Recursos Humanos archivos - Página 2 de 31 - Valuexperience

La experiencia de los empleados: cultura, compromiso y más allá

RRHH, Recursos Humanos

Una experiencia productiva y positiva de los empleados ha surgido como el nuevo contrato entre empleadores y empleados. Al igual que los equipos de marketing y productos han ido más allá de la satisfacción del cliente para observar la experiencia total del cliente, RRHH vuelve a centrar sus esfuerzos en crear programas, estrategias y equipos que comprendan y mejoren continuamente la experiencia completa de los empleados.

Varios factores hacen que la experiencia de los empleados sea un desafío hoy:

  • Primero, muchas compañías aún no han hecho de la experiencia de los empleados una prioridad para los líderes de Recursos Humanos, a menudo delegando este problema en una encuesta anual de compromiso.
  • Segundo, mientras que algunas compañías han creado el rol de C-suite de responsable de experiencia de los empleados, la mayoría de las compañías no han asignado la responsabilidad a un ejecutivo superior o equipo para diseñar y entregar la experiencia de los empleados.
  • En tercer lugar, los departamentos de RRHH a menudo tienen dificultades para obtener los recursos necesarios para abordar un conjunto integrado de prioridades, que van desde las prácticas de gestión hasta el lugar de trabajo y los beneficios y, a menudo, la cultura laboral misma.
  • Cuarto, las empresas necesitan actualizar sus herramientas para involucrar a los empleados de manera continua para ayudar a los equipos de RRHH y a los líderes de línea a comprender más completamente lo que el talento que emplean espera y valora.
  • En quinto lugar, muchas empresas siguen centradas en el “compromiso en un momento dado” y aún no han reunido las disciplinas de gestión del desempeño, establecimiento de objetivos, diversidad, inclusión, bienestar, diseño del lugar de trabajo y liderazgo en un marco integrado.

Un desafío creciente

Comprender y mejorar la experiencia de los empleados es fundamental para las empresas que operan en una economía global altamente competitiva. Brindar una experiencia atractiva ayudará a las empresas a atraer y retener empleados calificados. Una sólida experiencia de los empleados también genera una sólida experiencia del cliente.

A medida que las organizaciones cambian a una estructura en red y basada en equipos, la experiencia de los empleados se vuelve más importante y más completa. Las personas de hoy a menudo tienen múltiples roles con múltiples gerentes. Las empresas necesitan un nuevo enfoque, que se base en la cultura y el compromiso para centrarse en la experiencia de los empleados de manera integral, considerando todos los factores que contribuyen a la satisfacción, el compromiso, el bienestar y la alineación de los trabajadores.

La creciente necesidad de una solución integral

Tradicionalmente, RRHH ha abordado cuestiones como el compromiso de los empleados, la cultura, las recompensas y el aprendizaje y el desarrollo profesional como programas separados e independientes en silos individuales. Cada programa tiene un líder senior de recursos humanos, un conjunto de herramientas y diagnósticos, y soluciones para impulsar y medir el cambio.

Pero el empleado ve la imagen de manera diferente. Los empleados ven todo lo que sucede en el trabajo como una experiencia integrada que impacta la vida diaria dentro y fuera del lugar de trabajo, incluido el bienestar físico, emocional, profesional y financiero en general. Los candidatos evalúan a los futuros empleadores desde el comienzo de la experiencia de adquisición de talento y hacen juicios rápidos sobre cómo será la vida para ellos en la organización en función de cómo interactúan con la empresa durante el ciclo de reclutamiento.

Esto también requiere un cambio radical en el énfasis por parte de los empleadores. Los líderes de recursos humanos y de negocios se enfrentan tanto a la demanda como la oportunidad de repensar los roles, la estructura, las herramientas y la estrategia que usan para diseñar y brindar una experiencia integrada a los empleados.

