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Adopta un modelo ágil de reclutamiento

RRHH, Recursos Humanos

Ser más que un servicio de reclutamiento

Cuando industrias enteras y modelos de negocio están siendo interrumpidos, y cada organización está en una carrera para competir, la planificación empresarial ya no se realiza con una cadencia regular, y los líderes empresariales no siempre saben cuáles serán sus necesidades de talento.

Entre los desafíos de reclutamiento de hoy encontramos:

  • Más volatilidad en los volúmenes de contratación: altas y bajas en la cantidad de nuevas solicitudes abiertas por mes.
  • Necesidades en rápida evolución: en marketing, por ejemplo, el analista de web de ayer es el analista es el estratega digital de hoy

¿Cómo puede RRHH ser más que un servicio de contratación receptivo para líderes empresariales? Ofreciéndoles orientación y liderazgo ágil, muy en sintonía a las necesidades cambiantes del negocio y la industria.

Los reclutadores tienen que manejar una combinación más compleja de solicitudes: requisitos más especializados y desconocidos que nunca.

  • El 20% de las solicitudes actuales son para roles con los que los reclutadores no están familiarizados
  • 38% más para ocupar roles desconocidos
  • 28% de los jefes de reclutamiento tienen dificultades para adquirir talento para mantener las actividades comerciales actuales
  • 64% de los jefes de reclutamiento tienen dificultad para adquirir talento para apoyar un cambio de estrategia
  • 71% de las organizaciones de reclutamiento reclutan para más roles especializados que hace cinco años atrás

Acción: liderar la adquisición de talento para la empresa

Es posible que tu función se haya convertido en la mejor de su clase para ofrecer una contratación servicio al negocio, pero ese modelo de servicio de reclutamiento no responde lo suficiente a las necesidades cambiantes del negocio digital.

En su lugar, adopta un modelo operativo de reclutamiento ágil:

  • Contratación de abajo hacia arriba de forma regular, ajustando el servicio o volviendo a implementar personal según las necesidades que van cambiando. Este es un cambio del enfoque actual de planificación y asignación, reclutamiento, recursos basados ​​en un punto en el tiempo, pronósticos de arriba hacia abajo del negocio.
  • Centrarse en las tendencias de talento, no en las necesidades actuales del negocio: Organizar la contratación de personal para crear una empresa y valor a través de tareas y segmentos de talento. No te limites solo a las necesidades internas del negocio.
  • Desarrollar análisis predictivos de talento más sofisticados: Identifica lo que necesitas, dónde encontrarlo mejor y cuánto costará. Usa esas ideas para demostrarle al negocio lo que necesita, en lugar de ir al mercado laboral con las solicitudes de la empresa.

Beneficios: menores costos de contratación y tiempo para llenar, mayor productividad del reclutador.

La respuesta de reclutamiento ágil cumple con los desafíos clave de adquisición de hoy:

  • Acelerando la volatilidad:  Planificación continua. Pronósticos de contratación de abajo hacia arriba liderados por reclutamiento. Flexibilidad a través de la agrupación, no se contrae. 37% de disminución en el costo por alquiler.
  • Evolución rápida. Necesidades de contratación. Proceso de contratación predictivo: Oportunidades centradas en el candidato, no definidas por el negocio. Proceso de reclutamiento impulsado por el mercado, no activado por la solicitud. 22% de reducción en el tiempo para llenar roles nuevos.
  • En expansión. Diseño centrado en el talento: Personal alineado a segmentos de talento, no en unidades de negocio. Roles especializados, no propiedad de reclutador de extremo a extremo 31% de aumento en la productividad del reclutador

Ejemplo: Royal Philips obtiene más de 10,000 nuevas contrataciones cada año. Eso genera una visión única de la dinámica del mercado laboral para asesorar a una empresa de tecnología de salud sobre la demanda de talentos nuevos y desconocidos y los riesgos del mercado laboral, y sugiere pasos para mitigar estos riesgos.

Philips formó un equipo de tres investigadores, pero se espera que todo el equipo de reclutamiento recopile y use constantemente la inteligencia del mercado laboral para las solicitudes.

