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Cómo medir para mejorar la experiencia de tus clientes

¿Cómo podemos analizar la experiencia de nuestros clientes? ¿Qué herramientas nos pueden ayudar? ¿Qué indicadores de experiencia del consumidor existen y debemos utilizar?

Management

Analizar la experiencia de nuestros consumidores en la relación que establecen con nuestra empresa, sus productos y servicios, es una necesidad de las compañías para poder garantizar su sostenibilidad y durabilidad a largo plazo. La gestión de estas experiencias y la creación de un vínculo emocional entre los clientes y la empresa hará que esta se posicione como referente en el sector y se diferencia de sus competidores en el mercado.

Esto es algo transversal, tengamos una pyme o una gran empresa multinacional, ya que para todas las organizaciones debe ser imperativo conocer el vínculo que tienen con sus clientes, así como las diferentes etapas de la relación que establecen con ellos, para poder así determinar qué acciones de mejora realizar y adaptarse de una manera más refinada a las expectativas y necesidades de sus clientes.

Para poder medir la experiencia que nuestros clientes tienen con la compañía, lo primero es crear un sistema adaptado a la empresa, su modelo de negocio y el público al que se dirige, que permita acciones específicas y vincular los resultados del análisis con datos de negocio.

Antes de desarrollar el modelo de análisis hay que revisar varios elementos internos, sin olvidar nunca que debemos estar preparados para la gestión posterior de los procesos de mejora. Entonces, debemos preguntarnos:

  • ¿Para qué queremos analizar la experiencia de nuestros clientes? Debemos definir claramente nuestros objetivos, algo determinante para que el modelo sea sostenible en el tiempo. El cómo mediremos la experiencia vendrá determinado por el para qué la medimos.
  • ¿Disponemos de los recursos necesarios para llevar a cabo el programa de manera estable para mejorar los números a medio y largo plazo? Es fundamental contar con recursos que permitan generar la información de valor sobre la experiencia de nuestros clientes, así como para los procesos de transformación e innovación.
  • ¿Está la empresa centrada en el cliente, sus necesidades y experiencias? Esto es clave para crear un modelo alineado con la visión interna de la experiencia de nuestros consumidores.

Una vez respondidas estas preguntas, hemos de tener en cuenta las fuentes de información con las que trabajaremos:

  • Información interna: es decir, los datos generados a raíz de la experiencia que tienen los clientes con la compañía. Lo esencial es quedarse con aquellos indicadores que expliquen la experiencia del cliente que sean accionables, que generen valor y se puedan obtener de forma automatizada.
  • Información accesible en otras fuentes: es decir, aquella información que los clientes comparten en redes sociales, foros… y que describen el vínculo y experiencias que viven con la marca o la compañía.
  • Construcción de nuevos indicadores: es decir, todos aquellos indicadores no existentes internamente en la compañía ni en otras fuentes. Algunos de los más utilizados son: Net Promoter Score (NPS), Customer Effort Score (CES), Índice de satisfacción (ISAT), Índice intención de recompra (IR) o Índice de fidelidad (IF). Además, es importante considerar aquellos que hacen referencia a la experiencia del empleado que también puede aportar valor en los elementos para mejorar la experiencia de nuestros consumidores.

Independientemente de las fuentes de información que utilicemos, es fundamental que generemos datos que aporten valor, por lo que será esencial que la evolución y cambio de los indicadores se pueda explicar y gestionar cualitativamente, analizando el por qué aportado por el cliente y empatizando con él.

Finalmente, el modelo de análisis de la experiencia de nuestros clientes debe considerar ciertos aspectos básicos:

  • Los datos deben poderse actualizar con una frecuencia óptima para poder gestionar internamente los procesos de mejora de la experiencia del cliente.
  • Se debe construir una relación entre el modelo y los indicadores de negocio de la empresa.
  • Es fundamental generar indicadores sostenibles en el tiempo, con lógica para la organización, que aporten valor, con la suficiente flexibilidad para adaptarse a las necesidades puntuales de la compañía.
  • El modelo debe aportar información para definir las acciones de mejora a implementar.
  • Los indicadores globales y específicos deben proporcionar tanto una imagen global como específica de cada momento.
  • El modelo debe ser fácil de comunicar a la organización.
  • Es esencial que la empresa cree un mecanismo para estar en contacto con el cliente y sus necesidades.
  • Tener un modelo que aporte información para validar los procesos de transformación e innovación en la compañía.

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¿Por qué es importante el feedback?

En el post anterior se presentaban los mitos predominantes sobre los nuevos diseños de retroalimentación del rendimiento. A continuación se presentarán 7 consejos para que el feedback del rendimiento se convierta en una buena inversión para tu organización.

¿Por qué es importante el feedback?

Si el feedback se administra de manera correcta tiene una correlación positiva con el rendimiento. Para mejorar el feedback no solo se trata de entrenar a los managers si no que es un proceso multidimensional donde se tiene que transformar la cultura de la organización, focalizarse en la tarea y proporcionar la posibilidad de mejora de habilidades en los empleados. Comprender lo que es dar feedback de manera correcta y diseñar una solución para llevar el rendimiento a otro nivel son los primeros pasos.

