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Expectativas individuales, fundamentales para un equipo

Liderazgo

Un nuevo enfoque para la toma de decisiones en equipo puede conducir a mejores resultados

En ciertas organizaciones pueden observarse problemas de desempeño, entre los que destaca un problema: ejecutivos corporativos que regularmente hacen promesas a los accionistas sobre los ingresos y las ganancias que saben que son imposibles. Se trata de empresas con una cultura que desdeña las malas noticias [y] contribuye a pronósticos demasiado optimistas y estrategias fallidas. En estos casos, se podrían haber evitado miles de millones de dólares de destrucción de valor si las decisiones de los líderes son mejores informadas y las expectativas de los empleados más cercanas a la realidad.

Esto puede sonar como una tarea difícil, especialmente para organizaciones grandes, pero existe un método sorprendentemente manejable para registrar y analizar las expectativas de los individuos, que ha mejorado la toma de decisiones y la gestión de riesgos, e incluso han informado la oferta central a los clientes.

¿De dónde partimos?

Muy a menudo, en las organizaciones (y más si son grandes y con un alto número de empleados y equipos), las expectativas de los miembros de la organización son muy divergentes. Así, existen varias versiones de cuánto crecimiento es posible y cómo llegar allí, y, por supuesto, las opiniones cambian. Esto dificulta la toma de decisiones.

Ante esto, es importante que los miembros del grupo puedan expresar sus expectativas, pero también sean capaces de ver y entender dónde se encuentra el equipo en su conjunto. La clave está en conseguir que todos los miembros del equipo se sientan escuchados y a la vez sean más conscientes de los puntos de vista de los demás.

¿Por qué?

1. La alineación de decisiones y la calidad mejoran cuando registra las expectativas. Cuando se registran las expectativas individuales junto con los supuestos clave detrás de ellas, se hacen visibles diferencias importantes. Una persona podría ver 2 + 2 como el problema a resolver, otra podría ver 1 + 3 y otra podría pensar que es 5-1. Incluso si todos llegan a la misma respuesta, registrar y luego discutir la variedad de caminos que los diferentes interesados ​​esperan, obliga a todos a pensar de nuevas maneras. Y a menudo el equipo termina concluyendo que 1 + 5 es el punto de partida correcto, y por lo tanto llega a una decisión diferente, inesperada y mejor.

2. Mirar solo los resultados pasados ​​es una forma defectuosa de gestionar el riesgo. Las empresas tienden a medir los riesgos de decisiones pendientes al observar los resultados de decisiones pasadas porque esos resultados son conocidos. Los analistas analizan detenidamente todo, incluidas las ganancias, los márgenes, el volumen, el precio y el costo, y utilizan esos puntos de datos para evaluar las perspectivas de la nueva decisión. Este enfoque tiene dos defectos. Primero, el riesgo depende del contexto, y la situación actual puede presentar obstáculos o restricciones completamente diferentes. En segundo lugar, para que una evaluación retrospectiva sea realmente valiosa, necesita una gran muestra de resultados de decisiones relevantes tomadas en el pasado. Es raro que una empresa tenga un número estadísticamente significativo de personas a las que recurrir.

La recopilación de expectativas independientes de cada parte interesada cambia el enfoque de todos hacia el punto de interés real: cómo es probable que la decisión en cuestión se desarrolle en el futuro. Esas expectativas siguen siendo esencialmente conjeturas, pero están vinculadas al contexto apropiado; vienen de partes informadas; y reflejan una variedad de perspectivas, lo que ayuda a protegerse contra los prejuicios individuales y el pensamiento grupal.

Al considerar un rango de expectativas en los aportes clave, los líderes y sus equipos también pueden anticipar mejor dónde las sorpresas, tanto positivas como negativas, podrían alterar el resultado deseado.

3. Los líderes y sus equipos crecen como tomadores de decisiones cuando registran las expectativas. Si bien un panel de control puede simplificar el proceso de registro y análisis de expectativas, no puede borrar el elemento humano. No puede obligar a las personas que temen el desacuerdo constructivo a ofrecer voluntariamente sus estimaciones. No puede consolar a alguien cuyas expectativas a menudo varían ampliamente del resto del equipo. Solo los líderes pueden abordar esos problemas, y para hacerlo, deben reconocer que la toma de decisiones es una habilidad. Las personas necesitan retroalimentación para desarrollarla. Tener información sobre cómo se cumplieron las expectativas detrás de sus decisiones les brinda esa retroalimentación.

