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La era del consumidor-innovador

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Investigaciones recientes muestran que el consumidor genera grandes cantidades de innovación de productos. Estos hallazgos son una llamada de atención tanto para las empresas como para el consumidor, y tienen implicaciones significativas para nuestra comprensión del desarrollo de nuevos productos.

Se ha supuesto durante mucho tiempo que las empresas desarrollan nuevos productos para los consumidores, mientras que los consumidores son receptores pasivos, simplemente comprando y consumiendo lo que los productores crean. Sin embargo, se ha demostrado que este paradigma de innovación tradicional es fundamentalmente defectuoso: el consumidor mismo es una fuente importante de innovaciones de productos.

Recientemente, este patrón de consumidor como innovador ha llevado a la formulación de un nuevo paradigma de innovación, en el que el consumidor juega un papel central y muy activo. En lugar de ver al consumidor simplemente como “el mercado”, como lo ha enseñado el modelo tradicional de innovación, este nuevo paradigma se centra en los consumidores y otros usuarios de productos y explica por qué los consumidores son innovadores muy importantes que a menudo desarrollan productos por su cuenta.

Encuestas Nacionales de Innovación del Consumidor

Las encuestas nacionales de innovación del consumidor son esenciales para mapear el verdadero alcance y alcance del nuevo paradigma de innovación entre los consumidores.

Millones de ciudadanos innovan para crear y modificar productos de consumo para satisfacer mejor sus necesidades. Pero el porcentaje de la población que desarrolla productos para su propio uso difiere entre países. Con una mejor comprensión, los países pueden apoyar y mejorar las actividades de innovación del consumidor entre sus ciudadanos.

Estudios realizados al respecto muestran que los consumidores innovadores tienen muchas más probabilidades que el ciudadano promedio de tener una educación superior (con licenciatura, maestría o doctorado), una educación técnica (en ciencias o ingeniería o un profesional técnico) y ser hombre. Cuando un solo ciudadano tiene estas tres características, la probabilidad de que innovará en productos de consumo es 260% más alta que la probabilidad de que el ciudadano promedio lo haga. La importancia relativa de las tres características demográficas variará en función de los países.

Un cambio de paradigma en la comprensión de la innovación

¿Qué más sabemos sobre la innovación del consumidor más allá del hecho de que está sucediendo mucho? Primero, pocos consumidores intentan proteger sus innovaciones de los imitadores; sus innovaciones son gratis para ser utilizadas. En segundo lugar, la mayoría de las innovaciones de consumo no son adoptadas por otros consumidores y / o por productores de productos de consumo. Tercero, un número significativo es adoptado por otros. Tomados en conjunto, estos hallazgos significan que las empresas que fabrican productos de consumo tienen una inesperada “interfaz” de diseños de innovación gratuita para servir como materia prima importante para los procesos de innovación comercial en una amplia variedad de campos.

Este nuevo paradigma de innovación en el que los consumidores y otros usuarios de productos juegan un papel central consta de tres fases:

Fase 1. Inicialmente, los mercados de productos y servicios con funcionalidad novedosa son pequeños e inciertos. Sin embargo, a los productores no les gustan los mercados pequeños e inciertos. Pero, los productores saben que necesitan distribuir sus costos de I + D y otros costos de innovación a muchos compradores para obtener ganancias. Como consecuencia, los consumidores a menudo deben ser pioneros en productos realmente nuevos para ellos, porque los productores aún no pueden ver evidencia de un mercado rentable.

Fase 2. La mayoría de las innovaciones desarrolladas por los consumidores son de interés únicamente para el consumidor de origen. Pero algunas innovaciones del consumidor tienen un mayor potencial. Dado que muchos de los diseños a menudo están disponibles gratuitamente, otros consumidores pueden probar sus propios niveles de interés haciendo copias libremente, probándolas y quizás también mejorando los diseños. El grado en que se produce esta difusión viral a otros consumidores, ofrece una señal progresivamente más fuerte a los productores sobre cuáles de los nuevos diseños y funciones ofrecerán la base para un nuevo producto comercial rentable o línea de producto. En otras palabras, los consumidores no solo están desarrollando nuevos productos, sino que también están proporcionando datos de investigación de mercado a cualquier productor lo suficientemente alerta como para recopilarlos y evaluarlos.

