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Estilos de cultura organizacional – 3ª Entrega. Relación cultura, estrategia y resultados

En esta tercera entrega, profundizaremos en la relación entre la cultura organizacional y los resultados empresariales y el rendimiento. El contexto en el que una organización está integrada (la región geográfica, el sector, la estrategia, el liderazgo y la estructura) es muy importante, como también lo es la solidez de su cultura.

¿Qué deberías saber?

– Una cultura consolidada, cuando se alinea con la estrategia y el liderazgo, conduce a resultados organizacionales positivos.
Una empresa de estados unidos decidió focalizarse en el cliente y tener muy en cuenta el hecho de marcar una cultura. Clasificaron el estilo de la cultura de esa organización, enfocándose en resultados y cuidado, pero, al mismo tiempo, mostrándose flexible, orientada al aprendizaje y centrada en el propósito. Sus directivos tenían total libertad, siempre y cuando se ocuparan de las necesidades del cliente. Consiguieron resultados increíbles; crecimiento robusto, expansión internacional, premios por su servicio y a apariciones frecuentes en las listas de las mejores empresas en las que trabajar.

– Contratar y desarrollar líderes para el futuro requiere una cultura y una estrategia que miren hacia el futuro.
Al contratar, hay que tener en cuenta que es lo que realmente necesita la empresa, necesitas personas que coincidan con la cultura y la estrategia de la empresa.

– En una fusión, diseñar una nueva cultura sobre la base de los puntos fuertes complementarios de cada empresa puede acelerar la integración y crear más valor.
Al valorar ambas culturas, emergen valores compartidos y áreas de compatibilidad que pueden utilizarse como cimientos para una cultura combinada. Además, hay que poner personas al mando que sean compatibles con el proyecto para que lo guíen por el camino decidido y no se retrase y descarrile.

– En un entorno dinámico e incierto, donde las organizaciones deben ser ágiles, el aprendizaje y la formación ganan importancia, no solo los resultados.
El cambio cultural que requiere el cambio de estilos, aunque pueda parecer costoso en términos de tiempo, se puede realizar en un tiempo prudencial si se gestiona en colaboración entre directivos y empleados, buscando fórmulas innovadoras, y puede suponer un aumento considerable en la implicación y el compromiso de todas las partes de la organización.

– Una cultura fuerte puede ser una carga cuando no está alineada con la estrategia.
Cuando un sector empieza a experimentar los rápidos cambios que caracterizan a la Era Digital, es necesario un cambio de estrategia para afrontar los nuevos retos que los acompañan. Si la cultura ha dado un buen servicio a la compañía, pues estaba bien alineada con la estrategia del sector durante mucho tiempo, es común encontrarse con resistencias al cambio cultural, pero hay que perseverar en ello para seguir creciendo y teniendo éxito.

Liderazgo

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Cómo la obsesión por el cliente crea compromiso para el cambio

El 70% de los esfuerzos de cambio fracasan, y saberlo no ha mejorado las probabilidades de éxito. Charlene Li analista de Altimeter, especializada en investigación y estrategia tecnológica, ha descubierto que las empresas excepcionales que avanzan en todo, desde la transformación digital hasta el compromiso de los empleados, pasando por la diversidad y la inclusión, tienen una cosa en común: están obsesionadas por el cliente.

Transformación digital

Según la investigación en Altimeter, la “evolución de los comportamientos y preferencias de los clientes” fue el principal impulsor de los esfuerzos de cambio en transformación digital en el 65% de las organizaciones encuestadas en 2017. La transformación en estos casos comienza con una idea clara de cómo el cambio mejorará la experiencia del cliente.