Consejos para hacer del feedback una buena inversión:

  1. Discurso que relacione el feedback con la estrategia o filosofía de la organización. Dar información sobre la situación de la empresa mientras se da el feedback, muestra los objetivos y estrategias y como todo se conecta entre lo que hace un individuo y los objetivos de la empresa.
  2. Centrarse en el rendimiento primero, luego ya vendrá el desarrollo. De esta manera los objetivos serán más asequibles. Cuando los empleados reciben feedback y es satisfactorio mejora el rendimiento y abre puerta a sentimientos de utilidad, responsabilidad, autoeficacia, conciencia social.
  3. Asegurarse que los líderes se centran en el qué y el cómo. Como se recibe el feedback es importante y pueda significar una respuesta u otra. Los mánagers deben dar feedback tanto positivo como negativo.
  4. El feedback tiene que ser específico y genérico, a la vez.  La especificidad incrementa más el rendimiento y la genérico promueve la reflexión y el aprendizaje.
  5. Aspirar a estructura, consistencia, frecuencia e inmediatez. Escoger uno o dos puntos en que centrarse es mejor que dar feedback sobre todo, que sería confuso y estresante. La consistencia del mensaje ayuda a que el empleado lo recuerde y asimile. La frecuencia no debe ser elevada ya que como se ha dicho antes puede ser contraproducente, pero el consenso entre inmediatez y frecuencia es positivo.
  6. Añadir contexto y perspectiva. Se tiene que tener en cuenta varia información externa e interna, como la adversidad de situaciones, el soporte, etc.
  7. Eliminar el ruido. Este ruido se entiende como la falta de transparencia, cultura organizacional y sesgos. Para remediar la falta de transparencia se podría establecer claramente las normas sobre que, como y cuando se da el feedback y esto ser compartido. Según la cultura organizacional, si es más cerrada el procedimiento de dar feedback tiene que estar más estipulado que si no lo está. Los sesgos están presentes en los líderes y los RRHH tienen que ser conscientes de ellos .

Si las prácticas de RRHH adoptan una perspectiva simplista será contraproducente a largo plazo, por lo que no se deberían ignorar, a la vez que deben crear un sistema que responda a las necesidades de la organización. Cuando los managers comprenden como dar feedback esto es muy beneficioso para organización y empleados. Tenemos que mantenernos precavidos con las nuevas tendencias que no cuentan con respaldo científico.

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¿Están perdiendo el norte los RRHH con el feedback sobre el rendimiento?

Las compañías líderes han escogido un abordaje de recursos humanos más innovador y menos formal, en este nuevo ambiente el feedback del rendimiento se hace a través de una charla informal. Los recursos humanos del resto de empresas han decidido adoptar la misma postura de las organizaciones. El problema recae en que los nuevos métodos no cuentan con evidencias científicas que respalden su utilidad.

RRHH tiene como objetivo mejorar la performance y en esto influyen varios factores como el feedback, la fijación de objetivos, el contexto, la práctica y la estructura de recompensas. El rendimiento humano es un tema complejo, ya que no cuenta con normas y principios universales. La respuesta a este tipo de proceso no es simplificarlo sino que buscar la ventaja del conocimiento ya probado. RRHH de hoy en día, olvida esto y persigue las novedades olvidando los datos probados.

Mitos sobre la performance, ¿Qué ha llevado a los RRHH a ignorar la ciencia y dejarse llevar por las nuevas tendencias?

#Mito 1: a los empleados no les gusta el feedback normal

Hay alguna evidencia que indica que a los empleados no les agrada en cierto grado, pero esto no es una razón para que los managers no den retroalimentación. Lo que a un empleado le gusta no es lo mismo que lo satisface. Esta comprobado que la satisfacción al feedback influye en el desempeño.  El mejor sistema es el que da feedback que satisface, que sea claro, justo, desarrollador y sensible a las necesidades de los trabajadores.

#Mito 2: el mal feedback es malo

En los nuevos diseños esto se evidencia la sobre apreciación ya que se tiene miedo a desmotivar los empleados. El problema, es que de esta manera los líderes evitan dar feedback o lo maquillan para que no se interprete como negativo, de tal manera que pierde el sentido. Hay datos que  muestran que la habilidad de dar feedback está debajo de la lista en líderes y mánagers. Estudios demuestran que el feedback positivo puede disminuir la motivación y el negativo lo incrementa al desear mejorar. Si solo reciben inputs positivos no tomarán los negativos a largo tiempo, lo que impedirá correcciones en un futuro. Si el feedback es situacional, perderá la reactancia negativa. A la vez, escoger el momento para dar feedback es importante, por ejemplo, el negativo se debería dar en momentos críticos, como situaciones nuevas, inciertas, primeras veces, etc. Los líderes deben adoptar un abordaje alineado a los retos de la organización.

#Mito 3: si es feedback es positivo, tiene que ser frecuente

El feedback no debería ser demasiado frecuente ya que puede ser contraproducente y producir una disminución del esfuerzo en la tarea y el desempeño. Esto contradice el pensamiento popular de que el empleado necesita mucho feedback durante el desarrollo de un nuevo rol o tarea ya que incluso puede ser perjudicial en primeros estadios.

#Mito 4: Los líderes son esenciales para el proceso de gestión del rendimiento

A través de estudios se ha determinado que esto no es cierto si el engagement con el manager es bajo.

#Mito 5: El rendimiento mejora con el feedback

A través de un estudio meta-analítico se comprobó que solo la tercera parte del feedback daba mejor rendimiento. Es más útil un mensaje que compare con tu rendimiento del año anterior, con los compañeros, etc.

#Mito 6: El feedback pasa solo

El feedback no se da espontáneamente y la idea ha sido refutada varias veces, aparece por una estructura, procesos y  persistencia.

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