Fase 3. Las compañías productoras comienzan a decidir que la información sobre el diseño y la función del nuevo producto, y cuántos podrían querer comprarlo, ha alcanzado niveles aceptables para sus perfiles de riesgo. Los pequeños productores generalmente ingresan primero, porque están satisfechos con los mercados más pequeños. Algunas de estas son nuevas empresas de nueva creación fundadas por los propios consumidores innovadores. Luego, las empresas más grandes ingresan, a menudo por adquisición, si el mercado crece aún más. Los productores, incluso si no desarrollan las ideas iniciales y los prototipos para innovaciones funcionalmente novedosas, también contribuyen. Pueden mejorar los diseños desarrollados por el usuario para hacerlos más confiables y fáciles de usar, y a menudo harán rediseños para adaptarse mejor a los productos para la producción en masa de bajo costo.

La secuencia anterior se aplica a productos “funcionalmente novedosos”, donde aún no existen equivalentes cercanos en el mercado. Para tales productos, la demanda potencial del mercado para las funciones que se realizan aún no se ha establecido.

Un segundo tipo de innovación de productos es la mejora de la “dimensión del mérito” para productos con funciones y mercados establecidos. Este tipo de innovación mejora una función de producto existente por la cual el mercado es conocido. Como resultado, tanto los productores como los usuarios pueden tener un incentivo para desarrollar la dimensión de las innovaciones de mejora de mérito.

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Cómo la comunicación en equipo afecta la innovación

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La buena comunicación es un requisito previo para un buen trabajo en equipo, pero ¿cuándo es demasiado?

La cantidad de comunicación entre los miembros de un equipo marcará una gran diferencia en su creatividad. En otras palabras, el rendimiento creativo de un equipo se ve afectado por los niveles y los patrones de comunicación entre los miembros que lo conforman. En este sentido, la frecuencia de comunicación se convierte en un factor significativo para la producción creativa del equipo.

Así, el trabajo en equipo efectivo requiere que los miembros del equipo se comuniquen un mínimo de una a tres veces por semana. Pero, a pesar de necesitarse una cierta cantidad de comunicación para el beneficio del equipo, demasiada comunicación se convierte en negativa, y puede suponer un desempeño inferior del equipo.

Pero, ¿por qué?

Este fenómeno se debe a que una comunicación muy extensa, ya sea cara a cara, por teléfono, por correo electrónico o por mensaje, puede llevar a una mentalidad de pensamiento grupal que asfixia la original y juega en contra de la creatividad. Este pensamiento grupal puede llevar a algunos miembros del equipo a evaluar los supuestos y las situaciones de manera menos rigurosa o a basarse en las ideas del grupo sin esforzarse por obtener y mostrar sus propias opiniones y conclusiones sobre el proyecto.

Sin embargo, como hemos dicho anteriormente, muy poca comunicación entre los miembros de un equipo también conduce a un desempeño por debajo de los niveles óptimos deseados. Los miembros o pequeños subgrupos de trabajo que puedan formarse en un equipo no deben aislarse ya que esto supondría acabar cegados por sus propias suposiciones y desarrollar un lenguaje propio, llevando a interpretaciones erróneas o aproximaciones y aportaciones no complementarias con el resto del equipo.

Entonces, ¿debemos evitar la formación de subgrupos dentro de un equipo?

Cuanto más tiempo permanezca unido un equipo, más probable es que se formen subgrupos entre sus miembros. Los equipos más grandes pueden contrarrestar esta tendencia rotando a los miembros del equipo a través de los diferentes subgrupos. Los pequeños equipos, más comunes en las pequeñas empresas, no tienen esa opción, por lo que es recomendable vincular a los subgrupos para facilitar la comunicación entre ellos y evitar los fenómenos de aislamiento.

Aun así, es importante recordar que cada equipo es diferente. El tamaño, objetivos, organización… son factores que determinarán los patrones óptimos de comunicación.

Por ello, es imprescindible conocer a tu equipo para saber cómo gestionarlo de la forma más eficiente posible. ¿Sabes cómo conseguirlo? Con el Curso Equipos 4.0 aprenderás todas las claves y desarrollarás las habilidades esenciales para la gestión eficiente de equipos en la Era Digital.