Comcast es un buen ejemplo. Es una compañía que se dedica a la prestación de servicios de Internet y vídeo. Su capacidad para proporcionar las soluciones digitales sin fisuras a sus clientes estaba limitada al tener una serie de sistemas de soporte técnico que no se comunicaban entre sí. Para hacer frente a las crecientes frustraciones de los clientes y lograr la calidad de servicio, realizó un cambio e implementó en toda la organización un software que conecta los resultados del negocio con la satisfacción del cliente, el Net Promoter Score (NPS). El NPS es la métrica de elección para rastrear e incentivar todo, desde las interacciones con los centros de llamadas hasta el compromiso de los empleados.  Un ejemplo de cómo funcionó esto viene de un desafío común de los clientes con el que todos podemos relacionarnos: la mudanza. Comcast cambió el proceso de offline a online. Un cliente puede ahora introducir fechas y ubicaciones de mudanza por adelantado para que la transferencia se pueda gestionar automáticamente. Además, un servicio basado en SMS envía actualizaciones al cliente a través de un mensaje de texto, incluyendo la confirmación de que el servicio está en funcionamiento en la nueva ubicación. Este cambio en el proceso ha mejorado drásticamente la experiencia del cliente, lo que ha conducido a un aumento de 40 puntos en el NPS.

Compromiso de los empleados

Hay dos aspectos que potencian el compromiso de los empleados: la toma de decisiones en el trabajo para resolver problemas y sentir que su trabajo es coherente con la misión y los valores fundamentales de su organización. La obsesión por el cliente podría ser el eslabón que une estos dos aspectos. Cuando una organización gira en torno a sus clientes y los objetivos de sus empleados están vinculados a las métricas de la experiencia del cliente, el compromiso aumenta a medida que las personas se unen en torno al objetivo compartido de tener un impacto positivo en los consumidores cada día.

Un ejemplo es Bozzuto, una compañía de bienes raíces con más de $2 mil millones en ingresos anuales. Cada propiedad tiene un tablero con un panel de control que incorpora datos de múltiples fuentes: Bozzuto Listens, Bozzuto Resident Advisory Panel (BRAP), y Evaluación de la reputación en línea (ORA). El personal in situ de cada lugar supervisa diariamente su tablero de instrumentos. La retroalimentación negativa en Bozzuto Listens, una sugerencia de un residente en BRAP o un puntaje bajo de ORA desencadena inmediatamente una acción a nivel local para abordar el problema o entender lo que el personal podría estar haciendo de manera diferente. “Nuestra misión de crear un santuario es algo que une e inspira a nuestros empleados, ya que todo lo que hacemos se centra en los clientes”, palabras de su director general, Toby Bozzuto. La idea de proporcionar un santuario propicia cambios, ya que promueve el diálogo proactivo y empodera a los equipos de propiedad para nutrir las relaciones a largo plazo con los residentes. La obsesión de Bozzuto con los clientes ha valido la pena para todos: tiene la mejor reputación en línea de cualquier compañía de administración de propiedades en los EE.UU., y sus empleados la han nombrado uno de los mejores lugares de trabajo en la región durante cuatro años seguidos.

Diversidad e inclusión

Cuando la obsesión por el cliente es la razón para crear un lugar de trabajo más inclusivo, el cambio real es posible. Un ejemplo lo encontramos en Adobe que tiene el objetivo de ser una organización que refleje la diversidad de sus clientes y se anticipe a sus necesidades. Para ello, ha priorizado la prevención de sesgos en sus prácticas de reclutamiento y ha construido una red que incluye a las mujeres y a los grupos poco representados. Además tiene el logro de la paridad salarial a nivel mundial, la garantía de que apoya a diversas organizaciones de proveedores y a otras organizaciones asociadas, y la inversión en la mejora de la accesibilidad y la inclusión de sus productos.

Adobe recluta activamente entre los recién graduados y también ha puesto en marcha el programa Adobe Digital Academy, un programa que capacita a candidatos no tradicionales. Ameer Brown es uno de ellos, que ahora trabaja como ingeniero de calidad de software a tiempo completo realizando pruebas de experiencia de usuario para Adobe Spark. El empleo de personas como Brown también es fundamental para el desarrollo de la inteligencia artificial de Adobe, donde los valores humanos se codifican en algoritmos. Wendy Steinle, directora senior de Adobe para experiencia digital y estrategia web, explica, “Si construimos IA – o cualquier otra tecnología – con personas que tienen los mismos antecedentes y experiencias en la vida, ¿cómo va a reflejar esa tecnología en el mundo a nuestros diversos clientes?”.

