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Qué más cosas no deberíamos hacer desde ordenadores públicos

Transformación Digital

Además de tener precaución con el uso del correo electrónico y el acceso a los perfiles de redes sociales, ¿qué otras cosas pueden poner en riesgo nuestra seguridad y privacidad si hacemos uso de dispositivos públicos?

a) No realizar ninguna acción en la que intervenga datos bancarios como sería comprar en una tienda online o acceder al servicio de banca electrónica. Este tipo de información es extremadamente sensible y crítica como para hacer uso de ella desde un dispositivo y conexión desconocida.

b) No introducir en ninguna web datos personales sensibles como puede ser el Documento Nacional de Identidad (DNI) o información sobre el estado de salud.

c) No cerrar la sesión cuando accedemos a un servicio y no guardar las credenciales de acceso en el navegador. Si la sesión queda abierta o las credenciales guardadas en el navegador, cualquiera que acceda al equipo después de nosotros tendrá la posibilidad de acceder a ella y utilizarla sin nuestro consentimiento. Para evitar esto podemos utilizar las funcionalidades de navegación anónima que disponen los navegadores.

Para más información sobre esta útil funcionalidad que nos ofrecen los navegadores, se puede consultar el artículo del blog “¿Ordenador público? Usa la opción del navegador navegación privada”.

d) No usar teclados virtuales, cuando es posible, para introducir credenciales de acceso. Este tipo de programa emulan las funciones de un teclado convencional, se muestra en la pantalla un teclado en el que se selecciona cada carácter por medio del ratón. Su uso está muy extendido en la banca online. Este tipo de software evita en gran medida que algunas clases de malware conocidos como keyloggers capturen las pulsaciones que hacemos con el teclado convencional.

e) Conectar al equipo un USB o un disco duro externo. Existen algunos malware que capturan toda la información contenida en la memoria externa o que se alojan en la misma hasta que se ejecuta en otro equipo para posteriormente infectarlo.

f) Descuidar el equipo cuando lo estemos utilizando. Aunque parezca algo inverosímil un simple descuido puede ser suficiente para que un ciberdelincuente robe información personal nuestra.

El uso de equipos públicos en determinadas situaciones puede sernos de utilidad, pero debemos ser precavidos con la información que facilitamos evitando, siempre que sea posible, introducir cualquier tipo de información personal ya que nunca sabemos cuan seguro es el equipo. Utilizaremos un dispositivo en el que tengamos confianza como un smartphone con la conexión de datos móvil activada para realizar trámites importantes: acceder a la banca online, realizar compras, acceso al correo, etc.

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Las plataformas, el futuro

Transformación Digital

Los rápidos cambios tecnológicos y el desarrollo de las exigencias y expectativas de los consumidores de la Era Digital están transformando la economía mundial. Los límites entre las industrias están desapareciendo y la disrupción digital está dando un giro de 180ª a los modelos de negocio tradicionales. Estamos en la Era de las plataformas digitales, abiertas 24 horas al día los 365 días del año, a disposición de esta nueva clase de consumidores, que quieren disponer de los servicios y productos que han comprado de manera casi instantánea.

¿A dónde nos lleva esta nueva era? A nuevas colaboraciones y alianzas, a medida que negocios innovadores transcienden los límites tradicionales entre sectores.

Creando valor a través de la colaboración

Este auge de las plataformas resalta un aspecto clave de estos nuevos modelos económicos: centrarse en el cliente, en lo que éste necesita y lo que desea. Esto tiene potencial para generar valor nuevo, pero también supone nuevos retos para las empresas y organizaciones.

No basta con preguntarse solamente qué quiere el cliente, sino cómo se puede buscar otros aliados con los que generar valor y crear así ecosistemas formados por plataformas digitales que permiten a las empresas trabajar juntas. Los ecosistemas digitales permiten descubrir nuevas necesidades y encontrar nuevas maneras de conectar las empresas entre sí.

Ahora es el momento de aprovechar esta oportunidad de incorporar el nuevo espíritu de la colaboración y la ocasión de buscar nuevas maneras de satisfacer las demandas de los clientes.

La transformación digital de los ecosistemas y las plataformas

Los ecosistemas y las plataformas son dos instrumentos clave de la transformación digital.

