base para volverse creativos. Cuando alguien en el equipo no se siente creativo ni siente que sus ideas son buenas y por ello, no las expresa, puede convertirse rápidamente en lo que yo llamo un “sticky floor”: una creencia o suposición autolimitada que puede sabotear el éxito.

Como líder, parte de tu rol en la gestión de equipos es utilizar la inteligencia emocional para determinar si, sin saberlo, algún miembro del equipo se está absteniendo de aprovechar sus talentos y su potencial total.  Si tan solo una persona esconde su luz creativa, todo el equipo lo sufre.

Adopta un enfoque proactivo para abordar este problema: ayuda al miembro en cuestión a tomar conciencia del “sticky floor” y ofrécele asesoría y apoyo para que se sienta cómodo expresando ideas innovadoras.

4) Fomenta una mentalidad de crecimiento – unida a una consciencia plena

Cuando intentes ayudara un sticky floor, una parte importante es que fomentes su mentalidad de crecimiento. Este término, acuñado por el Dr. Carol Dweck, se refiere a cómo una persona piensa acerca de sus propias habilidades relacionadas con la inteligencia y el aprendizaje.

Las personas con una mentalidad de crecimiento poseen una creencia subyacente de que pueden mejorar a través de su propio esfuerzo. Aceptan contratiempos y no los ven como fracasos, sino como oportunidades para crecer y aprender a través de un proceso de mejora gradual.

Esto es lo opuesto a una mentalidad fija, en la que las personas creen que tienen un nivel establecido de talento (o falta de talento) en un área en particular que no pueden alterar, no importa cuánto lo intenten.

Cuando se encuentran con un “sticky floor” relacionado con la creatividad, los líderes deben entrenar a los miembros del equipo, explicando cómo la creencia interna de que pueden ser más creativos les ayuda a continuar desarrollando sus habilidades con el tiempo, aprendiendo de sus errores y haciendo mejoras.

En resumen, desarrollar una mentalidad de crecimiento consiste en ayudar a las personas a pasar del miedo al coraje, y más allá del perfeccionismo para buscar un nivel de excelencia que sea “lo suficientemente bueno”. Este desafío de liderazgo exige que las personas salgan de la norma, rompan sus suposiciones anteriores y se mantengan abiertos a nuevas posibilidades para generar ideas creativas.

Además…

La investigación revela que la meditación despierta los impulsos creativos de diferentes maneras, desde mejorar la memoria de trabajo hasta aumentar la flexibilidad cognitiva, así como la capacidad de intercambio de ideas.

Esto es tan simple como salir a caminar a la mitad del día mientras te concentras en el entorno. Evita las distracciones tecnológicas en esos tiempos para liberar la mente, y realiza un ejercicio de respiración simple para oxigenar tu cerebro y encender tu creatividad. Vale la pena probarlo ya que el simple hecho de hacer una pausa para respirar y reflexionar puede impulsar la creatividad de todo un equipo.

Como líder, es importante que te enfoques en hacer que tu equipo piense de forma no convencional o diferente y se convierta un en un equipo innovador. Hazlo como lo harías con cualquier otro desafío de la organización: usando la creatividad.

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Consigue tus objetivos con equipos pequeños

Un objetivo importante en la mayoría de las grandes empresas es mejorar la productividad. Los beneficios se consiguen mejorando los procesos que dirigen la empresa y la cambian. Hay muchas razones por las que grandes programas fallan, pero una causa potencial es que simplemente se descomponen bajo su propio peso. Una forma de mejorar la efectividad de los proyectos es reducir el tamaño de los equipos y así tener equipos pequeños y ágiles.

Los equipos más pequeños se mueven más rápido, reiteran a una frecuencia más alta e innovan más para la empresa. Cuando Facebook compró WhatsApp por $ 19 mil millones, los 32 ingenieros de la compañía crearon una plataforma que fue utilizada por 450 millones de usuarios. Muchas de las compañías de tecnología más grandes crearon sus primeros productos exitosos con equipos de menos de 10 personas.

Jeff Bezos instituyó una “regla de dos pizzas” en los primeros días de Amazon. Su decreto fue que cualquier equipo que no pudiera ser alimentado por dos pizzas era demasiado grande. En concepto, es bastante fácil comprender cómo un equipo más pequeño puede ser más efectivo, ya que la comunicación es más fácil y la toma de decisiones se puede realizar más rápidamente.

Pero en la práctica, ¿cómo pueden los gerentes aprovechar esta técnica en grandes organizaciones? Te presentamos 10 maneras para conseguir que los equipos pequeños y ágiles logren una mayor productividad para la organización.

  1. Haz que los problemas grandes sean más pequeños

Cuando haces un seguimiento de un programa importante y va creciendo, a veces se llegan a objetivos que no eran los esperados. Este efecto de crecimiento se multiplica a medida que crece el tamaño del programa y del equipo que lo respalda.