Cómo lograr obsesionarse con el servicio al cliente

La obsesión por el cliente es un objetivo que vale la pena por sí solo, pero como demuestran estas organizaciones, también puede crear impulso y responsabilidad para un cambio importante. Aquí hay tres cosas que puede hacer para obsesionarse más con los clientes:

1. Cree un consejo asesor de clientes que no tenga miedo de desafiarlo. Reclute a sus clientes más exigentes, sus voces deben ser escuchadas en voz alta y con frecuencia en toda la compañía.

2. Identifique y potencie a sus empleados obsesionados con los clientes. Busque a las personas de su organización que con frecuencia señalan cómo la organización podría ser más amigable con ellos. Deles un papel de defensores de los clientes en sus procesos de estrategia y desarrollo de productos.

3. Vincule las métricas de los clientes con el rendimiento de la organización. ¿Cómo se reflejan los clientes en los cuadros de mando de su empresa? Si se mide usted, asegúrese de captar lo que sus clientes están sintiendo y diciendo sobre usted, y deje que sus necesidades guíen los objetivos estratégicos y las iniciativas de transformación.

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Estilos de cultura organizacional – 1ª Entrega

Estilos de cultura organizacional – 1ª Entrega

La estrategia de negocio proporciona claridad y enfoque para la acción colectiva y la toma de decisiones. Se basa en planes y conjuntos de opciones para movilizar a las personas y, a menudo, se pueden imponer mediante recompensas concretas por alcanzar los objetivos y consecuencias por no hacerlo. Idealmente, también incorpora elementos adaptativos que pueden escanear y analizar el entorno externo y detectar cuándo se requieren cambios para mantener la continuidad y el crecimiento.

El liderazgo va de la mano con la formación de la estrategia y la mayoría de los líderes entienden los fundamentos. La cultura, sin embargo, es una palanca más difícil de alcanzar, porque gran parte de ella está anclada en comportamientos tácitos, mentalidades y patrones sociales de los trabajadores.

Para bien o para mal, la cultura y el liderazgo están irremediablemente vinculados. Los fundadores y los líderes influyentes, a menudo, ponen en movimiento nuevas culturas e imprimen valores que persisten durante décadas. Con el tiempo, los líderes de una organización también pueden moldear la cultura, tanto a través de acciones conscientes como inconscientes, a veces con consecuencias no deseadas. Las organizaciones más preparadas son plenamente conscientes de las múltiples culturas dentro de las cuales se insertan, pueden detectar cuándo se requiere un cambio y pueden influir hábilmente en el proceso.

Desafortunadamente, es mucho más común que los líderes que buscan construir organizaciones de alto rendimiento se sientan confundidos por la cultura. De hecho, muchos lo dejan sin administrar o lo relegan a la función de Recursos Humanos, donde la cultura se convierte en una preocupación secundaria para el negocio. Pueden presentar planes detallados y reflexivos para la estrategia y la ejecución, pero como no entienden el poder y la dinámica de la cultura, la dejan fuera de sus planes.

La cultura puede, y debe, ser gestionada. Para ello, el primer paso y el más importante que los líderes pueden tomar para maximizar su valor y minimizar sus riesgos es ser plenamente conscientes de cómo funciona. Se han identificado ocho estilos que distinguen una cultura y se pueden medir, facilitando a los líderes modelar el impacto de la cultura en su negocio y evaluar su alineación con la estrategia.

La Cultura Organizacional

La cultura es el orden social de una organización: moldea las actitudes y los comportamientos de manera amplia y duradera. Las normas culturales definen lo que se fomenta, desalienta, acepta o rechaza dentro de un grupo y, cuando se alinea adecuadamente con los valores, los impulsos y las necesidades personales, la cultura puede liberar enormes cantidades de energía hacia un propósito compartido y fomentar la capacidad de la organización para prosperar.

La cultura también puede evolucionar de manera flexible y autónoma en respuesta a las oportunidades y demandas cambiantes. La cultura puede mezclar fluidamente las intenciones de los líderes principales con el conocimiento y las experiencias de los empleados de primera línea.