Los servicios sanitarios, automóviles y hasta financieros se suman a este cambio, enfrentándose a grandes fenómenos disruptivos y abriendo sus puertas a nuevos modelos de negocio.

Las plataformas no solo eliminan las fronteras convencionales entre los sectores económicos, sino que también hacen posibles las colaboraciones en cuestiones no comerciales.

La colaboración para afrontar los cambios se ve facilitada por los avances tecnológicos, pero la clave del éxito se encuentra en la intuición y capacidad humanas de forzar alianzas en este panorama empresarial. La estrategia, por ejemplo, va a ser una habilidad clave, así como la capacidad de identificar necesidades latentes en los clientes.

De esta manera, la inteligencia artificial puede automatizar tareas repetitivas y rutinarias, dejando que el factor humano de las empresas (sus empleados) se encarguen de las habilidades esencialmente humanas, como la creatividad, la iniciativa o la flexibilidad.

Los rápidos cambios tecnológicos y la transformación de todo el panorama organizacional en lo que conocemos como la Cuarta Revolución Industrial, nos permiten reorganizar y re-imaginar para sumarnos al cambio.

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Líder digital: cómo elegir al candidato para tu empresa

La interrupción digital está en la agenda en muchas salas de juntas hoy, pero ¿quién debería liderar la carga? Muchas empresas están asignando la tarea a los directores digitales (CDO). Sin embargo, encontrar el candidato adecuado no es fácil y los períodos tienden a ser cortos.

El éxito en el rol de CDO está muy influenciado por dos factores: competencia y credibilidad. La competencia es un término general para la combinación de conocimientos, habilidades y experiencia digitales. La credibilidad es la creencia dentro de una organización de que un candidato puede lograr los objetivos declarados.

Por otro lado, elegir contratar un CDO interno o traer uno de fuera es una decisión importante. Las organizaciones a menudo piensan que la competencia y la credibilidad pueden combinarse mejor en un candidato externo.

¿Pero es así de simple?

La duración media relativamente corta de los CDO — un mero 2.5 años, según nuestros datos — sugiere que otros factores están en juego. El equilibrio competencia-credibilidad depende en gran medida de cómo se defina el papel del CDO en una empresa concreta. De hecho, observamos que las funciones y responsabilidades de los CDO difieren ampliamente entre las organizaciones. Hay quiénes hacen hincapié en áreas tácticas como la comercialización digital o la tecnología; mientras que otros tienen un enfoque transversal-funcional y bastante ambiguo en la estrategia y transformación digital.

Aunque los candidatos externos pueden aportar competencia y experiencia digital crítica a las organizaciones que buscan una mejor base digital, pueden tener dificultades para crear credibilidad para el cambio organizativo necesario.

Roles de baja ambigüedad

Muchos CDO reciben roles relativamente bajos en ambigüedad; es decir, el alcance de sus responsabilidades y objetivos está claramente definido. Estas organizaciones tienden a centrarse en una de las siguientes dos esferas:

  • La primera gira en torno a la comercialización, las comunicaciones, el e-commerce, el compromiso del cliente, y el desarrollo del producto. Los ejecutivos digitales con este enfoque tienden a venir de la publicidad y las industrias creativas con antecedentes en el marketing digital.
  • La segunda esfera prioritaria es la tecnología, en particular las herramientas digitales, los sistemas y los programas informáticos que sustentan el panorama de la tecnología de la información de una organización. En estos casos es común CDO con una formación más técnica y una experiencia de trabajo en las funciones de TI institucionales.

Sugerir que esas funciones son poco ambiguas no significa subestimar los desafíos que entrañan. De hecho, los CDO de marketing o IT-focus abordan rutinariamente tareas que son extremadamente difíciles de manejar. Estos CDO controlan en gran medida sus dominios, y sus principales desafíos son intra- más que ínter-organizacionales.

Para los CDO en estos roles, la necesidad de competencia digital es extremadamente alta. Sin ella, no pueden abordar la naturaleza profunda dominio-específica de su posición.

Roles de alta ambigüedad

Un segundo tipo de CDO es aquel con una alta ambigüedad en los objetivos de su rol, tales como definir la estrategia digital de una organización o ejecutar su transformación digital. Estos objetivos pueden ser nebulosos, y los medios para alcanzarlos no están generalmente bien especificados. En tales situaciones, los CDO recién contratados a menudo tienen que dedicar una cantidad considerable de tiempo a elaborar sus propias descripciones de funciones, incluida la definición de los objetivos de los resultados y las medidas de éxito.