Registrar las expectativas y compararlas con los resultados reales a lo largo del tiempo puede revelar los prejuicios y puntos ciegos habituales de un líder o equipo.

Tomar mejores decisiones requiere práctica. Para facilitar la aceptación de esta estrategia, es importante articular claramente los beneficios y hacer que sea seguro para las personas dejar al descubierto sus expectativas. El liderazgo positivo puede ayudar a mostrar a los empleados que registrar y analizar datos conduce a una toma de decisiones más inclusiva y, por lo tanto, mejor.

De este modo, implementar este tipo de métodos en tu equipo ayudará a obtener mejores resultados, mejorando la productividad y el bienestar de sus miembros. Si quieres descubrir más claves para gestionar mejor a tus equipos, únete al Curso Equipos 4.0.

Lo la atención plena puede hacer por un equipo

Colaboración
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¿Qué sucede cuando coges a un equipo de personas de diferentes orígenes y habilidades y les pides que realicen una tarea difícil en un plazo ajustado? A menudo surgen los conflictos.

A veces los conflictos pueden ser productivos: cuando los equipos están marcando ideas y esforzándose por encontrar la ruta más eficaz hacia una meta compartida, la gente a menudo expresa preocupaciones y ofrece perspectivas diferentes. Este proceso puede conducir a resultados más fuertes, así como a un sentido de logro compartido, aunque no todos estén de acuerdo.

Pero, esos beneficios pueden evaporarse rápidamente si el conflicto se vuelve personal y los miembros del equipo empiezan a resentirse con sus compañeros de trabajo, tratando sus comentarios, acciones o desacuerdos como ataques. Si esta fricción personal no se controla, puede generarse un conflicto mayor.

Estas formas más negativas de desacuerdo han demostrado ser muy perjudiciales en los equipos, y las organizaciones dedican mucho tiempo y dinero en sus esfuerzos por reducirlas, pero con demasiada frecuencia utilizan estrategias que no logran los resultados deseados. Este tipo de conflicto crónico puede afectar negativamente a la eficacia de los empleados, la motivación y el bienestar, la retención de la fuerza de trabajo, y en última instancia, la línea de fondo.

¿Cómo pueden los líderes ayudar a los equipos antes de llegar a este punto?

Una posibilidad podría ser la atención plena o mindfulness, definido como “una atención receptiva y consciente de los acontecimientos presentes y la experiencia”, que ha demostrado ayudar a las personas a permanecer en la tarea, abordar los problemas con una mente abierta y evitar tomar los desacuerdos personalmente. La tendencia es tan fuerte, de hecho, que muchas grandes corporaciones han comenzado a utilizarla con la esperanza de impulsar la productividad y la satisfacción de los empleados.

La atención del equipo, sin embargo, es diferente de la atención individual; es decir, es la conciencia colectiva de lo que un equipo está experimentando en un momento dado, sin los prejuicios que vienen a nivel individual.

Investigaciones realizadas al respecto han encontrado que cuanto más alto es el nivel de atención del equipo, menor es el nivel de conflicto de sus relaciones.

En otras palabras, nuestros hallazgos apoyan la idea de que la atención de equipo-nivel es distinta, y ofrece beneficios distintos de la atención individual.

Sin embargo, poner en práctica este tipo de conciencia puede ser un reto. Los lugares de trabajo están cada vez más llenos de distracciones, y los empleados se distraen con sus teléfonos móviles durante las reuniones en lugar de escuchar y participar. Hay que añadir a eso el hecho de que más personas están trabajando a distancia, y que más empresas están empleando a personas con una variedad de idiomas, antecedentes culturales y estilos de trabajo, donde las malas comunicaciones y las malas interpretaciones pueden ocurrir fácilmente.

Lo más importante que las organizaciones pueden hacer para aumentar la atención del equipo es alentar la atención presente, el pensamiento no-crítico y la comunicación respetuosa. Esto ayuda a reducir las respuestas emocionales o reflexivas, dejando espacio para que los equipos con diversos conocimientos y diferentes antecedentes funcionales alcancen un mayor potencial.