Esto permite que el equipo:

  1. Comprenda el nuevo mercado. Philips utiliza la visión del mercado laboral para comprender los nuevos puestos para los que está contratando.
  2. Anticipe cambios en la oferta. Philips pronostica cambios en el mercado laboral que pueden perturbar futuros negocios estratégicos decisiones
  3. Mitigue los riesgos de oferta de talento. Según los datos del mercado laboral recopilados, el equipo de análisis ayuda a la empresa a mitigar los riesgos de oferta de talento.

Durante tiempos disruptivos y volátiles, existe una demanda, importancia y valor crecientes que los equipos de inteligencia externos brindan para determinar la atracción de talento en las organizaciones.

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Transformando el liderazgo: empujando los límites

Liderazgo

El desarrollo de liderazgo sigue siendo un reto importante para las empresas en todo el mundo, ya que la transición a la nueva organización digital crea brechas de liderazgo aún más grandes. Los líderes de alto desempeño de hoy necesitan habilidades y conocimientos diferentes a las generaciones pasadas. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones no se han movido con rapidez suficiente para desarrollar líderes digitales, promocionar jóvenes líderes, y construir nuevos modelos de liderazgo.

Hoy en día, más que nunca, las organizaciones no sólo necesitan líderes más fuertes, sino que necesitan un tipo completamente diferente de líder. Es decir, las organizaciones necesitan construir una nueva generación de líderes más jóvenes, más ágiles, listos para lo digital.

Cuando los modelos de negocio más antiguos ya no están funcionando, los líderes necesitan nuevas capacidades. Sin embargo, la mayoría de las empresas son “inmigrantes digitales”, construidas en esos modelos más antiguos. Ahora, las empresas están rediseñando sus organizaciones para ser más dinámicas, centradas en los equipos y conectadas. Estos cambios no requieren sólo de nuevos modelos operativos, sino un tipo de diferente de liderazgo para movilizar y ejecutar estos modelos.

Debido a estos cambios, las organizaciones necesitan personas que pueden gestionar equipos y asociarse con los ecosistemas más amplios. Este nuevo tipo de líder debe saber cómo construir y dirigir equipos; mantener a las personas conectadas y dedicadas; e impulsar una cultura de innovación, aprendizaje y la mejora continua. Y, además de la innovación, la toma de riesgos, que se ha convertido en uno de los motores más importantes de una cultura de liderazgo de alto rendimiento.

Demografía y liderazgo

Los cambios demográficos también están influyendo en lo que se requiere para que un líder tenga éxito. Los millennials, por ejemplo, esperan desarrollarse a lo largo de su vida laboral a través de oportunidades.  Para hacer frente a las necesidades del negocio y satisfacer el deseo para el desarrollo de toda la vida y avance a puestos superiores, muchos programas de liderazgo están siendo implementados.

De echo, el entrenamiento formal es una de las inversiones menos valoradas para desarrollar líderes. En cambio, las empresas deben centrarse en el establecimiento de una cultura de liderazgo, la toma de riesgos, el intercambio de conocimientos, y la matriz de gestión para construir los líderes del futuro.

El líder digital

La necesidad más crítica para la mayoría de las organizaciones es que los líderes desarrollen las capacidades digitales. El liderazgo es una clave fundamental para que una organización pase de “hacer” cosas digitales a “ser” digital. Hacen falta, como hemos dicho, 3 tipos de transformaciones:

  • Cognitiva: cómo los líderes piensan.
  • Comportamental: cómo los líderes actúan.
  • Emocional: cómo los líderes reaccionan.

Existe una amplia lista de características de liderazgo, pero es importante recordar que no todos los líderes digitales hacen lo mismo. Existen tres tipos diferentes de líderes digitales, y la mayoría de las organizaciones necesitan alguna combinación de los tres:

  • Inversores digitales: altos ejecutivos que aceptan pensar, descubrir oportunidades, invertir en el talento y las ideas, forjar alianzas y construir un ecosistema de innovación para prosperar. Su tarea principal es la educación.Pioneros digitales: capacidad de reimaginar el futuro, dar forma a nuevos modelos de negocio, y llevar una estrategia digital ganadora. Son el corazón de la innovación, estableciendo la visión de la organización.
  • Transformadores digitales: líderes que pueden administrar personas a través de cambios radicales y transformar negocios. Son el punto de apoyo para el cambio radical.

¿Qué hacer?