¿Qué hacer? Empieza por…

  • Elevar la experiencia de los empleados y convertirla en una prioridad: reconoce que la experiencia integrada de los empleados es tan valiosa y puede tener tanto impacto como la estrategia de experiencia del cliente.
  • Designa a un líder o equipo senior para que lo dirija: asigna un líder senior para la experiencia de los empleados y ordena las funciones de compromiso, aprendizaje, desarrollo profesional, diseño organizacional, análisis y cultura en un equipo coordinado para que RRHH pueda centrarse en toda la experiencia del empleado.
  • Adopte el design thinking: estudia, escucha y aprende lo que hacen los empleados todos los días y descubre nuevas formas de simplificar el trabajo y mejorar la productividad, el rendimiento y el compromiso.
  • Considera las experiencias para toda la fuerza laboral: todos los segmentos de la fuerza laboral esperarán que los elementos de la experiencia del empleado estén diseñados para atraerlos e involucrarlos.
  • Mira hacia afuera: usa información del exterior para detectar áreas de oportunidad y debilidad.
  • Solicita el apoyo de C-Suite y del líder del equipo: la participación de los altos ejecutivos y los líderes del equipo es fundamental, ya que la gestión y el compromiso diarios afectan la marca de empleo general.
  • Considera el impacto de la geografía: aunque la tendencia es global, los enfoques exitosos variarán según la geografía.
  • Mídelo: ve más allá de las encuestas de participación anuales o semestrales a encuestas de pulso regulares y sistemas abiertos de retroalimentación.

Únete al Curso de Recursos Humanos 4.0 y aprende mucho más sobre las nuevas estrategias de gestión de los empleados.

Recursos Humanos Digitales

Plataformas, gente y trabajo

RRHH, Recursos Humanos
Employment Career Job Search Recruitment

RRHH está experimentando un cambio rápido y profundo. Anteriormente visto como una función de soporte que brindaba servicios a los empleados, ahora se le pide que ayude a liderar la transformación digital de las organizaciones mundiales.

Este cambio tiene lugar en tres áreas:

  • Fuerza de trabajo digital: ¿Cómo pueden las organizaciones impulsar nuevas prácticas de gestión (lo que llamamos “ADN digital”), una cultura de innovación e intercambio y un conjunto de prácticas de talento que faciliten una nueva organización basada en la red?
  • Lugar de trabajo digital: ¿Cómo pueden las organizaciones diseñar un entorno de trabajo que permita la productividad, utilizando herramientas modernas de comunicación (como Slack, Workplace by Facebook, Microsoft Teams y muchos otros); y promover el compromiso, el bienestar y un sentido de propósito?
  • Recursos humanos digitales: ¿Cómo pueden las organizaciones cambiar la función de recursos humanos para operar de manera digital, usar herramientas y aplicaciones digitales para ofrecer soluciones, y experimentar e innovar continuamente?

En los últimos cinco años, el área de recursos humanos ha experimentado una rápida evolución. A medida que las prácticas de gestión digital y el diseño ágil de la organización se vuelven centrales para el pensamiento empresarial, RRHH está cambiando nuevamente, centrándose en las personas, el trabajo y las plataformas. Llamamos al conjunto resultante de este tipo de prácticas de recursos humanos “recursos humanos digitales”.

En las décadas de 1960 y 1970, los recursos humanos se centraron en las operaciones de personal, la automatización de transacciones y el mantenimiento de un sólido sistema de registro de los empleados. En la década de 1980, el área fue rediseñada como una “organización de servicios”; los centros de experiencia comenzaron a administrar las prácticas básicas de talento, los centros de servicio se encargaron de las necesidades individuales y los socios comerciales de recursos humanos comenzaron a integrarse en el negocio. En la década de 1990 y principios de la década de 2000, los recursos humanos se rediseñaron nuevamente en torno a la gestión integrada del talento, a menudo acompañada por la implementación de nuevos sistemas de reclutamiento, aprendizaje, gestión del rendimiento y compensación.