En la actualidad, no existe una prescripción formal sobre cómo lograr la atención del equipo, y cómo se aplique variará según el tipo de organización. Un creciente número de grandes corporaciones están instituyendo programas de atención individual, lo que puede llevar a una mayor atención en equipo; algunas están tomando ese enfoque un paso más allá, haciendo que equipos enteros se sienten para realizar sesiones grupales que animan a los empleados a centrarse en sí mismos, el grupo y las tareas que necesitan completar.

Sin embargo, es importante señalar que, para lograr un alto nivel de atención del equipo, no todos los miembros del equipo deben tener entrenamiento de atención. Esto se debe a que los procesos de equipo implican interacciones permanentes, de manera que los empleados con un alto nivel de atención influyen en los comportamientos de sus compañeros de trabajo. Así, cuando un líder modela un enfoque más consciente, los empleados también tienen más probabilidades de seguir el ejemplo.

A nivel corporativo, los líderes pueden establecer expectativas culturales y dirigir reuniones y otras interacciones con la atención del equipo como piedra angular; o intervenir cuando se interrumpe el debate antes de que se hayan escuchado y considerado adecuadamente ideas potencialmente valiosas.

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Habilidades

¿Cómo dar apoyo a tu equipo con el burnout cuando tú mismo estás quemado?

Como líder de un equipo, debes estar atento de tus empleados y darles apoyo en los períodos de trabajo intensos  para que no se quemen. Esto puede ser un gran desafío cuando tú mismo estás demasiado estresado.

¿Qué puedes hacer para tener el tiempo y la energía para apoyar a tu equipo?

¿Qué puedes hacer para reducir tu nivel de estrés?

¿Y qué medidas puedes tomar para mejorar el bienestar de los miembros de tu equipo?

Lo que dicen los expertos

Es difícil encontrar la energía que necesitas para dar apoyo a otros cuando tú mismo estás en tus límites. El burnout, a diferencia del estrés más común, puede hacer que te sientas completamente agotado y puede impregnar todos los aspectos de tu vida. Puede ser que contagies el estrés a tu equipo y todo empeorará. Entonces, por el bien de tu salud y la salud de tus empleados, debes reunir todos los recursos necesarios para mejorar la situación. Te contamos cómo.

Haz de tu propia salud una prioridad

Antes de poder dar apoyo a los miembros de tu equipo a manejar su estrés, debes manejar el tuyo. Debes detenerte, mirar a tu alrededor y averiguar cómo vas a dar apoyo a tu gente a obtener lo que necesita. Un buen punto de partida es cuidar tu salud física y mental. Come sano; haz ejercicio; duerme bien; desahógate con alguien (que no sea tu jefe). Es recomendable que compartas tus técnicas antiestrés con tu equipo, les comentes para que estén al tanto.

Abordad el problema como grupo

Es útil demostrar que te tomas el problema en serio. Incluso puedes sugerir que todos os centréis en el cuidado personal como un equipo: aprended a meditar en grupo o compartid consejos sobre qué prácticas están trabajando para reducir el estrés. Puedes hacer que el objetivo del equipo sea mantener el estrés bajo control. Sin embargo, no obligues a nadie a hacer estas actividades. Un sentido de autonomía puede contrarrestar los síntomas del agotamiento, por lo que quieres que las personas sientan que están tomando sus propias decisiones.

Muestra compasión

No seas duro contigo mismo o con tu equipo. El agotamiento a menudo puede parecer un fracaso personal, pero, por supuesto, eso no es cierto: todos somos susceptibles a él y, de hecho, nuestro “entorno” lo precipita. Estamos viviendo en un mundo imperfecto, y sin embargo, esperamos la perfección. Muchas organizaciones generan estrés. La ambigüedad, la complejidad, sin mencionar la naturaleza 24/7 de la tecnología, hace que muchos de nosotros sintamos un nivel extremo de tensión.