Una forma de controlar este aumento de peso natural del programa es dividir el proyecto desde el principio en problemas discretos que pueden ser resueltos por equipos más pequeños. Con un buen enfoque de liderazgo, incluso los problemas grandes y complejos se pueden dividir en partes separadas y alcanzables que un equipo pequeño puede asumir y sobrepasar fácilmente.

  1. Asegúrate de que ningún miembro del equipo sea indispensable

Es importante administrar activamente fuera de las personas “indispensables” en sus proyectos de cambio y transformación. Las decisiones importantes de un solo hilo para cualquier persona crean un único punto de falla para el equipo. Como resultado, los proyectos y las innovaciones avanzan a un ritmo más lento y operan con mayor riesgo. Los equipos pequeños permiten dar pasos más fácilmente para entrenarse de forma cruzada como una forma de administrar este riesgo.

  1. Adopta decisiones con un solo paso

Los equipos grandes son conocidos por necesitar varios pasos para tomar la mayoría de las decisiones. Rara vez llegan a una solución en la primera reunión, y generalmente llevan a reuniones adicionales.

Un pequeño equipo puede atajar estos problemas mucho más fácilmente. Se necesitan menos personas presentes para tomar decisiones, y los presentes suelen estar mucho más involucrados en los detalles del problema.

Cuando formes un equipo por primera vez, dedica tiempo a determinar qué tipos de decisiones puede tomar cada miembro del equipo por sí mismo.

  1. Genera confianza

No hay nada más poderoso en un equipo que la confianza. Acelera el progreso, mejora la calidad y reduce el riesgo de ejecución. Los equipos más pequeños permiten a los líderes pasar más tiempo con cada persona, conociendo sus fortalezas, debilidades y metas profesionales.

Una actividad de equipo fuera del trabajo puede ir muy bien. A veces, la confianza se construye en una bolera, en un campo de paintball, en una cancha de básquet o simplemente disfrutando de una buena comida.

  1. Se menos formal al compartir información

Las presentaciones son una herramienta increíble para comunicar ideas complejas, pero también son un gran gasto de tiempo para los equipos. Al pasar a equipos más pequeños y más enfocados, puedes reducir, si no eliminar, la necesidad de la comunicación estructurada que proporciona una presentación.

Un equipo pequeño y enfocado puede reemplazar fácilmente una presentación formal y una plataforma de diapositivas que requiere horas para crear con una sesión de pizarra donde el problema y la solución se diagraman en tiempo real. Obtienes soluciones más rápidas y mayor alineación en todo el equipo.

  1. Aumentar la visibilidad (y la responsabilidad)

Es bastante fácil esconderse en un equipo grande.

Con equipos pequeños, esconderse es casi imposible. La falta de contribución se nota de inmediato, y aquellos que no contribuyen a hacer avanzar la pelota pueden ser retirados del equipo mucho más fácilmente porque hay pruebas directas de que no están agregando valor.

  1. Limitar reuniones sincrónicas innecesarias

Los equipos pequeños pueden evitar las llamadas de conferencia porque se comunican a menudo, a través de múltiples canales, tanto digitales como en persona. Los equipos grandes no interactúan tanto y, por lo tanto, necesitan actualizaciones periódicas para volver a sincronizarse con los objetivos y garantizar que la información se comparta de manera efectiva.

  1. Enfócate menos en el seguimiento del progreso del proyecto

Los responsables de proyecto viven para rastrear las cosas. Hacen listas de tareas y rastrean el progreso en contra de ellas. Un responsable de proyecto efectivo es capaz de actuar como aceite para un gran equipo de proyecto, reduciendo la fricción solo cuando amenaza con afectar a la entrega.

Esto es aún más pronunciado en los equipos más pequeños, que se comunican a un ancho de banda tan alto que todos saben qué tareas están detrás y qué se debe hacer para que vuelvan a encarrilarse.

  1. Trabaja más fácilmente con otros equipos

Para evitar las fricciones entre los diferentes equipos, es importante elaborar “contratos” entre equipos que describan claramente sus mandatos individuales, expliquen cómo interactuarán e identifiquen en qué pueden confiar el uno para el otro y cuándo.

Un enfoque en la gestión de dependencias clara y concisa aumenta la transparencia al tiempo que garantiza que cada equipo pueda centrarse en lograr los objetivos específicos que se le han asignado.

  1. Acepta la tecnología de forma rápida y eficaz

Los equipos más pequeños y empoderados que tienen el control de su propio destino empiezan a ver cómo aprovechar la tecnología para mejorar el mundo que ahora controlan más rápidamente.

A medida que la tecnología se vuelve más modular y flexible y las organizaciones adoptan técnicas de entrega ágil, es probable que los conceptos descritos anteriormente se vuelvan más generales.

Si deseas reducir el riesgo de ejecución, aumentar el ritmo de la innovación y entregar más rápido, convierte tu gran proyecto en un conjunto de proyectos más pequeños y deja que los equipos se pongan a trabajar.