Un breve ejercicio para estimular la innovación en tu equipo

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Tu organización la necesita, se lo pides a tus empleados, los incentivas para que la entreguen, pero al final, ¿realmente lo consigues? Hablamos de la innovación. Una de las preocupaciones más importantes de los directivos ejecutivos es “crear nuevos modelos de negocio para adaptarse a las tecnologías disruptivas”.

Desafortunadamente, muchas empresas, incluso aquellas con historias innovadoras, luchan por mantenerse al día con el ritmo tórrido del cambio en sus industrias. Las empresas establecidas tienen problemas para innovar por muchas razones, entre ellas estructuras aisladas, estrategias difusas, talento inadecuado y fondos insuficientes. Pero, factores “más suaves” también entran en juego, como por ejemplo un equipo o una cultura corporativa que no les da a los empleados el tiempo y el espacio que necesitan para pensar de manera creativa.

¿Cómo superan los líderes efectivos estos obstáculos? Los jefes creativos lo consiguen porque no solamente innovan, sino que también crear entornos de trabajo en los que todos los demás lo hacen.

Pero este cambio debe empezarse poco a poco, con pequeños pasos, como podría ser utilizar la herramientas o ejercicios de grupo en los equipos como el “cambio de cuaderno”. Esta actividad consiste en, durante la próxima reunión de equipo, sacar un bloc de notas y dividir una de sus páginas en blanco en tres columnas, cada una para una pregunta:

  • ¿Cuál es la práctica existente / la receta para el éxito / la forma en que siempre hemos actuado en nuestra organización? Anota tus pensamientos en la columna de la izquierda, incluidas las creencias o suposiciones clave que subyacen en la práctica. Luego mira críticamente cada una de las acciones y pregúntate si alguna está a punto de volverse obsoleta.
  • ¿Qué cambios en el mercado, fuerzas externas o tecnologías podrían amenazar los elementos de nuestro status quo operativo? Enuméralos en la columna central.
  • ¿Qué podemos hacer con respecto a estas interrupciones inminentes que has descubierto? Para cada una, usa la columna de la derecha para anotar alguna acción preventiva que podrías tomar. A veces, querrás modificar una práctica existente para que sea “a prueba de interrupciones”. Otras veces deberás desecharla y comenzar desde cero.

Con este tipo de ejercicios, los equipos pueden llegar a identificar una serie de “vacas sagradas” operativas que se deberán de tener en cuenta, para implantar cambios y nuevas formas de acción en la empresa.

Utilizando una lluvia de ideas o brainstorming, los ejecutivos y miembros del equipo pueden proponer una gama de opciones e ideas para actuar. Tanto si todas las estas iniciativas propuestas tienen éxito como si no, el ejercicio estimula a los miembros del equipos a salir de la mentalidad arraigada, generando resultados mucho más innovadores que si hubieran permanecido pasivos.

A medida que experimente con el cuaderno de cambios, descubrirás que los miembros de tu equipo se sienten cada vez más cómodos explorando nuevas ideas, incluidas aquellas que entran en conflicto con el status quo, y tomando medidas para enfrentar el cambio que se avecina antes de que los descubra. Convierte este ejercicio en una parte regular del flujo de trabajo de tu equipo, dedicándole 15 minutos en la reunión semanal del equipo, llenando una nueva página del cuaderno cada semana, recordando las irrupciones identificadas en el paso y detectando otras nuevas.

Con el tiempo tu equipo ganará más facilidad en el ejercicio. Debido a la naturaleza estructurada de estas conversaciones, el cambio parecerá menos caótico y aterrador, y los miembros del equipo se acostumbrarán a hablar sobre los desacuerdos y los problemas difíciles. Además, también logrará que los miembros del grupo tengan la costumbre de alejarse de las preocupaciones diarias para centrarse en el panorama general. Los ayudará a internalizar la noción de que el cambio, y no la estabilidad, es una cualidad fundamental de los negocios.

Es fácil para los equipos y organizaciones caer en un patrón de reacción al cambio. Pero ¿por qué no puedes ser agresivo, proactivo? Sigue el ejemplo de los mejores jefes del mundo y da un paso importante para inculcar una cultura de creatividad, crecimiento, apertura e innovación que tu equipo u organización necesita tan desesperadamente.

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Da rienda suelta a la innovación a través de plataformas de colaboración

Las plataformas de colaboración digital dan oportunidades de innovación a los equipos diversos y distribuidos, permitiendo una buena comunicación.