  • Repensar el modelo de liderazgo de la organización: el nuevo modelo debe incluir los conceptos de innovación, crecimiento, inclusión, trabajo en equipo y colaboración.
  • Identificar a los líderes digitales de la organización: determinar quiénes pueden ser los inversores, pioneros y transformadores. Luego capacitarlos para comprender estas oportunidades.
  • Garantizar la rendición de cuentas: identificar a la persona o grupo responsable ante el C-suite y la junta para formar líderes como parte de la estrategia comercial.
  • Promover a los jóvenes en el liderazgo mucho más rápido: darles la oportunidad de aprender en el trabajo y la flexibilidad para liderar equipos y proyectos con el apoyo de líderes de alto nivel. Usarlos como mentores inversos para ayudar a los ejecutivos de senior a aprender sobre tecnología, prácticas laborales y la cultura de los empleados más jóvenes.
  • Fomentar la toma de riesgos y la experimentación a través de una estrategia de liderazgo: los programas de liderazgo deben ser interdisciplinarios y centrarse en nuevas innovaciones de productos y servicios, alentando la toma de riesgos y la experimentación a medida que las personas desarrollan nuevas habilidades.
  • Ir más allá de la capacitación tradicional en liderazgo: en su lugar, concentrarse en la estrategia de liderazgo, con énfasis en la cultura, el empoderamiento, la toma de riesgos, el intercambio de conocimientos, la exposición, la gestión de la matriz y la creación de talento como guías. Traer líderes externos y reconsiderar sus proveedores de liderazgo; muchos están inmersos en viejos modelos y pensamiento tradicional de liderazgo.

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La gestión de la satisfacción del cliente

Management

Un cliente conectado emocionalmente es más valioso que un cliente satisfecho

De un extremo a otro la experiencia del cliente se ha convertido en un aspecto importante del éxito de una empresa en la economía actual. Con miras a futuro las empresas de todo el mundo están invirtiendo en la optimización constante en la satisfacción del cliente, dado que esto afecta positivamente su margen de ganancia a través del crecimiento empresarial orgánico al permitir la interacción con el consumidor en línea y fuera de línea a través de una variedad de canales. Sin embargo, aunque las empresas estén invirtiendo en la satisfacción del cliente continuamente, todavía hay un grave déficit de objetivos. Las empresas deben tener un objetivo medible en mente para tener éxito eficientemente.

En la actualidad la satisfacción del cliente es un aspecto importante en la experiencia con el consumidor, proporcionada por las empresas. El problema es que los clientes ya están reportando altos niveles de satisfacción, lo que no le da a la empresa una ventaja competitiva. El objetivo establecido por las empresas generalmente se basa en aumentar la satisfacción del cliente a través de los múltiples canales. Esto implica que las empresas realizan un seguimiento de la experiencia y la interacción en todos los puntos de contacto con el mismo, ya sea desde las tiendas hasta el comercio online, las redes sociales y los centros de contacto, entre otros. Las empresas adquieren una enorme cantidad de datos a través de cada canal, pero rara vez hace una diferencia real en el nivel general de satisfacción del cliente.

Un cliente satisfecho es valioso para una empresa, pero no es tan valioso como un cliente conectado emocionalmente con la empresa. El valor de un cliente aumenta cuando hay una conexión más profunda con la marca o compañía. Las empresas deben enfocar sus esfuerzos y fondos para crear un cliente emocionalmente conectado en lugar de aumentar la satisfacción. Cuando la estrategia se centra en la creación de una conexión más profunda y duradera entre la empresa y el cliente, se produce una mejora significativa para las finanzas de la empresa. Un cliente con una conexión establecida compra más, visita la tienda o el sitio web con mayor frecuencia, gasta más, se involucra en la comunicación y se ve menos afectado por los aumentos de precios. Los clientes conectados emocionalmente son el pan y la mantequilla de una empresa.

Las experiencias Omnichannel (Ventas Multicanal) son parte integral de la creación de un consumidor emocionalmente comprometido, que es rentable. Los clientes tienen dificultades para articular qué parte de la experiencia del cliente es la más efectiva, e incluso accidentalmente informan de manera errada. Debido a esto, las empresas a menudo invierten sus recursos en un área menos efectiva. A través del análisis de datos específicos, existe una nueva estrategia para optimizar la experiencia creando clientes rentables y conectados emocionalmente.