Hoy, el enfoque de recursos humanos se ha desplazado hacia la construcción de la organización del futuro. Las empresas están contratando trabajadores jóvenes con conocimientos digitales que se sienten cómodos haciendo cosas ellos mismos y compartiendo información de manera transparente. Quieren una experiencia digital integrada en el trabajo, una diseñada en torno a los equipos, la productividad y el empoderamiento, y se espera que RRHH la ofrezca.

Si bien ninguna de las responsabilidades anteriores de los RRHH ha desaparecido, los departamentos de recursos humanos de hoy están bajo presión para reescribir las reglas rediseñando las prácticas de talento, desde el reclutamiento hasta el liderazgo y la gestión del desempeño; experimentando con aplicaciones digitales; y construyendo una experiencia convincente para los empleados. Todo esto debe hacerse con un enfoque en el rediseño de la organización en torno a los equipos, la implementación de análisis y análisis de redes organizacionales, un enfoque global en la diversidad, la cultura, el aprendizaje y las carreras.

Los recursos humanos digitales se basan en la innovación y la experimentación. A medida que las empresas se convierten en redes y la base de empleados se vuelve más vieja y más joven, se necesitan nuevos enfoques en casi todos los dominios de recursos humanos. Las empresas a menudo utilizan hackatones, grupos de diseño rápido, prototipos y “productos mínimamente viables” (MVP) para implementar programas piloto de recursos humanos.

En este sentido, el “design thinking” se ha generalizado. En lugar de ofrecer programas de recursos humanos diseñados en torno a procesos comerciales heredados, los equipos de recursos humanos ahora estudian las necesidades de los empleados en todos los segmentos: trabajadores por hora, empleados asalariados, gerentes, ejecutivos.

Los recursos humanos digitales requieren experiencia en tecnología digital. Si bien los sistemas de recursos humanos basados ​​en la nube aportaron un gran valor a las organizaciones, ya no son suficientes. Hoy, los equipos de recursos humanos están replanteando sus soluciones en el contexto de las aplicaciones integradas en el flujo de trabajo. Esto significa utilizar la nube como una “plataforma” y desarrollarla para las necesidades específicas de la empresa.

El papel de la IA, el procesamiento cognitivo, el análisis integrado y la tecnología móvil está cambiando la forma en que funcionan los programas de personas. Además, la transparencia se está convirtiendo en un estándar en el mundo de recursos humanos y talento.

¿Cuáles deberían ser los primeros pasos del equipo de RRHH?

  • Redefinir su misión: RRHH debe definir su papel como el equipo que ayuda a la gerencia y a los empleados a transformarse y adaptarse rápidamente a la forma de pensar digital. Familiarícese con las estructuras organizativas en red, el análisis de redes organizacionales y los modelos de liderazgo digital.
  • Actualizar la tecnología central: reemplace los sistemas heredados con una plataforma en la nube integrada para una infraestructura digital sólida. Actualice las herramientas para el aprendizaje, el reclutamiento y la gestión del rendimiento, e implemente sistemas que sean fáciles de usar para los empleados.
  • Desarrolle una estrategia de tecnología de recursos humanos de varios años: en el mundo de la tecnología de recursos humanos que cambia rápidamente, es importante construir una estrategia de varios años que incluya plataformas de planificación de recursos empresariales (ERP) en la nube, aplicaciones, análisis y una gama de herramientas para IA, gestión de casos y otras soluciones.
  • Construya un equipo digital de recursos humanos: dedique equipos para explorar nuevas soluciones y cree otras, y considere soluciones de inteligencia artificial para mejorar la prestación de servicios, el reclutamiento y el aprendizaje.
  • Organice redes de experiencia de recursos humanos con socios comerciales fuertes: reconsidere su modelo de organización de recursos humanos para centrar los esfuerzos en la experiencia de los empleados, el análisis, la cultura y el nuevo mundo del aprendizaje. Asegúrese de que estos equipos se comuniquen bien: los equipos de recursos humanos de alto rendimiento comparten prácticas líderes y saben lo que están haciendo los otros equipos.
  • Haga de la innovación una estrategia central dentro de RRHH: empuje a reinventar e innovar en la práctica de todas las personas. Muchas organizaciones ahora están utilizando nuevas prácticas de gestión del rendimiento basadas en sesiones de diseño y hackatones.
  • Rotar a las personas más jóvenes en la profesión de recursos humanos: rotar regularmente a las personas del negocio dentro y fuera de los recursos humanos, usar equipos de innovación para orientar a los líderes senior y reclutar nuevos MBA para incorporar a las personas con habilidades analíticas a la profesión.
  • Punto de referencia: visite otras compañías para ver qué están haciendo. Las prácticas líderes provienen de ideas innovadoras desarrolladas en torno a las necesidades culturales y de negocios de la organización, no un libro.