Los cuatro atributos generalmente aceptados de la cultura empresarial son:

    • Compartida. La cultura es un fenómeno grupal que no puede existir únicamente dentro de una sola persona, ni tampoco es simplemente el promedio de las características individuales. Reside en comportamientos, valores y suposiciones compartidos y se experimenta con mayor frecuencia a través de las normas y expectativas de un grupo, es decir, las reglas no escritas.
    • Penetrante. La cultura impregna múltiples niveles y se aplica de manera muy amplia en una organización. Se manifiesta en conductas colectivas, entornos físicos, rituales grupales, historias de símbolos visibles y leyendas, etc. Otros aspectos de la cultura son invisibles, como la mentalidad, las motivaciones, las suposiciones tácitas y lo que David Rooke y Wiliam Torbert denominan “lógicas de acción”, que se refiere a modelos mentales de cómo interpretar y responder al mundo que te rodea.
  • Duradera. La cultura puede dirigir los pensamientos y acciones de los miembros del grupo a largo plazo.

Se desarrolla a través de eventos críticos en la vida colectiva y el aprendizaje de un grupo y su resistencia se explica, en parte, por el modelo de atracción-selección-desgaste introducido por primera vez por Benjamin Schneider: las personas se sienten atraídas por organizaciones con características similares a las suyas. Es más probable que las organizaciones seleccionen individuos que parecen “encajar” y, con el tiempo, los que no encajan tienden a irse. Así, la cultura se convierte en un patrón social que se refuerza a sí mismo, que se vuelve cada vez más resistente al cambio y a las influencias externas.

  • Implícita. Un aspecto importante y que a menudo se pasa por alto en la cultura es que, a pesar de su naturaleza subliminal, las personas están efectivamente preparadas genéticamente para reconocerla y responder a ella. Actúa como una especie de lenguaje silencioso que los procesos evolutivos han refinado hasta convertirlo en automáticamente reconocible.

Dimensiones de la Cultura Organizacional

Comprender la cultura de una empresa requiere determinar dónde se encuentran estas dos dimensiones, que se aplican independientemente del tipo de organización, de su tamaño, el sector al que pertenecen o su geografía:

  • Tipo de interacciones personales. La orientación de una organización en el tipo de interacciones y su coordinación se mueve en un espectro que va desde lo altamente independiente hasta la interdependencia total.

Las culturas que se inclinan hacia lo primero otorgan mayor valor a la autonomía, la acción individual y la competencia, mientras que aquellas que se inclinan hacia lo segundo enfatizan la integración, la gestión de relaciones y la coordinación del esfuerzo grupal. Las personas en tales culturas tienden a colaborar y ver el éxito a través del punto de vista del grupo.

  • Respuesta al cambio. Mientras que algunas culturas enfatizan la estabilidad, priorizando la consistencia, la previsibilidad y el mantenimiento del statu quo, otras enfatizan la flexibilidad, la adaptabilidad y la receptividad al cambio.

Las que favorecen la estabilidad tienden a seguir las reglas, usan estructuras de control del personal basadas en la antigüedad, refuerzan la jerarquía y luchan por la eficiencia. Las que favorecen la flexibilidad tienden a priorizar la innovación, la apertura, la diversidad, con una orientación a largo plazo.

Al aplicar esta visión fundamental sobre las dimensiones del tipo de interacciones personales y la respuesta al cambio, se pueden identificar ocho estilos que se aplican tanto a las culturas organizacionales como a los líderes individuales, y responden a ocho características concretas que emergen al mapear las diferentes culturas: disfrute y el aprendizaje; propósito y cuidado; orden y seguridad; y autoridad y resultados. De estos estilos, sus características y su aplicación, hablaremos en el próximo artículo.

Liderazgo

Estilos de cultura organizacional – 2ª Entrega

Estilos de cultura organizacional – 2ª Entrega

Como explicábamos en el artículo anterior, al combinar las dimensiones “Tipo de interacciones personales” y “Respuesta al cambio”, descubrimos ocho estilos de cultura organizacional que responden a ocho características específicas.

En esta ocasión, los analizaremos en profundidad, así como los resultados de su aplicación, y expondremos la manera de evolucionar la cultura organizacional de tu organización de manera exitosa.