Las empresas deben enfocar sus recursos hacia los puntos más efectivos de contacto con los clientes. Dirigir los fondos en la dirección correcta significa menos dinero desperdiciado y mayores rendimientos de las inversiones al crear clientes conectados emocionalmente con cada interacción. Crear una experiencia integral para el consumidor es vital pero costoso y arduo para las empresas. Sin embargo, el primer paso es crear la meta para generar clientes conectados emocionalmente con la marca.

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La experiencia de los empleados: cultura, compromiso y más allá

RRHH, Recursos Humanos

Una experiencia productiva y positiva de los empleados ha surgido como el nuevo contrato entre empleadores y empleados. Al igual que los equipos de marketing y productos han ido más allá de la satisfacción del cliente para observar la experiencia total del cliente, RRHH vuelve a centrar sus esfuerzos en crear programas, estrategias y equipos que comprendan y mejoren continuamente la experiencia completa de los empleados.

Varios factores hacen que la experiencia de los empleados sea un desafío hoy:

  • Primero, muchas compañías aún no han hecho de la experiencia de los empleados una prioridad para los líderes de Recursos Humanos, a menudo delegando este problema en una encuesta anual de compromiso.
  • Segundo, mientras que algunas compañías han creado el rol de C-suite de responsable de experiencia de los empleados, la mayoría de las compañías no han asignado la responsabilidad a un ejecutivo superior o equipo para diseñar y entregar la experiencia de los empleados.
  • En tercer lugar, los departamentos de RRHH a menudo tienen dificultades para obtener los recursos necesarios para abordar un conjunto integrado de prioridades, que van desde las prácticas de gestión hasta el lugar de trabajo y los beneficios y, a menudo, la cultura laboral misma.
  • Cuarto, las empresas necesitan actualizar sus herramientas para involucrar a los empleados de manera continua para ayudar a los equipos de RRHH y a los líderes de línea a comprender más completamente lo que el talento que emplean espera y valora.
  • En quinto lugar, muchas empresas siguen centradas en el “compromiso en un momento dado” y aún no han reunido las disciplinas de gestión del desempeño, establecimiento de objetivos, diversidad, inclusión, bienestar, diseño del lugar de trabajo y liderazgo en un marco integrado.

Un desafío creciente

Comprender y mejorar la experiencia de los empleados es fundamental para las empresas que operan en una economía global altamente competitiva. Brindar una experiencia atractiva ayudará a las empresas a atraer y retener empleados calificados. Una sólida experiencia de los empleados también genera una sólida experiencia del cliente.

A medida que las organizaciones cambian a una estructura en red y basada en equipos, la experiencia de los empleados se vuelve más importante y más completa. Las personas de hoy a menudo tienen múltiples roles con múltiples gerentes. Las empresas necesitan un nuevo enfoque, que se base en la cultura y el compromiso para centrarse en la experiencia de los empleados de manera integral, considerando todos los factores que contribuyen a la satisfacción, el compromiso, el bienestar y la alineación de los trabajadores.

La creciente necesidad de una solución integral

Tradicionalmente, RRHH ha abordado cuestiones como el compromiso de los empleados, la cultura, las recompensas y el aprendizaje y el desarrollo profesional como programas separados e independientes en silos individuales. Cada programa tiene un líder senior de recursos humanos, un conjunto de herramientas y diagnósticos, y soluciones para impulsar y medir el cambio.

Pero el empleado ve la imagen de manera diferente. Los empleados ven todo lo que sucede en el trabajo como una experiencia integrada que impacta la vida diaria dentro y fuera del lugar de trabajo, incluido el bienestar físico, emocional, profesional y financiero en general. Los candidatos evalúan a los futuros empleadores desde el comienzo de la experiencia de adquisición de talento y hacen juicios rápidos sobre cómo será la vida para ellos en la organización en función de cómo interactúan con la empresa durante el ciclo de reclutamiento.

Esto también requiere un cambio radical en el énfasis por parte de los empleadores. Los líderes de recursos humanos y de negocios se enfrentan tanto a la demanda como la oportunidad de repensar los roles, la estructura, las herramientas y la estrategia que usan para diseñar y brindar una experiencia integrada a los empleados.