Descubre todas las novedades y nuevas prácticas y estrategias del área de recursos humanos en el Curso de Recursos Humanos 4.0.

¿Cuáles son las iniciativas clave de 2019 para los líderes de recursos humanos?

RRHH, Recursos Humanos

Encontramos un top 10 de iniciativas clave para los líderes de recursos humanos de las organizaciones en el presente año 2019. Estas son:

  1. Desarrollar habilidades y competencias críticas para la organización
  2. Banco de liderazgo actual y futuro
  3. Experiencia del empleado
  4. Gestión del diseño y el cambio organizacional
  5. Conducción de la transformación digital de la organización
  6. Analítica de talento
  7. Contratación
  8. El futuro del trabajo
  9. Diversidad e inclusión
  10. La gestión del desempeño

Veamos las 3 más priorizadas por los líderes de RRHH:

1. Desarrollar habilidades y competencias críticas

Los líderes de recursos humanos deben comprender la importancia de desarrollar las habilidades de los empleados para adelantarse a la interrupción digital. En este sentido, la administración es clave para mejorar el desempeño de los empleados.

El problema de hoy es que nos encontramos frente a líderes ineficaces y, con ello, existe una prevalencia de problemas asociados con el desarrollo de habilidades y competencias críticas para la organización.

Una manera importante de desarrollar líderes más efectivos, por ejemplo, es identificar el tipo de líder que hay actualmente en la organización y enfocarse en desarrollar líderes “Conectores”: aquellos que adoptan un enfoque centrado en los empleados y usan la red más amplia para satisfacer las necesidades de coaching de los empleados, produciendo un impacto máximo en el desempeño de los empleados.

2. Banco de liderazgo actual y futuro

Los líderes de recursos humanos deben comprender la importancia de desarrollar empleados de alto potencial, gestión de sucesión y desarrollo de liderazgo. El problema hoy es que el desarrollo de liderazgo se encuentra rezagado.

El desarrollo de líderes efectivos comienza con el tipo correcto de planificación. Mediante el uso de la planificación basada en la demanda, recursos humanos puede cubrir sus apuestas en un panorama en constante evolución y generar el doble de impacto en la fortaleza del banco de liderazgo. Las estrategias de evaluación de necesidades serán también fundamentales.

3. Experiencia del empleado

Los líderes de recursos humanos deben entender el valor comercial de la experiencia de los empleados en relación con la cultura, la propuesta de valor de los empleados (EVP) y el compromiso.

El problema es que la propuesta de valor de los empleados no se está experimentando, por lo que hay prevalencia de problemas asociados con la experiencia del empleado, factor que impacta en la lealtad del cliente. Es fundamental escuchar lo que los empleados necesitan para determinar y empatizar con lo que valoran. Recursos humanos debe abordar elementos clave de la cultura, el EVP y el compromiso de los empleados.