8 estilos

Se representa en dos ejes cartesianos las dimensiones Tipo de interacciones personales (Independencia/Interdependencia) y Respuesta al cambio (Flexibilidad/Estabilidad). Esa representación arroja cuatro cuadrantes, según la organización tienda a la independencia y la flexibilidad; la independencia y la estabilidad; la interdependencia y la flexibilidad; o la interdependencia y la estabilidad.

Al relacionar las dos dimensiones, resultan dos características fundamentales o estilos de cultura organizacional en cada cuadrante:

Cultura organizacional de placer: Se expresa a través de la diversión y el entusiasmo. Los entornos de trabajo que transpiran este estilo de cultura son lugares alegres donde las personas tienden a hacer lo que los hace felices, están unidas por la alegría y la estimulación y los líderes enfatizan la espontaneidad y el sentido del humor.                                                                  

Cultura organizacional de aprendizaje: Se caracteriza por la exploración, la expansividad y la creatividad. Los entornos de trabajo son lugares creativos y abiertos donde las personas generan nuevas ideas y exploran alternativas. Los empleados están unidos por la curiosidad y los líderes enfatizan la innovación, el conocimiento y la aventura.

Cultura organizacional de propósito: Se ejemplifica en el idealismo y el altruismo. Los entornos de trabajo son lugares tolerantes y compasivos donde las personas tratan de mejorar el futuro del mundo a largo plazo. Los empleados están unidos por su foco de atención en la sostenibilidad y las comunidades globales, y sus líderes hacen hincapié en los ideales comunes y la contribución a una causa superior.

Cultura organizacional de cuidado: Se centra en las relaciones y la confianza mutua. Los entornos de trabajo son lugares cálidos, colaborativos y acogedores donde las personas se ayudan y apoyan entre sí. Los empleados están unidos por la lealtad y los líderes dan especial importancia a la sinceridad, el trabajo en equipo y las relaciones positivas.

Cultura organizacional de orden: Se centra en el respeto, la estructuración y las normas compartidas. Los entornos de trabajo son lugares metódicos donde las personas tienden a respetar las reglas y quieren encajar. Los empleados hayan la unión en la cooperación y los líderes enfatizan los procedimientos comunes y las costumbres.

Cultura organizacional de seguridad: se define por la planificación, la precaución y la preparación. Los entornos de trabajo son lugares predecibles donde las personas son conscientes de los riesgos y piensan las cosas cuidadosamente. Los empleados están unidos por el deseo de sentirse protegidos y de poder anticipar los cambios. Los líderes recalcan el realismo y la planificación del futuro.

Cultura organizacional de autoridad: Se define por la fuerza, la decisión y la audacia. Los entornos de trabajo son lugares competitivos donde las personas se esfuerzan por obtener ventajas personales. Los empleados están unidos por un fuerte control y los líderes enfatizan la confianza y el dominio.

Cultura organizacional de resultados: Se caracterizan por los logros y la victoria. Los entornos de trabajo son lugares orientados a los resultados y basados en el mérito, donde las personas aspiran a alcanzar el máximo rendimiento. Los empleados están unidos por una unidad de capacidad y éxito; Los líderes enfatizan el logro de metas.

Los estilos adyacentes en este marco, como la seguridad y el orden, a menudo coexisten dentro de las organizaciones. Sin embargo, los estilos que se encuentran al otro lado el uno del otro, como la seguridad y el aprendizaje, tienen menos probabilidades de encontrarse juntos y requieren de más energía organizativa para mantenerlos simultáneamente.

Cada estilo tiene ventajas y desventajas, y ningún estilo es inherentemente mejor que otro. Una cultura organizacional puede definirse por las fortalezas absolutas y relativas de cada uno de los ocho y por el grado de acuerdo de los empleados sobre qué estilos caracterizan a la organización. Este marco también se puede usar para definir los estilos de los individuos y los valores de los líderes y empleados.

De la misma manera, las limitaciones naturales y las demandas de la competencia obligan a tomar decisiones difíciles en cuanto a los valores a destacar y qué se espera de los miembros de la organización. Así, podemos encontrar, en las organizaciones, estilos que se contradicen en alguno o en todos los valores que enfatizan, como las culturas que enfatizan los resultados y el cuidado. En otras, sin embargo, encontraremos estilos complementarios y que se refuerzan entre sí, como las que fomentan el cuidado y el orden, en las que la confianza, el respeto y el trabajo en equipo serán esenciales, resultando en una fuerte lealtad y retención del talento, pero con una tendencia al pensamiento de grupo y a la evitación de los conflictos.