¿Qué hacer? Empieza por…

  • Elevar la experiencia de los empleados y convertirla en una prioridad: reconoce que la experiencia integrada de los empleados es tan valiosa y puede tener tanto impacto como la estrategia de experiencia del cliente.
  • Designa a un líder o equipo senior para que lo dirija: asigna un líder senior para la experiencia de los empleados y ordena las funciones de compromiso, aprendizaje, desarrollo profesional, diseño organizacional, análisis y cultura en un equipo coordinado para que RRHH pueda centrarse en toda la experiencia del empleado.
  • Adopte el design thinking: estudia, escucha y aprende lo que hacen los empleados todos los días y descubre nuevas formas de simplificar el trabajo y mejorar la productividad, el rendimiento y el compromiso.
  • Considera las experiencias para toda la fuerza laboral: todos los segmentos de la fuerza laboral esperarán que los elementos de la experiencia del empleado estén diseñados para atraerlos e involucrarlos.
  • Mira hacia afuera: usa información del exterior para detectar áreas de oportunidad y debilidad.
  • Solicita el apoyo de C-Suite y del líder del equipo: la participación de los altos ejecutivos y los líderes del equipo es fundamental, ya que la gestión y el compromiso diarios afectan la marca de empleo general.
  • Considera el impacto de la geografía: aunque la tendencia es global, los enfoques exitosos variarán según la geografía.
  • Mídelo: ve más allá de las encuestas de participación anuales o semestrales a encuestas de pulso regulares y sistemas abiertos de retroalimentación.

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Cómo medir para mejorar la experiencia de tus clientes

¿Cómo podemos analizar la experiencia de nuestros clientes? ¿Qué herramientas nos pueden ayudar? ¿Qué indicadores de experiencia del consumidor existen y debemos utilizar?

Management

Analizar la experiencia de nuestros consumidores en la relación que establecen con nuestra empresa, sus productos y servicios, es una necesidad de las compañías para poder garantizar su sostenibilidad y durabilidad a largo plazo. La gestión de estas experiencias y la creación de un vínculo emocional entre los clientes y la empresa hará que esta se posicione como referente en el sector y se diferencia de sus competidores en el mercado.

Esto es algo transversal, tengamos una pyme o una gran empresa multinacional, ya que para todas las organizaciones debe ser imperativo conocer el vínculo que tienen con sus clientes, así como las diferentes etapas de la relación que establecen con ellos, para poder así determinar qué acciones de mejora realizar y adaptarse de una manera más refinada a las expectativas y necesidades de sus clientes.

Para poder medir la experiencia que nuestros clientes tienen con la compañía, lo primero es crear un sistema adaptado a la empresa, su modelo de negocio y el público al que se dirige, que permita acciones específicas y vincular los resultados del análisis con datos de negocio.

Antes de desarrollar el modelo de análisis hay que revisar varios elementos internos, sin olvidar nunca que debemos estar preparados para la gestión posterior de los procesos de mejora. Entonces, debemos preguntarnos:

  • ¿Para qué queremos analizar la experiencia de nuestros clientes? Debemos definir claramente nuestros objetivos, algo determinante para que el modelo sea sostenible en el tiempo. El cómo mediremos la experiencia vendrá determinado por el para qué la medimos.
  • ¿Disponemos de los recursos necesarios para llevar a cabo el programa de manera estable para mejorar los números a medio y largo plazo? Es fundamental contar con recursos que permitan generar la información de valor sobre la experiencia de nuestros clientes, así como para los procesos de transformación e innovación.
  • ¿Está la empresa centrada en el cliente, sus necesidades y experiencias? Esto es clave para crear un modelo alineado con la visión interna de la experiencia de nuestros consumidores.

Una vez respondidas estas preguntas, hemos de tener en cuenta las fuentes de información con las que trabajaremos:

  • Información interna: es decir, los datos generados a raíz de la experiencia que tienen los clientes con la compañía. Lo esencial es quedarse con aquellos indicadores que expliquen la experiencia del cliente que sean accionables, que generen valor y se puedan obtener de forma automatizada.
  • Información accesible en otras fuentes: es decir, aquella información que los clientes comparten en redes sociales, foros… y que describen el vínculo y experiencias que viven con la marca o la compañía.
  • Construcción de nuevos indicadores: es decir, todos aquellos indicadores no existentes internamente en la compañía ni en otras fuentes. Algunos de los más utilizados son: Net Promoter Score (NPS), Customer Effort Score (CES), Índice de satisfacción (ISAT), Índice intención de recompra (IR) o Índice de fidelidad (IF). Además, es importante considerar aquellos que hacen referencia a la experiencia del empleado que también puede aportar valor en los elementos para mejorar la experiencia de nuestros consumidores.