Si quieres aprender más sobre este ámbito en las organizaciones, apúntate a nuestro nuevo Curso de Recursos Humanos 4.0.

Reinvención en las estrategias de talento

RRHH, Recursos Humanos

Cómo reinventar la estrategia del talento que dé apoyo a la digitalización

El 87% de los líderes empresariales de alto nivel afirman que la digitalización es una prioridad, y buscan líderes de recursos humanos (RRHH) que desarrollen la experiencia digital que se necesita para impulsar las ambiciones empresariales. Pero como jefes de RRHH, que intentan hacer realidad la promesa de la digitalización, muchos están enfrentando grietas en sus habilidades a nivel laboral hoy en día.

Las tácticas que RRHH ha utilizado durante mucho tiempo para construir el talento están tambaleándose, asimismo solo el 21% de los líderes de RRHH están de acuerdo en que los enfoques actuales ayudan a adaptarse a las demandas que deben enfrentarse.

El departamento de RRHH. necesita una forma más efectiva para desarrollar una estrategia de adquisición de talento en los empleados que responda a las necesidades en la rápida evolución de los negocios digitales.

Investigaciones realizadas revelan nuevas y más efectivas formas de potenciar el talento y fomentar la innovación. Estas estrategias forman juntas un enfoque ágil y escalable para la era digital que crea valor empresarial hoy en día mientras posiciona a la organización a futuro.

Para la mayoría de las organizaciones, el talento es el gasto más grande y a la vez la más grande ventaja competitiva, por lo tanto, optimizar la estrategia de talento es crucial. Se debe educar a la empresa sobre lo que se necesita y utilizar los datos para empujar a la acción en temas claves para el desarrollo del talento, ya se referido a donde encontrarlo y donde situar dicho talento.

Entrenando a la fuerza laboral

Mantener el ritmo ante los cambios en las habilidades cuando así se requiera

¿Tus empleados tienen las habilidades que se necesitan para su roles actuales y sus futuras carreras? Uno de cada 5 empleados dice que no, el 70% dice que ni siquiera ha dominado las habilidades necesarias para aplicar actualmente en sus trabajos. En un nivel más macro, el 20% de las habilidades serán irrelevantes en 3 años.

Asimismo, dos de tres ejecutivos de RRHH están de acuerdo en que ahora tienen menos certeza que en el pasado sobre qué habilidades necesitan los empleados.

Las grietas en las habilidades persisten a pesar del extenso compromiso de Recursos Humanos con el aprendizaje continuo. De echo, el enfoque actual para la formación continua de estudiantes en realidad está disminuyendo hasta en un 22%. El enfoque que la mayoría de las organizaciones están adoptando es crear estudiantes desconectados de las habilidades de mercado requeridas para el éxito, de las necesidades de la organización y de las oportunidades de desarrollo de habilidades que se requieren.

¿Cómo puede RRHH desarrollar alumnos que estén más conectados con sus propias habilidades y oportunidades de desarrollo y las de la organización? Impulsando un enfoque de para un aprendiz “conectado”.

Para construir estudiantes conectados:

a) Un mercado orientado y predictivo para una aproximación a la identificación de las habilidades.

NO: Confía solamente en las conversaciones con los líderes empresariales que a menudo carecen de un panorama general. SI: Recopila datos más objetivos, expansivos y continuos sobre las necesidades de las cambiantes habilidades mediante la diversificación de las entradas utilizadas para el análisis. Consejo: Determina las habilidades más apremiantes de una manera más amplia para forjar una conexión más cercana entre los empleados y los mercado.

b) Desafía a los empleados a ser más.

NO: Permite que los empleados se desconecten de las necesidades de desarrollo de la organización y a la vez logren centrarse en su propio desarrollo profesional. SI: Demuestra a los empleados cómo crecerán internamente desarrollando las habilidades que la organización y el mercado necesitan. CONSEJO: Continua comunicando en gran medida las necesidades comerciales, pero dirigir el 70% de las comunicaciones a los empleados como seres humanos, más allá de su rol en el trabajo.

c) Conecta a los empleados con oportunidades para el desarrollo de habilidades más allá de sus roles profesionales.