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Cómo fomentar la innovación en tu equipo

La experimentación abierta es fundamental para cualquier equipo que se tome en serio la innovación. Pero ¿qué actividades y comportamientos fomentan realmente la experimentación y aseguran que las nuevas ideas vean la luz del día?

Si bien no hay una viñeta mágica o una iniciativa única que haga que una organización se convierta en un centro de innovación de la noche a la mañana, aquí dejamos algunas formas de empezar:

1- Siéntete cómodo con el fracaso

Si examinas cualquier startup de 10 personas que haya desplazado a un titular de la industria en los últimos 20 años, seguro que encontrarás una organización con un líder que se enorgullece de sus fracasos y de sus éxitos.

Si, a través de nuestras acciones, alentamos a nuestros compañeros a temer el fracaso, simplemente no lo harán. Debes extender los límites de tus capacidades o los límites de tu imaginación para conseguir innovación. Janelle Sallenave, ex Jefa de Atención al Cliente en Uber, dijo: “Esta es una compañía que está obsesionada con lo que llamamos experimentos. Se alienta a todos a hacer lo que sea que estén trabajando, a volver a imaginar cómo podría ser mejor, diferente, más barato, más rápido, sea lo que sea … “.

Las organizaciones deben plantearse cómo sus líderes están fomentando la experimentación y el fracaso y hacer los ajustes necesarios. Desde algo tan simple como escuchar el lenguaje con el que responden las personas mayores cuando se enfrentan a una nueva idea, a temas más complejos como volver a evaluar la estructura de incentivos en los paquetes de compensación para empleados. Ya sea que un colega proponga una pequeña mejora organizativa o un importante pivote técnico que define a la industria, debe tener la expectativa de que su equipo, desde el C-Suite hasta su supervisor inmediato, medirá su desempeño por su nivel de ingenio e iniciativa y no por su habilidad para jugar a lo seguro.

2- Haz del macromanagement un principio básico

Cuando les decimos a las personas que hagan su trabajo, tenemos trabajadores. Cuando confiamos en que las personas hagan el trabajo, obtenemos líderes “.

El macromanagement, o macrogestión, no solo es fundamental para fomentar una mentalidad de liderazgo, sino que también desempeña un papel importante para ayudar a fomentar la creatividad en tu equipo. Las personas necesitan tener un sentido de propiedad para permitirse probar cosas que no han probado antes, y dejar que sus ideas se conviertan en soluciones prácticas. Para ayudar a lograr esto, debes permitir que las nuevas iniciativas se ejecuten independientemente de la forma habitual de hacer negocios.

Algunas empresas han tenido éxito debido en gran parte a su capacidad de “incorporarse” a las empresas en las que encuentran un equipo interno con una buena idea, los sacan de la compañía, los financian de la misma manera que lo haría un inversor de riesgo típico y luego los traen de vuelta a la empresa una vez que el producto se ha desarrollado a un cierto nivel.

Si bien es extremo permitir que un equipo tenga la completa toma de decisiones en su proceso de desarrollo de productos, vale la pena señalar que un gran contribuyente a las iniciativas de innovación internas fallidas es la falta de experimentación verdaderamente abierta. Si las organizaciones de hoy optan por comprender esta dinámica y realizan cambios proactivos que eliminan la microgestión en sus equipos, tendrán más posibilidades de permitir el florecimiento de nuevas ideas.

3- Defiende la búsqueda de intereses externos

El hecho de que los empleados lleven sus intereses externos al trabajo es muy importante cuando se trata de mejorar la satisfacción general en el trabajo. Sin embargo, la satisfacción de los empleados es solo un posible efecto secundario de esta práctica.

Cuando las personas saben que pueden compartir abiertamente sus intereses extracurriculares con sus colegas y se les alienta a expresar su ser auténtico en su entorno laboral, se ven a sí mismos como algo más que la forma en que sus títulos de trabajo los definen. Y esa es una condición previa para permitir que las nuevas ideas se compartan libremente en tu organización.

Los gerentes deben tener cuidado de no disuadir a los miembros del equipo de pasar un tiempo significativo fuera de las horas de trabajo en proyectos externos, incluso si parecen no tener nada que ver con mejorar las habilidades básicas que los harán exitosos en sus respectivos roles. Alentar a los miembros del equipo a obtener perspectivas externas que no tienen nada que ver con su trabajo puede ayudar a los equipos a generar nuevas ideas de manera que no se puedan predecir.

La revolución científica no ha sido una revolución del conocimiento. Ha sido sobre todo una revolución de la ignorancia. El gran descubrimiento que lanzó la revolución científica fue el descubrimiento de que los humanos no conocen las respuestas a sus preguntas más importantes. Del mismo modo, los líderes deben reconocer que no tienen todas las respuestas y dejar que sus equipos intenten encontrarlas.

Si las organizaciones desean ver más innovación, los líderes tienen que confiar plenamente en sus equipos para probar cosas nuevas y luego apartarse de su camino.

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