En los negocios, los problemas difíciles hacen que las empresas necesiten experiencias diversas para innovar y resolver problemas.

Las empresas guiadas por la innovación pueden aprovechar la experiencia diversa, pero sus equipos a menudo se enfrentan al desafío de la distribución geográfica. La investigación reciente afirma que más del 50% de la comunicación del equipo se produce a través de plataformas de colaboración.

Según los valores de mercado proyectados, se espera que los ingresos del software de colaboración crezcan un 40% entre 2015 y 2022. La demanda de plataformas de colaboración ya está en su punto más alto, particularmente con la proliferación de modelos de suscripción basados ​​en SaaS. Los titulares establecidos, como Microsoft (Teams), Cisco (Spark) y Facebook (Workplace), compiten en el espacio de la plataforma de colaboración de equipos.

A medida que avanza la carrera por apoyar la innovación de equipos, las empresas deben centrarse más en cómo sus equipos distribuidos organizan la colaboración y las condiciones que crean los líderes de los equipos. Las plataformas de colaboración específicas que elijan son menos importantes.

Se realizó un estudio con más de 600 miembros de equipos de una empresa, coordinadores de equipo y gerentes que utilizan plataformas de colaboración.

Los resultados sugieren que hay dos factores o desafíos clave que afectan la cantidad de beneficios que los equipos obtienen de las plataformas de colaboración. El primer factor es qué tan bien la plataforma de colaboración soporta las actividades necesarias para integrar el conocimiento del equipo, a pesar de ubicaciones geográficamente diferentes. El segundo es si los líderes de equipo pueden establecer condiciones que fomenten la integración del conocimiento en un entorno digital.

Plataformas de colaboración ideales

En las organizaciones, el éxito de los equipos requiere adaptar diferentes bases de conocimiento individuales y perspectivas a problemas y oportunidades particulares. Intentar hacer esto a través de una plataforma de colaboración implica muchas consideraciones.

Las plataformas de colaboración ideales permiten la integración del conocimiento y, por lo tanto, la innovación en equipo, al respaldar tres aspectos principales del trabajo en equipo: preparación, ejecución y bienestar.

1. Habilitar la preparación del equipo.

Organizar la integración del conocimiento diverso para la innovación significa que los equipos necesitan establecer el escenario para una acción coordinada. Esta necesidad es particularmente aguda para los equipos distribuidos, porque no pueden observar el comportamiento de los demás más allá de lo que sucede en la plataforma de colaboración. Tampoco tienen la ventaja de comprender la disponibilidad y las necesidades de los demás, que disfrutan los equipos que trabajan en un solo lugar.

Establecer el escenario implica:

– Llegar a un entendimiento común de la misión del equipo

¿Cuál es nuestro cargo?

– Establecer los objetivos del equipo

¿Qué resultado de innovación estamos intentando lograr?

– Definir los roles y responsabilidades de los miembros del equipo

¿Quién es responsable de qué en el proceso de innovación?

– Formular una estrategia para lograr el resultado innovador

¿Cómo llegamos allí?

2. Potenciar la ejecución compleja.

Preparar el escenario no es suficiente. Problemas complejos, expertos diversos y una variedad de formatos de información pueden complicar el proceso de colaboración. Las plataformas que admiten una gran variedad de formas de medios ofrecen a los equipos más opciones. El conocimiento se puede intercambiar e integrar a través de texto, audio, video, imágenes, entornos virtuales en 3D y pizarras digitales compartidas, entre otros.

La investigación muestra que las plataformas de colaboración que admiten múltiples formatos brindan a los equipos la flexibilidad que necesitan.

Los miembros del equipo también deben ser capaces de coordinar sus actividades en términos de entregables de secuencia, evaluación de resultados y seguimiento del progreso.

Cuando la tecnología de la plataforma no apoya estas actividades, los miembros del equipo pueden tender a centrarse en sus propios objetivos locales y pasar por alto los objetivos del equipo. Los equipos necesitan plataformas de colaboración que les permitan determinar la disponibilidad de los miembros del equipo en tiempo real, recibir actualizaciones de estado cuando se hayan compartido los entregables y hacer un seguimiento de cómo los entregables contribuyen a lograr hitos clave en el proceso de innovación.