NO: Selecciona únicamente el nuevo contenido de aprendizaje y brinde opciones de desarrollo que puedan ser abrumadoras y desenfocadas. SI: Negocia las experiencias de aprendizaje para acelerar el desarrollo de nuevas habilidades y conecte a los empleados a través del desarrollo de habilidades organizativas e incluso aquellas que brinden oportunidades extraorganizacionales. CONSEJO: También puedes alentar a los empleados a que usen aplicaciones de la vida real para desarrollar las habilidades que necesitan.

Beneficios: mayor preparación de habilidades, mayor rendimiento y compromiso.

La preparación de alumnos conectados genera un aumento en las habilidades en un 28% a 39%, y ofrece otros beneficios para los empleados y la organización.

Descubre más claves sobre la gestión del talento y otros imprescindibles del equipo de RRHH en el Curso de Recursos Humanos 4.0.

¿Cuál es el panorama de negocios y talento de 2019?

RRHH, Recursos Humanos

Acorde con lo expresado por los líderes de Recursos Humanos, los principales objetivos corporativos para este año 2019 eran:

  • Hacer crecer el negocio. Los líderes de RRHH necesitan adquirir y desarrollar nuevas capacidades para respaldar su plan de crecimiento.
  • Mejorar la excelencia operativa. Las organizaciones necesitan mejorar todos los procesos y documentos para crear eficiencias, mejorar la precisión y mejorar el servicio al cliente.
  • Ejecutar transformaciones comerciales. Para este año será fundamental establecer una base para la excelencia de la compensación e identificar soluciones de tecnología de recursos humanos para permitir el crecimiento futuro y la eficiencia operativa.
  • Innovar para el éxito. La organización necesita encontrar formas de diferenciarse en un mercado inundado … donde existe una intensa presión sobre el costo.
  • Optimizar costos. Nos enfocamos incansablemente en hacer lo que realmente importa [y obtener] buenos datos en cuanto a costos y cómo se vinculan con la estrategia comercial.

Pero los equipos de RRHH de las organizaciones no están solos y, además, no actúan en un contexto quieto e inamovible, sino que deben hacer frente a los cambios y novedades del entorno.

Por ello, es fundamental tener presentes las tendencias mundiales que afectaran a esos equipos de RRHH, entender estas tendencias cambiantes del mercado labora, la disrupción competitiva y digital, y la sociedad para preparar su negocio para el futuro.

Además, el cambio organizacional requiere nuevas habilidades:

  • Habilidades emergentes. En este grupo encontraríamos al porcentaje de empleados que aprenden una habilidad nueva en el mundo en los últimos 3 años.
  • Habilidades en evolución. En este caso, hablamos del porcentaje de empleados que sienten que su mundo actual está evolucionando.
  • Habilidades de expiración. Por último, debemos valorar el porcentaje del conjunto de habilidades que serán irrelevante en tres años.

¿Quieres preparar a tus equipos de RRHH y sus líderes para una gestión eficiente en la Era Digital? Infórmate sobre nuestro Curso de Recursos Humanos 4.0.

Líderes: 3 indispensables en la conversación sobre Cultura

Liderazgo

Los CEOs y los CHRO (directores de recursos humanos) deben centrar sus conversaciones sobre la cultura en acciones que impulsen los resultados de negocios.

Solo el 31% de los líderes de Recursos Humanos dice que su organización tiene la cultura que necesita. Los CEO deben tratar la responsabilidad de los líderes de impulsar la cultura de la misma manera que tratan otras actividades comerciales.

Para integrar la cultura en el negocio de una manera que impulse el rendimiento, los CEOs y los líderes de RR.HH. deben enfocar sus conversaciones en tres imperativos.