Este tipo de papel de transformación puede ser seriamente complicado por la resistencia organizacional, especialmente si la organización está funcionando bien.

Por lo tanto, en tales situaciones, los CDO deben obtener resultados mediante la influencia y no mediante la autoridad oficial.

Por consiguiente, la creación de credibilidad interna es primordial para estos ejecutivos. Sin credibilidad, el CDO puede quedar rápidamente marginado o ignorado dentro de la organización, con sus probabilidades de éxito disminuyendo significativamente.

¿Contratar interna o externamente?

La decisión de contratar un CDO interna o externamente está vinculada a la ambigüedad del papel.

Los roles de baja ambigüedad, como los centrados principalmente en el marketing digital o TI, requieren altos niveles de competencia digital, pero sólo niveles medios de credibilidad interna.

Por el contrario, los CDO con roles de alta ambigüedad requieren niveles muy altos de credibilidad interna. Aunque la competencia digital sigue siendo necesaria, influye menos en su éxito general. Para CDO de alta ambigüedad, saber cómo las tecnologías digitales encajan en el panorama empresarial hace la diferencia entre el fracaso y el éxito. La política interna es un obstáculo constante para cualquier esfuerzo de transformación. Por ello, los candidatos internos tienden a tener una ventaja inherente en estas situaciones debido a su profundo conocimiento de las reglas, estructuras, y contextos que están ocultos a los forasteros.

Equilibrio en la Contratación de CDO

La elección del mejor líder digital es algo cada vez más importante en las empresas, a medida que la irrupción digital va tomando cada vez más fuerza. Aunque la competencia y la experiencia digitales son necesarias, no siempre serán suficientes.

A pesar de que exista una preferencia por parte de las empresas por la búsqueda de CDO externos a la compañía, no se debería pasar por alto a los candidatos internos.

Es importante recordar que los CDO contratados externamente con altos niveles de competencia digital tienden a funcionar mejor en los papeles de baja-ambigüedad que se centran en la comercialización o la tecnología, mientras que los CDO contratados internamente que tienen una alta credibilidad interna funcionan mejor en alto-papeles de ambigüedad, como transformar una empresa o definir una estrategia digital.

Lograr el equilibrio correcto de competencia-credibilidad es esencial para el éxito en este mundo digital.

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Plataformas digitales convertidas en espadas de doble filo

Para construir plataformas exitosas que resistan la prueba del tiempo, las empresas deben aprovechar el poder sin abusar de él.

En las ultimes tres décadas, la tecnóloga digital y la innovación han transformado nuestro mundo. La nueva revolución industrial se organiza alrededor de plataformas digitales. Las empresas más valiosas como Google, Amazon, Microsoft, Apple… han utilizado el poder de las plataformas digitales para lograr su rápido crecimiento y dominio del mercado. Estas han crecido en tamaño y escala, y la oportunidad de abusar de su poder también se ha vuelto más real.

Encontramos plataformas en casi todas las industrias. Se trata de empresas que reúnen a diferentes agentes del mercado de una manera que genera efectos de red; bucles de retroalimentación positiva donde el valor que experimenta cada usuario aumenta a medida que más usuarios adoptan la plataforma. Dividimos las plataformas en dos categorías básicas: plataformas de innovación y plataformas de transacciones. El primer tipo facilita la innovación externa, y el segundo facilita el intercambio de información, bienes o servicios.

También es importante entender cómo algunas empresas crean ambos tipos de plataformas y las utilizan para reforzarse mutuamente. Esto es a lo que nos referimos como una empresa de plataformas híbridas.

La estrategia de reunir a diferentes actores del mercado y crear un negocio que pueda crecer de una manera no lineal, basada en los efectos de la red y la tecnología digital, es un fenómeno de plataforma actual.

Resulta que las plataformas digitales son más eficientes. Aproximadamente hacen la misma cantidad de ingresos con la mitad del número de personas que las tradicionales (no-plataforma), porque están accediendo a recursos fuera de la empresa y la creación de un negocio sin realmente poseer casi tantos activos

Tratamos de contar cuántos intentos fallidos hubo para cada una de las plataformas exitosas. Resulta que las empresas de plataforma digital fallan a un ritmo que es al menos comparable al fracaso en el emprendimiento en general.