Independientemente de las fuentes de información que utilicemos, es fundamental que generemos datos que aporten valor, por lo que será esencial que la evolución y cambio de los indicadores se pueda explicar y gestionar cualitativamente, analizando el por qué aportado por el cliente y empatizando con él.

Finalmente, el modelo de análisis de la experiencia de nuestros clientes debe considerar ciertos aspectos básicos:

  • Los datos deben poderse actualizar con una frecuencia óptima para poder gestionar internamente los procesos de mejora de la experiencia del cliente.
  • Se debe construir una relación entre el modelo y los indicadores de negocio de la empresa.
  • Es fundamental generar indicadores sostenibles en el tiempo, con lógica para la organización, que aporten valor, con la suficiente flexibilidad para adaptarse a las necesidades puntuales de la compañía.
  • El modelo debe aportar información para definir las acciones de mejora a implementar.
  • Los indicadores globales y específicos deben proporcionar tanto una imagen global como específica de cada momento.
  • El modelo debe ser fácil de comunicar a la organización.
  • Es esencial que la empresa cree un mecanismo para estar en contacto con el cliente y sus necesidades.
  • Tener un modelo que aporte información para validar los procesos de transformación e innovación en la compañía.

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Recursos Humanos Digitales

Plataformas, gente y trabajo

RRHH, Recursos Humanos
Employment Career Job Search Recruitment

RRHH está experimentando un cambio rápido y profundo. Anteriormente visto como una función de soporte que brindaba servicios a los empleados, ahora se le pide que ayude a liderar la transformación digital de las organizaciones mundiales.

Este cambio tiene lugar en tres áreas:

  • Fuerza de trabajo digital: ¿Cómo pueden las organizaciones impulsar nuevas prácticas de gestión (lo que llamamos “ADN digital”), una cultura de innovación e intercambio y un conjunto de prácticas de talento que faciliten una nueva organización basada en la red?
  • Lugar de trabajo digital: ¿Cómo pueden las organizaciones diseñar un entorno de trabajo que permita la productividad, utilizando herramientas modernas de comunicación (como Slack, Workplace by Facebook, Microsoft Teams y muchos otros); y promover el compromiso, el bienestar y un sentido de propósito?
  • Recursos humanos digitales: ¿Cómo pueden las organizaciones cambiar la función de recursos humanos para operar de manera digital, usar herramientas y aplicaciones digitales para ofrecer soluciones, y experimentar e innovar continuamente?

En los últimos cinco años, el área de recursos humanos ha experimentado una rápida evolución. A medida que las prácticas de gestión digital y el diseño ágil de la organización se vuelven centrales para el pensamiento empresarial, RRHH está cambiando nuevamente, centrándose en las personas, el trabajo y las plataformas. Llamamos al conjunto resultante de este tipo de prácticas de recursos humanos “recursos humanos digitales”.

En las décadas de 1960 y 1970, los recursos humanos se centraron en las operaciones de personal, la automatización de transacciones y el mantenimiento de un sólido sistema de registro de los empleados. En la década de 1980, el área fue rediseñada como una “organización de servicios”; los centros de experiencia comenzaron a administrar las prácticas básicas de talento, los centros de servicio se encargaron de las necesidades individuales y los socios comerciales de recursos humanos comenzaron a integrarse en el negocio. En la década de 1990 y principios de la década de 2000, los recursos humanos se rediseñaron nuevamente en torno a la gestión integrada del talento, a menudo acompañada por la implementación de nuevos sistemas de reclutamiento, aprendizaje, gestión del rendimiento y compensación.

Hoy, el enfoque de recursos humanos se ha desplazado hacia la construcción de la organización del futuro. Las empresas están contratando trabajadores jóvenes con conocimientos digitales que se sienten cómodos haciendo cosas ellos mismos y compartiendo información de manera transparente. Quieren una experiencia digital integrada en el trabajo, una diseñada en torno a los equipos, la productividad y el empoderamiento, y se espera que RRHH la ofrezca.