  1. La cultura como conjunto de tensiones, no de atributos.
  2. Las tensiones culturales son una parte inevitable del trabajo diario y, a menudo, son parte integral de la ejecución estratégica.
  3. Las organizaciones necesitan identificar puntos de tensión en la cultura y, lo que es más importante, ayudar a los empleados a traducir la cultura en el contexto de su rol específico.

Para ayudar a los empleados a navegar correctamente las tensiones culturales, los CEOs y los CHRO deben repensar cómo se define la cultura:

  1. Los CHRO deben consultar con los empleados para comprender las tensiones que experimentan dentro de la cultura de la organización. Los CEO deben instar y permitir que los líderes empresariales determinen las tensiones que son estratégicamente necesarias.
  2. Luego, las organizaciones deben articular las tensiones con los empleados y crear un marco que establezca explícitamente cuáles son las tensiones culturales, explica por qué existen y comparte cómo los empleados pueden manejar la tensión en su trabajo diario.

Pocos ejecutivos realmente entienden el efecto que la cultura tiene en su organización. Y la información que reúnen para leer sobre la cultura no está ayudando. Las medidas de la cultura organizacional generalmente se enfocan principalmente en la satisfacción de los empleados (una medida que a menudo se recopila no más de una vez al año). Para obtener una visión honesta de la cultura, los líderes necesitan información cualitativa transparente y accionable que controle cómo los empleados experimentan la cultura.

Las preguntas que los CEO deben hacerles a sus líderes de RR.

  • ¿Qué medidas estamos usando para entender la cultura de la organización?
  • ¿Cómo aumentamos la participación de los empleados en la evaluación y comunicación de la cultura?
  • ¿Qué se debe ajustar para fomentar la retroalimentación de los empleados?

Crear un foro para que los empleados compartan con confianza los comentarios no filtrados con los líderes es crucial para obtener una visión honesta de la cultura y permite que los empleados se sientan más cómodos al plantear sus preocupaciones, incluido el tipo de tensiones que les resulta difícil navegar.

Liderazgo cultural como liderazgo empresarial.

Normalmente, cuando se trata de impulsar la cultura, los líderes piensan que la respuesta es el modelado de roles. Los comportamientos efectivos de modelado de roles poseen tres componentes:

  1. Lo que dices: Comunicar eficazmente la importancia de la cultura.
  2. Cómo se comporta: actuar de una manera que sea consistente con la cultura.
  3. Cómo opera: Administre con éxito los procesos de negocios (presupuestos, estructuras y políticas) basados en la cultura.

En última instancia, muchos líderes priorizan “decir” y “comportarse”, pero se centran menos en el aspecto más importante del modelado de roles: el componente “operar”.

Crear un equipo multifuncional para aumentar el impacto de la cultura en el rendimiento es un buen comienzo, pero ese equipo debe tener la capacidad de construir o cambiar los procesos existentes para respaldar la cultura. Igual de importante, este equipo debe ser capaz de destacar los procesos existentes que deben eliminarse.

Lograr que los líderes prioricen la cultura requiere algo más que un cambio de mentalidad. Para lograr que los líderes se centren en el componente “operar” del modelado de roles culturales, los CEO deben tratar la responsabilidad de los líderes de impulsar la cultura de la misma manera que tratan otras actividades comerciales. Esta responsabilidad garantiza que la cultura no se convierta en una actividad del lado del escritorio.

Como los dos ejecutivos más estrechamente vinculados a la cultura, los CEOs y los directores de recursos humanos deben garantizar que la cultura de su organización contribuya a los resultados financieros, de reputación y talento que impulsarán sus transformaciones y su ventaja competitiva.

Únete al Curso de Introducción al Liderazgo 4.0 y empieza el camino hacia el cambio. ¡Forma a los líderes del mañana!

Share This