Los espacios de trabajo digitales compartidos, combinados con los archivos digitales del trabajo del grupo, también deberían permitir que los miembros del equipo se respalden mutuamente si surge la necesidad. Cuando surgen problemas, es posible que los equipos no puedan esperar a los miembros no disponibles, especialmente cuando trabajan en diferentes ubicaciones y zonas horarias.

3. Facilitar el bienestar.

La colaboración es un esfuerzo humano, y los entornos digitales pueden estar plagados de campos minados potenciales que pueden descarrilar los esfuerzos de innovación de un equipo. La innovación en sí misma es difícil porque no hay soluciones predefinidas. Esto puede provocar tensiones y frustraciones cuando los equipos se enfrentan a grandes vientos en contra.

Los equipos compuestos por miembros con experiencia diversa traen intrínsecamente diferentes perspectivas y entendimientos de problemas y posibles soluciones, lo que puede llevar fácilmente a conflictos. Finalmente, el trabajo en espacios digitales puede ser aislado, lo que lleva a los miembros a sentirse desconectados de las interacciones sociales.

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5 formas de ayudar a tu equipo a estar abierto al cambio

Tener una fuerza laboral que esté preparada y sea capaz de aprovechar la gran cantidad de cambio que se da en las compañías marcará la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Los líderes en todos los niveles deben modelar cómo participar y afectar en el cambio. El liderazgo personal y el compromiso, sin embargo, no es suficiente. Para que el cambio sea operativo, debes inspirar a tu equipo para que sea creativo y permitirle innovar. Pero la innovación solo ocurre cuando las personas pueden trabajar la ambigüedad y donde se aplican los básicos del mundo empresarial, en lugar de las reglas duras y rápidas.

Aquí hay cinco prácticas diarias que puedes implementar para inspirar y permitir que tu equipo se convierta en un agente de cambio:

  1. Cuenta historias sobre otros que se movieron más allá del status quo.

Pedirle a la gente que trabaje en el espacio gris a menudo crea incertidumbre. Necesitan la tranquilidad de que pasar a la incertidumbre puede generar resultados positivos. Las historias de éxito proporcionan ejemplos tangibles y memorables de cómo se mueve más allá del status quo. Para elaborar una historia convincente, pregúntate:

    • ¿Qué es significativo e importante para las personas con las que trabajo ahora?
    • ¿Cuál es la idea central que quiero que se lleven?
  • ¿Qué partes esenciales de la historia los invitan a participar en el viaje?

En última instancia, tus historias deben compartir un mensaje común: está bien dar un paso al frente. Las historias poderosas crean seguridad psicológica y permiten que las personas sepan que hacer un cambio es bueno y será recompensado. Comparte cómo los individuos en la historia, así como la compañía, se beneficiaron de entrar en el espacio gris.

  1. Crea diálogos, invitando a otros a hacer preguntas y compartir emociones, experiencias e ideas.

Los cambio a veces provocan respuestas emocionales que hacen que las personas se retiren en lugar de acercarse. Inspirar y permitir que tu equipo inspire el cambio requiere tener conversaciones que muevan a las personas de la reacción a la acción. Trata de tener reuniones de 30 minutos para analizar las emociones relacionadas con el cambio y las acciones que los participantes pueden tomar para afectar el cambio. Se llaman “publicaciones de escucha” y pueden ayudarte a comprender la información clave y ayudar a otros a tomar medidas. Los mensajes interesantes de escuchar son:

    • Tabla de configuración: Define el propósito de la reunión a tu equipo. Anímalos a discutir cómo les afecta el cambio. Por ejemplo, “Estamos aquí para hablar sobre el cambio que estamos experimentando y para ver cómo os está afectando personalmente a cada uno de vosotros y a nosotros como un equipo”. Invita a todos a definir el rol que asumirá en el grupo durante el cambio.
    • Escucha: Anima a las personas a compartir sus experiencias mediante el uso de metáforas o adjetivos. Esto les da una forma segura de hablar sobre las emociones. Comparte tu metáfora primero para romper el hielo. Por ejemplo, puedes sentirte como un malabarista tratando de mantener todas las bolas en el aire. Cuando las personas compartan sus metáforas, recordad escuchar quiénes están en desacuerdo. La voz de lo atípico puede proporcionar ideas clave.
    • Consolida: Pregunta al equipo qué temas comunes ven en este asunto. Usa preguntas como: “¿Qué parece que todos tenemos en común? ¿Qué es diferente para cada uno de nosotros?” Resume los temas clave y confirma lo que ha escuchado.
  • Actúa:  Identifica acciones. Estas ideas deben venir del equipo, contigo como facilitador. Haz preguntas como “¿Qué controlamos o en qué podemos influir?” “¿Cómo queremos cambiar esto?” “¿Qué papel desempeñará cada uno de vosotros para que esto suceda?”