Si bien ninguna de las responsabilidades anteriores de los RRHH ha desaparecido, los departamentos de recursos humanos de hoy están bajo presión para reescribir las reglas rediseñando las prácticas de talento, desde el reclutamiento hasta el liderazgo y la gestión del desempeño; experimentando con aplicaciones digitales; y construyendo una experiencia convincente para los empleados. Todo esto debe hacerse con un enfoque en el rediseño de la organización en torno a los equipos, la implementación de análisis y análisis de redes organizacionales, un enfoque global en la diversidad, la cultura, el aprendizaje y las carreras.

Los recursos humanos digitales se basan en la innovación y la experimentación. A medida que las empresas se convierten en redes y la base de empleados se vuelve más vieja y más joven, se necesitan nuevos enfoques en casi todos los dominios de recursos humanos. Las empresas a menudo utilizan hackatones, grupos de diseño rápido, prototipos y “productos mínimamente viables” (MVP) para implementar programas piloto de recursos humanos.

En este sentido, el “design thinking” se ha generalizado. En lugar de ofrecer programas de recursos humanos diseñados en torno a procesos comerciales heredados, los equipos de recursos humanos ahora estudian las necesidades de los empleados en todos los segmentos: trabajadores por hora, empleados asalariados, gerentes, ejecutivos.

Los recursos humanos digitales requieren experiencia en tecnología digital. Si bien los sistemas de recursos humanos basados ​​en la nube aportaron un gran valor a las organizaciones, ya no son suficientes. Hoy, los equipos de recursos humanos están replanteando sus soluciones en el contexto de las aplicaciones integradas en el flujo de trabajo. Esto significa utilizar la nube como una “plataforma” y desarrollarla para las necesidades específicas de la empresa.

El papel de la IA, el procesamiento cognitivo, el análisis integrado y la tecnología móvil está cambiando la forma en que funcionan los programas de personas. Además, la transparencia se está convirtiendo en un estándar en el mundo de recursos humanos y talento.

¿Cuáles deberían ser los primeros pasos del equipo de RRHH?

  • Redefinir su misión: RRHH debe definir su papel como el equipo que ayuda a la gerencia y a los empleados a transformarse y adaptarse rápidamente a la forma de pensar digital. Familiarícese con las estructuras organizativas en red, el análisis de redes organizacionales y los modelos de liderazgo digital.
  • Actualizar la tecnología central: reemplace los sistemas heredados con una plataforma en la nube integrada para una infraestructura digital sólida. Actualice las herramientas para el aprendizaje, el reclutamiento y la gestión del rendimiento, e implemente sistemas que sean fáciles de usar para los empleados.
  • Desarrolle una estrategia de tecnología de recursos humanos de varios años: en el mundo de la tecnología de recursos humanos que cambia rápidamente, es importante construir una estrategia de varios años que incluya plataformas de planificación de recursos empresariales (ERP) en la nube, aplicaciones, análisis y una gama de herramientas para IA, gestión de casos y otras soluciones.
  • Construya un equipo digital de recursos humanos: dedique equipos para explorar nuevas soluciones y cree otras, y considere soluciones de inteligencia artificial para mejorar la prestación de servicios, el reclutamiento y el aprendizaje.
  • Organice redes de experiencia de recursos humanos con socios comerciales fuertes: reconsidere su modelo de organización de recursos humanos para centrar los esfuerzos en la experiencia de los empleados, el análisis, la cultura y el nuevo mundo del aprendizaje. Asegúrese de que estos equipos se comuniquen bien: los equipos de recursos humanos de alto rendimiento comparten prácticas líderes y saben lo que están haciendo los otros equipos.
  • Haga de la innovación una estrategia central dentro de RRHH: empuje a reinventar e innovar en la práctica de todas las personas. Muchas organizaciones ahora están utilizando nuevas prácticas de gestión del rendimiento basadas en sesiones de diseño y hackatones.
  • Rotar a las personas más jóvenes en la profesión de recursos humanos: rotar regularmente a las personas del negocio dentro y fuera de los recursos humanos, usar equipos de innovación para orientar a los líderes senior y reclutar nuevos MBA para incorporar a las personas con habilidades analíticas a la profesión.
  • Punto de referencia: visite otras compañías para ver qué están haciendo. Las prácticas líderes provienen de ideas innovadoras desarrolladas en torno a las necesidades culturales y de negocios de la organización, no un libro.

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