Estos ocho estilos se pueden usar para diagnosticar y describir patrones de comportamiento muy diversos y complejos de una cultura y para modelar la probabilidad de que un líder se alinee con la misma y le de forma. Usando este marco y enfoque multinivel, los gerentes pueden:

– Comprender la cultura de su organización y evaluar sus efectos deseados y no deseados.

– Evaluar la consistencia en las opiniones de los empleados sobre la cultura de la empresa.

– Identificar subculturas que puedan explicar mejoras o empeoramientos en el rendimiento del grupo.

– Detectar diferencias entre culturas heredadas durante fusiones y adquisiciones.

– Orientar rápidamente a los nuevos ejecutivos hacia la cultura a la que se unen y ayudarles a determinar la manera más efectiva de dirigir a los empleados.

– Diseñar una cultura a la que aspirar y comunicar los cambios necesarios para lograrlo.

En la próxima publicación, analizaremos la relación entre la cultura organizacional y los resultados de la organización.

Estrategia Corporativa: Maximiza el rendimiento de cada unidad de negocio

ESTRATEGIA CORPORATIVA: MAXIMIZA EL RENDIMIENTO DE CADA UNIDAD DE NEGOCIO

La estretegia corporativa es un conjunto de decisiones que las corporaciones toman para generar valor en sus negocios a través del tiempo. Éste es un indicador crucial del rendimiento económico para organizaciones con diferentes ramas de negocio.

Solamente uno de cada cinco ejecutivos senior declara que su corporación tiene establecido un proceso efectivo para desarrollar y revisar la estrategia corporativa y tan sólo uno de cada tres que integran la revisión de la estrategia de cada unidad de negocio con la estrategia corporativa, cuando estudios recientes ponen de manifiesto que la estrategia corporativa tiene más influencia en el rendimiento económico de la unidad de negocio que el propio sector del mercado en el que esta unidad compite.

A menudo, las organizaciones tienen problemas con la estrategia corporativa porque los ejecutivos carecen de una visión clara sobre cómo las diferentes partes del negocio se unen para generar beneficio económico. Un simple marco de trabajo puede ayudar a sus líderes a entender la relación entre las estrategias corporativas y las de cada unidad de negocio.

Cuatro Lógicas en la Estrategia Corporativa

Según la publicación de la MIT Sloan Management Review “Four Logics of Corporate Strategy” (Cuatro Lógicas de la Estrategia Corporativa), la ubicación en una simple matriz, creada en base a la dependencia de cada unidad de negocio a la corporación a la que pertenece y a las demás unidades de negocio de esa corporación, puede ayudar a maximizar el rendimiento de todas las unidades de negocio estableciendo cómo cada una de ellas se implica con las otras para integrarlas efectivamente en la estrategia corporativa.

Esta matriz se compone de 2 ejes:

    • El vertical, que refleja la dependencia de las Unidades de Negocio en los recursos de la Corporación. Para situar a una organización de manera efectiva en este eje, debemos considerar qué capacidades y recursos de la misma tienen una influencia crucial en el rendimiento económico de cada unidad de negocio y hasta qué punto estas últimas tendrían la posibilidad de funcionar de manera exitosa independientemente de la influencia de la corporación ‘madre’.
  • El horizontal mide la dependencia de una Unidad de Negocio en las demás y, por tanto, el grado en que la actividad de una unidad de negocio afecta a las demás indica en qué posición de este eje situar a la corporación.

Combinando estas dimensiones, obtenemos cuatro maneras diferenciadas o ‘Lógicas’ con las que atacar la estrategia corporativa:

    • Portfolio: Los conglomerados de empresas tradicionales se guían por esta lógica de alto nivel de independencia de cada unidad de negocio.
    • Influencia: Con esta lógica, las empresas se apoyan en los recursos, la marca, la tecnología, etc. de la corporación a la que pertenecen.
    • Federal: Esta lógica engloba a empresas que carecen de una gran corporación donde integrarse, pero se unen para intercambiar posibilidades de negocio, hacer presión a los reguladores o compartir conocimientos y/o procesos.
  • Integrativa: Cuando las unidades de negocio de una corporación dependen de manera clara de los recursos de ésta y, además, están fuertemente ligadas a la actividad de las demás unidades de negocio de la misma, se encuentra en una lógica integrativa en cuanto a su estrategia corporativa.