En el caso de la empresa Uber, utiliza la estrategia del trabajador por contrata independiente para mantener los costos bajos. Sin embargo, hay una desventaja. Datos encontrados indican que el 12.5% de los controladores de Uber salen cada mes, a pesar de los pagos establecidos. Esto significa que, cada nueve meses, Uber pierde y reemplaza a todos sus conductores. Así que Uber tiene que gastar miles de millones de dólares cada año atrayendo nuevos conductores con bonos, además de mantener los precios bajos.

Algunas de estas empresas están dispuestas a perder tanto dinero porque creen que al final de la carretera, va a haber un ganador para todo el mercado. Este es uno de los mitos que se debe eliminar. La teoría de la plataforma tradicional dice que cuando tienes un negocio de plataforma vas a tener efectos de red. Pero la creencia generalizada de que cuando tienes efectos de red vas a tener espacio para uno o dos ganadores al final, esencialmente un monopolio, crea una situación en la que las empresas de plataformas creen que tienen que eliminar a sus rivales a toda costa.

Para dominar un mercado, las plataformas exitosas necesitan asegurarse de que los usuarios están satisfechos con su oferta y a su vez vean innecesario utilizar múltiples plataformas competidoras, una práctica llamada multi-homing.

En cuanto a los nuevos campos de batalla de las plataformas, la IA será un nuevo y amplio mercado. Hablamos de dos casos emergentes de IA: coches sin conductor y reconocimiento de voz.  Siguiendo el caso de la empresa Uber, habrá una transición de no necesitar la contratación independiente de conductores a disponer de una flota de coches autónomos operativos y listo para ser dirigidos las 24h. Eso cambia fundamentalmente la economía y el rendimiento del negocio.

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Da el paso al liderazgo distribuido

La mayoría de las empresas heredadas se organizan en torno a jerarquías que funcionaron en los años ochenta — pero no necesariamente serán efectivas hoy en día. Si nos fijamos en la forma en que se maneja el negocio en una empresa moderna del siglo XXI, ya sea Google o Amazon.com u otros, se organiza de una manera ágil. Las decisiones las toman las personas más cercanas al cliente. Los niveles de participación de los empleados también son mucho más altos. El liderazgo distribuido consiste en pasar a ser ágil, y nos referimos a un cambio significativo en liderazgo, habilidades y capacidades.

El paso a un liderazgo distribuido requiere una combinación de capacitación y nuevas habilidades. Algunos de los hábitos y herramientas se pueden enseñar con bastante facilidad. Algunas nuevas habilidades también pueden necesitar ser introducidas. En algunos casos, esas habilidades pueden ser entrenadas. Pero en otros casos, va a requerir traer gente nueva, para nuevas habilidades que no se han llamado antes, como la ciencia de datos, el desarrollo de software, y el espacio DevOps.

La otra cosa que se ha hecho para alentar el liderazgo distribuido es fundamentalmente reformular nuestra definición de buen liderazgo. Para permitir a las personas que están más cerca de sus clientes tomar las mejores decisiones, es necesario tener un muy buen liderazgo en la organización. En el pasado, un estilo de liderazgo de comando-control era lo que se esperaba, pero ahora es diferente.

Las dos grandes habilidades que buscamos son la maestría técnica y tener una gran curiosidad.

Para la maestría técnica, necesitamos más ingenieros de software. Necesitamos personas que todavía tienen sus manos en las herramientas, tienen un arte, y son excelentes en su arte. 

La segunda habilidad necesaria para ser un gran líder en el contexto de hoy es ser inherentemente curioso.

Los líderes de hoy necesitan liderar a través de la influencia y no a través del mando y el control.

Para entrenar a estos hay que empezar con el proceso de reclutamiento. Después examinar a los dirigentes en relación con el criterio número uno de valores y liderazgo. No todos tenían todos los atributos que buscábamos en nuestro nuevo mundo ágil, pero creíamos que, si tenían los valores culturales correctos y la actitud de liderazgo, podrían desarrollar las otras habilidades con relativa rapidez.