Sé compasivo. Reconoce, tanto en lo interno como en lo público, que todos estamos haciendo lo mejor que podemos con los recursos que se nos han brindado. Crea un lugar psicológicamente seguro para ti y para los demás. Habla con tu equipo durante períodos estresantes de manera honesta pero optimista. Sí, la carga de trabajo es intensa. Y sí, los proyectos grandes y de alto riesgo son desalentadores. Dile a tu equipo: “Estamos juntos en esto, y sé que podemos cumplir”.

Da un buen ejemplo

También debes pensar en el ejemplo que le estás dando a tu equipo. Si corres de una reunión a otra y no tiene suficiente tiempo en el día para respirar, ¿qué mensaje envía ese mensaje? Da un buen ejemplo haciendo del tiempo de inactividad una prioridad. Demuéstrale a tu equipo que no siempre opera en modo de máxima aceleración en la oficina.

También es importante establecer límites sobre la cantidad de trabajo que invade las noches y los fines de semana. No le envíes un correo electrónico a nadie de tu equipo a la medianoche, Estás pensando: ‘Tengo que sacar esto’. Pero también estás lanzando una granada a la tranquilidad de tus empleados”. En cambio, puedes usar Boomerang, o un programa similar, que te permita programar correos electrónicos.

Céntrate en el porqué

Un síntoma común (y la causa) del agotamiento relacionado con el trabajo es una desconexión entre los valores de una persona y el trabajo en cuestión. Te sientes estresado y cansado, y aun así continúas trabajando, trabajas y trabajas, olvidando todo lo que te llevó a tu carrera y organización en primer lugar.

Como líder, debes desarrollar un sentido compartido del porqué. Recuérdales el objetivo y por qué es importante para la organización y para los clientes.

Lucha por  tu equipo ante los/las jefes/as

Si tú y tu equipo estáis sufriendo bajo una pesada carga de trabajo, podría ser el momento de pedirle un respiro a vuestro/a jefe/a. Es recomendable hablar con tu jefe/a sobre el efecto del estrés en la moral y el rendimiento. Por ejemplo, puedes decir: ‘Mi equipo está totalmente comprometido con este proyecto, pero la gente está cansada. Y todos conocemos la ley de los rendimientos decrecientes. Explica que te preocupa perder a personas que son valiosas para la organización. Quizás ciertas reuniones pueden ser descartadas o al menos acortadas. Es importante que los líderes luchen por sus empleados.

Sé una fuente de optimismo

Cuando el ritmo de trabajo es frenético, haz un esfuerzo para promover la positividad. Esto es difícil de hacer cuando estás estresado, pero: busca lo bueno, sonríe a la gente y se amable. Asegúrate de reconocer y agradecer regularmente a las personas por sus esfuerzos. Cultiva un sentimiento de apoyo comunitario y social. Reconoce los logros, los tuyos y los del equipo.

Principios para recordar

Lo que SÍ debes hacer

• Anima a tu equipo a tomar descansos regulares y aprovechar las oportunidades para rejuvenecer.

• Proporciona apoyo a tu equipo con un lenguaje inspirador. Su mensaje debe ser: “Estamos en esto juntos”.

• Ve a luchar por tu equipo. Si la carga de trabajo es demasiado pesada, pregúntale a tu jefe si se pueden mover los plazos o reasignar las tareas.

Lo que NO debes hacer

• Descuidar tu salud y bienestar. Cuídate bien y comparte con tu equipo tus estrategias favoritas para reducir el estrés.

• Considera el agotamiento como una falla personal. Reconoce, tanto interna como públicamente, que las personas están haciendo lo mejor que pueden con los recursos que tienen.

• Enredarte en la negatividad. Se una fuente de optimismo y trata de cultivar la positividad.

RRHH, Recursos Humanos

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¿Por qué se deben registrar las expectativas individuales?

Investigaciones recientes muestran que la empresa General Electrics (GE)  ha sufrido problemas de rendimiento en los dos útimos años, en los que se destacan las promesas imposibles de los ejecutivos corporativos a los accionistas sobre los ingresos y ganancias. Según The Wall Street Journal, GE había desarrollado “una cultura que despreciaba las malas noticias y contribuía a pronósticos demasiado optimistas y estrategias fallidas”. Se podrían haber evitado miles de millones de dólares en pérdidas si para la toma de  decisiones la gerencia hubiera tenido en cuenta las ideas y expectativas de sus empleados.