  1. Haz preguntas sobre “¿qué pasaría si…?” en reuniones individuales y de equipo.

Esta es tu oportunidad de ayudar a tu equipo a ser audaz. No hagas preguntas de este tipo si solo se tratan soluciones o comportamientos ligeramente diferentes. Este es el modelo de rol que prueba los límites: ¿cuáles son los obstáculos y cómo podríais superarlas? Preguntas como

    • “¿Y si todos fuéramos freelance? ¿Cómo podríamos pensar en esto? “
    • ” ¿Qué pasa si construimos este proceso desde cero? “
  • ” ¿Qué pasa si nuestro producto principal se vuelve obsoleto de repente? “

Obliga a las personas a pensar con audacia.

  1. Establece expectativas que todos (incluido tú mismo) debéis reconocer y asumid responsabilidades por los errores. Y luego, tratad los errores como oportunidades para el aprendizaje y el crecimiento.

Cread la competencia “Mejores errores nuevos”, que recompense a los empleados por cometer los errores más únicos e interesantes. Las reglas incluyen que los empleados solo puedan nominarse a sí mismos y tenía que ser un nuevo error. Se discuten las entradas y se entregan premios en las reuniones de la empresa.

  1. Promueve la colaboración y las redes transfronterizas para ampliar el pensamiento y obtener nuevas perspectivas.

Para convertiros en agentes del cambio, tu equipo necesita escuchar mucha variedad de voces y perspectivas. Pídeles que trabajen a través de las fronteras haciendo preguntas como:

    • ¿A quién más necesitamos involucrar?
    •  ¿Qué otras partes de la organización podrían ayudar con esto?
    • ¿Quién tiene una perspectiva sobre este tema / tema / área que no tenemos o no podemos tener?
    • ¿Cómo debemos conectarnos con ellos?
  • ¿Qué puedo hacer para ayudar a crear esa conexión?

Las organizaciones que tienen éxito ya no son las que cambian desde arriba hacia abajo, o donde la innovación se espera solo de ciertas personas o roles. Los equipos ganadores construyen la agilidad del cambio en el corazón de su cultura. Es por eso por lo que el cambio de liderazgo ya no es solo algo que haces. Es una gran parte de quien eres. Y eso significa construir “un cambio en la memoria muscular” en ti y en tus equipos. Estas cinco prácticas diarias son una excelente manera de comenzar.

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La transformación digital no es sobre tecnología

Una encuesta reciente de directores, directores generales y altos ejecutivos encontró que el riesgo de transformación digital (TD) es su preocupación número 1 en 2019. Sin embargo, el 70% de todas las iniciativas de TD no alcanzan sus objetivos.

Algunos esfuerzos de TD fallan debido a que la tecnologia digital ofrece posibilidades de aumentar la eficiencia y la intimidad del cliente, pero si las personas carecen de la mentalidad adecuada para cambiar y las prácticas organizacionales actuales son deficientes, TD simplemente magnificará esos defectos. Gracias a cinco lecciones clave nos ayudaran a liderar nuestras organizaciones a través de transformaciones digitales que han tenido éxito.

Lección 1: Calcula la estrategia de negocio antes de invertir en nada.  La transformación digital debe guiarse por la estrategia empresarial más amplia. En Li & Fung, desarrollan estrategias de tres años, su atención fue dirigida a tres áreas: velocidad, innovación y digitalización. Una vez designados los objetivos fue el momento de decidir qué herramientas digitales adoptarían; por ejemplo, la tecnología de diseño virtual ayudándoles a reducir el tiempo de diseño de la muestra en un 50%. También ayudo a proveedores a instalar sistemas de gestión de seguimiento de datos en tiempo real, aumentando la eficiencia. El departamento de finanzas adopto un enfoque similar y redujo el tiempo de cierre del mes en más de un 30%.

La mejor combinación de herramientas para una organización determinada variara de una visión a otra. Por ese motivo no existe una sola tecnología que proporcione “velocidad” o “innovación”.