A lo largo de este proceso, la comunicación clara es esencial, ya que es un gran cambio de lo que la gente está acostumbrada. Desde el punto de vista de la capacitación, gran parte de la capacitación se realizará internamente, pero aportamos personal externo y competencias según sea necesario.

Muchas organizaciones han sido culpables de entrenar a su gerencia sólo para gestionar, en lugar de mantener sus habilidades afiladas en su oficio. La clave es que a lo largo del proceso todo el mundo aprenda y cuando se ponen en práctica formaciones a la gente le encanta poner sus manos de nuevo en las herramientas y disfrutan de ser verdaderamente responsables de sus resultados.

En una empresa como Google, su propósito es literalmente cambiar el mundo. La compañía se mantiene en una misión elevada e inalcanzable. Si comparas eso con un montón de empresas heredadas, tienen misiones alcanzables e incrementales.

El problema es que la magnitud del cambio puede ser subestimada, pero además la cultura necesita partir de los líderes. Tiene que empezar desde arriba. Los líderes deben sentir esa energía implacable para ir a por ello. Los aspectos culturales realmente importantes del fracaso y de la curiosidad vienen cuando tienes un líder que está dispuesto a reconocer que no está cumpliendo con el propósito que tenía para él mismo.

Para incubar algo se requieren capacidades diferentes que para escalar algo. Debemos crear un grupo para incubar, que una vez esté preparado, escale. El proceso debe ser este para que se dé correctamente.

Una de las diferencias entre una empresa heredada y una empresa moderna es que mientras que la gente en una empresa heredada dirá que conducen su negocio a través de números, una empresa moderna está haciendo eso con esteroides. La comprensión matemática de un negocio que un Amazon o un Google tendrá es, francamente, años-luz de distancia de lo que muchas empresas heredadas tienen. Cuando nos fijamos en las estrategias de una empresa del siglo XX, hay un montón de palabras y relativamente pocos números.

Así que, una de las capacidades en las que hemos estado trabajando mientras nos movemos para distribuir liderazgo es que necesitamos que los líderes de cada parte del negocio sean capaces de deconstruirlo para que entiendan profundamente la matemática de lo que impulsa la adquisición de clientes y las matemáticas de lo que impulsa la retención y lealtad.

La mayoría de las compañías heredadas, particularmente las de industrias altamente reguladas como la banca o la energía, necesitan tener su marco de riesgo y gobernanza modernizado para permitir algunas de las cosas que hemos hablado, y necesitan tomar riesgos.

 

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Extrayendo el valor de la realidad aumentada -1ª Entrega

La realidad aumentada (RA) funciona a través de sensores que extraen los datos del contexto de una forma muy completa y los digitalizan de manera que se pueden extraer datos de forma más inteligente, rápida, conectada y realista. Esto permite a los empresarios sacarle el máximo partido a sus productos y procesos.

¿Cómo ayuda la realidad aumentada a construir mejores procesos y productos?
    • La realidad aumentada tiene la capacidad de recopilar datos de interés de forma profunda. Los productos ya están equipados con API (interfaz de programación de aplicaciones) y conectividad, y los dispositivos de realidad aumentada tienen sensores en las cámaras, GPS, Bluetooth y acelerómetros que permiten leerlos.
    • También hace que se potencien otros sensores humanos que a menudo se olvidan en esta generación tan automatizada, tales como la creatividad, la intuición y la experiencia.
  • A partir de un bucle de feedback continuo la RA responde a cuestiones sobre cómo está siendo usado el producto o cuáles son sus oportunidades en el mercado.

Modelo DIKW

La pirámide DIKW es una jerarquía que se usa para entender la transformación de los datos en bruto en conocimiento de máximo valor, que represente realmente el contexto.

    • Datos – Señal realidad aumentada (abajo)
    • Información – Datos estructurados
    • Conocimiento – Percepción del usuario de la Realidad Aumentada
  • Sabiduría – Mejor contexto (arriba)

La recopilación de datos controlada por la realidad aumentada se puede combinar con la transmisión de datos de IoT desde SCPs para impulsar el contexto adicional y generar perspectivas más completas.

Para productos físicos no conectados o servicios solo digitales, personas interactuando con estos a través de realidad aumentada, pueden actuar como sensores para proporcionar nuevos conocimientos sobre el uso del producto o servicio, calidad y, en última instancia, sobre cómo optimizar la experiencia y el valor del usuario.

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