No todas las empresas u organizaciones que se engloban en cada cuadrante de esta matriz actúan de la misma manera ni tienen el mismo nivel de dependencia entre unidades de negocio o entre estas y la corporación matriz, y la relación entre las diferentes partes del negocio puede evolucionar y cambiar a lo largo del tiempo. Es por eso por lo que no sólo es importante saber donde se sitúa una organización en el presente, sino hacia donde quiere evolucionar. Es así como los directivos y líderes de esta podrán desarrollar una estrategia adecuada para cada negocio individual y para la empresa en su totalidad.

Estrategias diferentes para Lógicas diferentes

Una vez acordada la lógica que sigue la corporación, llega el momento de planificar una estrategia de cara a implementarla y, para ello, se deben articular una serie de prioridades estratégicas que sirvan para guiar las actividades, las inversiones y las prioridades de toda la organización. En la siguiente imagen, en azul se encuentra una pequeña guía sobre la forma que debería seguir la estrategia corporativa y, en color anaranjado para las unidades de negocio:

RRHH, Recursos Humanos

5 herramientas de la cuarta revolución industrial para empoderarte

Transformación Digital

La Cuarta Revolución Industrial supone un nuevo escenario para las empresas, empoderarte para llevar a cabo la gestión del cambio puede considerarse primordial para el proceso de la Transformación Digital. Este proceso de digitalización pone de manifiesto nuevos retos, amenazas y oportunidades. A la vista de todos está como la Era Digital ha cambiado la sociedad, pasando desde la existencia de nuevos canales de comunicación, nuestra forma de conectarnos, hacia ámbitos públicos como el entorno laboral. Las nuevas tecnologías han invadido tanto los espacios privados como los espacios públicos, reconfigurando nuestra vida.

El informe del WEF “Readiness for the Future of Production Report 2018”, nos proporciona un ranking de los países mejor preparados para la digitalización, en el que países como España se encuentra en la posición 29, EEUU en el 7, y países como México se encuentran en la posición 22  – de una lista de 100 países – entre otros.

Las 5 claves de la cuarta revolución industrial

¿Cómo puedes mejorar los resultados de tu área? Te damos 4 consejos para que saques el máximo partido a la Cuarta Revolución Industrial.

    • Transfórmate digitalmente. La digitalización toma su tiempo además de suponer una inversión en herramientas digitales que ayudaran a optimizar los procesos d tu área. Evaluar los recursos tecnológicos necesarios para lograr objetivos y optimizar procesos es crucial para el éxito.
    • Explora las nuevas tendencias. Descubre el potencial de las nuevas tecnologías como Internet de las Cosas, la Realidad Aumentada y Virtual, y la Inteligencia Artificial para mejorar las estrategias de tu área. Saca el máximo provecho de los recursos disponibles.
    • Haz que la cultura de tu organización abrace la disrupción tecnológica. Promueve el talento humano de tu área para que esta se convierta en agentes de cambio y, así, transforma los procesos de tu organización. Transformarse digitalmente implica hacerlo de la mano de todas las personas que forman parte de la organización.
    • Convierte el conocimiento digital en activo estratégico. Contar con personas con competencias digitales, hoy en día es una ventaja de la cual hay que obtener el máximo beneficio.
  • Apuesta por el enfoque holístico en la comunicación. Amplifica la visibilidad de tu organización sacando el máximo partido a las redes sociales. La comunicación holística integra todos los canales de comunicación, tanto tradicionales como digitales, para poder llegar al máximo público.

Las oportunidades de la Cuarta Revolución Industrial están al alcance de todos, si no quieres que tu ventaja competitiva se quede atrás tienes la decisión de abrir la puerta a la digitalización y tomar acciones para mejorar los procesos de tu organización.