Esto puede parecer una tarea difícil, especialmente para una organización tan grande y por la logística que comportaría, pero se encontró un método para registrar y analizar las expectativas de los individuos que mejoró la toma de decisiones y la gestión de riesgos. Este método es sencillo de implementar y puede escalar.

En un primer momento el método tenía gran potencial por lo que se consideró su expansión, y con esta se crearon múltiples salidas. Esto dificultó la toma de decisiones, por ejemplo, qué precio poner al servicio o cuánta gente de soporte se necesita. Para mejorar la organización, se desarrolló una hoja de cálculo básica que comprendía el volumen individual, el precio y las expectativas de ingresos de la asociación. Posteriormente se añadieron más datos y se convirtió en una hoja interactiva donde los inversores, directores, ejecutivos podrían ver las proyecciones de los demás y los colectivos. De esta manera identificar temas de discusión para la toma de decisiones es más fácil y a la vez cada individuo se siente más importante.

Tres razones justifican el uso de esta práctica para la toma de decisiones relativas a precios, ventas e implementación de recursos de marketing, las prioridades en cuanto a nuevos productos y las opciones estratégicas más amplias.

1. La alineación de la toma de decisiones y la mejora de la calidad al registrar las expectativas

A partir de entrevistas a ejecutivos de la lista Fortune 500 y con ejecutivos de capital privado se concluyó que es común que se llegué a una decisión conjunta pero cada individuo sigue teniendo un punto de vista diferente. Con el registro de las expectativas esto no ocurre  ya que las distintas opiniones son visibles. Las personas pueden llegar a la misma decisión de distintas maneras y en el camino a la decisión recae el conocimiento y la innovación.

2. Mirar solo a resultados pasados no es una buena manera de administrar el riesgo

Las organizaciones toman decisiones basándose en las situaciones pasadas. Los analistas analizan todo, incluidos los beneficios, márgenes, volumen, precio y coste, y utilizan esos datos para evaluar las perspectivas de la nueva decisión. Este enfoque tiene dos defectos: primero, el riesgo depende del contexto y la situación actual puede presentar obstáculos completamente diferentes a las del pasado;  y segundo, para que una evaluación retrospectiva sea útil, se necesita de una gran muestra de resultados de decisiones relevantes tomadas en el pasado, hecho que no es común. Recopilando las expectativas de los accionistas hace que se focalice la atención al punto de interés real y como se desarrollara la decisión en el futuro. Estas expectativas siguen siendo suposiciones pero están basadas en el contexto apropiado y vienen de partes informadas y reflejan una variedad de perspectivas, lo que ayuda a protegerse contra los sesgos individuales y al pensamiento grupal. Al considerar un rango de expectativas sobre los datos clave, los líderes y sus equipos también pueden anticipar mejor dónde las sorpresas, tanto positivas como negativas, podrían alterar el resultado deseado. El objetivo de la recopilación de expectativas es obtener la imagen más completa posible de los riesgos a los que nos enfrentamos.

3. Los líderes y sus equipos mejoran en tomar decisiones cuando se registran las expectativas

No se puede obligar a las personas que temen un desacuerdo constructivo a que den sus expectativas voluntariamente, ni consolar a alguien cuyas expectativas varían mucho del resto del equipo. Esto es una tarea de los líderes, quienes deben reconocer que la toma de decisiones es una habilidad y para desarrollarla se necesita feedback.  Este feedback  se da al tener información sobre que expectativas hay detrás de las decisiones. El registrar las expectativas y compararlas con los resultados reales a lo largo del tiempo puede revelar los sesgos y puntos ciegos habituales de un líder o equipo. Mejorar en la toma de decisiones requiere práctica, tendría que adaptarse como una rutina de la empresa ya que lleva tiempo y se tiene que trabajar en la cultura de la empresa también. Para facilitar la implicación, hemos averiguado que es importante articular claramente los beneficios y crear un ambiente de seguridad. El liderazgo positivo puede ayudar a mostrar a los empleados cómo el registro y el análisis de los datos llevan a una toma de decisiones más inclusiva y, por lo tanto, mejor.

Habilidades

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