Lección 2: Aprovecha el conocimiento de los miembros internos de la organización. En vez de llevar a diferentes consultores externos a tu organización; transforma la organización confiando en el personal que tiene conocimiento intimo acerca de lo que funciona y lo que no en sus operaciones diarios.

En el Condado de Santa Clara en California, el departamento de planificación y desarrollo fue en un primer momento tratado por consultores externos basando sus acciones en otras jurisdicciones. Sin embargo, los miembros del personal de cara al cliente sabían que un proceso más unificado sería mejor para la eficiencia y el cliente. Gracias a esto, el equipo adopto unas medidas y herramientas en base a la actual tecnología para rediseñar el flujo de trabajo. El resultado fue una reducción del tiempo de tramitación del 33%.

Es un ejemplo que a veces las nuevas tecnologías no pueden mejorar la productividad de la organización, no por defectos fundamentales de la tecnología, si no por pasar por alto el conocimiento íntimo del personal.

Lección 3: Diseñar la experiencia del cliente desde el exterior.  Si el objetivo de TD es mejorar la satisfacción del cliente y la intimidad, es necesaria una investigación anteriormente en profundidad centrada en el cliente. El personal del Departamento de Planificación y Desarrollo del Condado de Santa Clara realizó más de noventa entrevistas individuales con clientes en las que pidieron a cada cliente que describiera las fortalezas y debilidades del departamento.  líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejorará la satisfacción del cliente por su cuenta. Sin embargo, la experiencia del departamento muestra que la mejor manera de maximizar la satisfacción del cliente es a menudo hacer cambios más pequeños-escala a diferentes herramientas en diferentes puntos del ciclo de servicio. La única manera de saber dónde cambiar y cómo modificar es a través de la obtención de información de los clientes.

Lección 4: Reconocer a los empleados que tienen miedo de ser reemplazados. Estos procesos de TD pueden generar resistencias en los empleados. Es fundamental que los líderes reconozcan estos temores y recalquen que el proceso de transformación digital es una oportunidad para que los empleados mejoren sus conocimientos especializados para adaptarse al mercado del futuro.

Para reducir esta resistencia, se desarrolló un proceso “Insideout” (de dentro hacia fuera), en donde los empleados podían decir que procesos singulares dentro de la organización necesitaban de ayuda tecnológica y como esta podría ayudar a mejorar su puesto de trabajo. En el caso de CenturyLink, el equipo personalizó una herramienta de IA para optimizar el esfuerzo de cada vendedor sugiriendo a qué clientes llamar, cuándo llamarlos y qué decir durante la llamada en una semana dada

Lección 5: Lleva dentro la cultura start-up de Silicon Valley. Los start-ups de Silicon Valley son conocidos por su ágil toma de decisiones, su rápido prototipo y sus estructuras planas alejadas de la jerarquización y separación de los departamentos de otras empresas. El proceso de transformación digital es intrínsecamente incierto: los cambios deben hacerse provisionalmente y luego ajustarse; las decisiones deben tomarse rápidamente; y los grupos de toda la organización necesitan involucrarse.

Los líderes tienen que decidir qué aplicaciones sutilizar, que área de negocio se beneficia mejor de cambiar a una nueva tecnología. Para ello, la mejor solución requiere de una amplia experimentación de partes interdependientes. También hay que tener en cuenta que la amortización solo se produce después de que una parte sustancial de la empresa se haya traslado al nuevo sistema.

Trabajando con Li & Fung, se crearon seis equipos interfuncionales, de diferentes oficinas de Hong Kong, China continental, Gran Bretaña, Alemania y EE. UU. Estos, lideraron diferentes etapas de la transformación digital, permitiendo experimentar con nuevas ideas sobre como la estructura de datos innovadora, análisis, y el procesamiento robótico podría ser mejor integrado. Además, pudieron prever problemas con implementación y pudieron abordarlos antes de que la organización adoptara plenamente las nuevas tecnologías.

La transformación digital funcionó para estas organizaciones porque sus líderes volvieron a los fundamentos: se centraron en cambiar la mentalidad de sus miembros, así como la cultura y los procesos organizativos antes de decidir qué herramientas digitales utilizar y cómo utilizarlas. Lo que los miembros imaginan que será el futuro de la organización impulsó la tecnología, no al revés.

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