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Invierte en tus empleados para superar las crisis

Invierte en tus empleados para superar las crisis

Generalmente podemos pensar que, para superar las recurrentes crisis enfrentadas debido a los constantes avances tecnológicos y cambios en las demandas de los productos, las estrategias más importantes que se deben implementar son relacionadas con los elementos materiales de la empresa, como la reducción de gastos, mudanzas en la cadena de suministro, etc. No obstante, se ha observado que aquellos directores que han superado estas crisis de manera más ágil han sido aquellos que han invertido principalmente en los empleados.

                Por otro lado, se suele asumir que los encargados de diseñar estrategias ejecutivas son los gerentes y directivos, mientras que los empleados se dedican a cumplir órdenes. No obstante, una de las estrategias que ha ayudado a superar crisis centrándose en los empleados, ha sido la de darles voz y sentimiento de pertenencia y participación, de manera que se les ha dado la oportunidad de aportar ideas, muchas de las cuales han sido implementadas y han ayudado a la solución de problemas.

                La importancia de la valoración y consideración hacia los empleados recae sobre el compromiso que genera por parte de estos gracias a la percepción de que son necesarios en el equipo. Es decir, el diálogo, comunicación y motivación a la participación en los proyectos hace con que los empleados atribuyan sentido a sus tareas, lo cual hace con que las realicen con más esfuerzo y calidad.

                Otra de las estrategias centradas en el empleado fundamentales es el constante aprendizaje. Las grandes empresas se están dando cuenta de que es mucho más eficiente invertir en la formación de nuevas habilidades que en la contratación de empleados con las habilidades que carecen los empleados actuales. Además, se puede impulsar la experiencia en proyectos distintos a los que el empleado suele participar, de manera que, en caso de que suceda un problema, sea más fácil hacer cambios en la organización de la plantilla de trabajadores. Es decir, el aprendizaje y formación de los empleados reduce la rotatividad y aumenta la flexibilidad en caso de que ocurra una crisis.

                No obstante, cabe destacar que todas estas estrategias para con los empleados son significativamente más eficaces si se implementan en los momentos de prosperidad y estabilidad en la empresa, en vez de durante las crisis. Se trata de estrategias positivas a largo plazo, por lo que es importante hacerlas parte de la cultura y los valores de la empresa. Si los directivos y gerentes mantienen la comunicación con los empleados, será mucho más fácil manejar las situaciones complicadas, pues habrán generado seguridad y amabilidad en el entorno. De la misma manera, la constante formación permitirá un mejor manejo de los desequilibrios, así como mejorará la creatividad a la hora de generar estrategias de enfrentamiento.

                En conclusión, no deje de lado a sus empleados, ya que son ellos los que van a realizar el trabajo a primera línea a la hora de enfrentar una turbulencia. Manténgase comunicado con ellos y permítales crecer.

Aprovecha al máximo las evaluaciones de 360 grados

Aprovecha al máximo las evaluaciones de 360 grados

¿Sabías que las evaluaciones de 360 grados en línea y basadas en entrevistas pueden ser herramientas extremadamente valiosas? Esto sucede porque se acostumbra a juntar una gran variedad de ideas de los compañeros de trabajo, que dan otra visión a otros compañeros y ejecutivos.

Pero estas herramientas solo son efectivas si se tienen en cuanta ciertas características:

Confidencialidad:

Los compañeros de trabajo serán más honestos y directos si saben que sus comentarios no serán relacionados con ellos. Por eso se debe dejar claro cómo se garantizará y protegerá la confidencialidad en cada entrevista.

Sinceridad:

En las instrucciones es importante que se remarque a los encuestados la importancia de su sinceridad. Los encuestados sean directos y que sus comentarios sean productivos. Es raro que los encuestados sean demasiado críticos, esto solo suele pasar cuando se refieren a personas específicas. 

En definitiva, solo si los comentarios son sinceros se podrá ayudar realmente a la empresa y al individuo.

Transparencia:

Cuando se implementa un 360, se debe ser transparente con todo el mundo sobre su propósito real. ¿Es para un desarrollo general?¿hay problemas en el rendimiento? Si el trabajo del encuestado está en juego, tanto el sujeto como el entrenador deben ser conscientes.

Si no se da esta transparencia es posible que los empleados se sientan traicionados, que surjan quejas o incluso problemas legales.

Personalización:

La mayoría de las evaluaciones 360 se pueden personalizar, así se puede reflejar el lenguaje de la empresa, su visión, su misión y la competencias que se valoran. También se puede personalizar respecto a las circunstancias, por ejemplo, si se utiliza en un proceso de fusión.

Aunque la personalización siempre es beneficiosa, se debe tener en cuenta su coste. Cualquier competencia que se altere necesitara pasos adicionales para que así las respuestas puedan compararse adecuadamente con las normas establecidas.

Seguimiento:

Alguna encuestas en línea producen informes resumidos, pero en los 360 esto no debe suceder. Sin el contexto y el apoyo necesarios, es posible que al final el sujeto no pueda utilizar apropiadamente los comentarios que ha transmitido y al final llegar a considerar la encuesta como una pérdida de tiempo.

Ningún proceso de evaluación es perfecto, pero cuando los 360 se implementan cuidadosamente, proporcionan una información valiosa y una línea de actuación confiable para el desarrollo de las personas de la organización.

Si quieres saber más, no dudes en consultar nuestro “Curso de Recursos Humanos 4.0”.

La importancia de registrar las expectativas individuales

La importancia de registrar las expectativas individuales

¿Hace tiempo que quieres saber cómo la toma de decisiones grupales puede conducir a mejores resultados? En este post te enseñamos un nuevo enfoque.

Este es el caso de la compañía de electricidad general (GE), la cual es líder a escala global. Esta opera en sectores estratégicos para el crecimiento económico y el desarrollo de la sociedad, como la energía, la salud y el transporte.

En esta empresa se destaca el problema de que los ejecutivos hacían promesas a los accionistas sobre los ingresos y las ganancias que los gerentes sabían que eran imposibles.

Es por esto que se desarrollo una hoja de cálculo básica para capturar las expectativas individuales de volumen, precio e ingresos de todos para la asociación.

Convirtieron la hoja de cálculo en un tablero interactivo y todos los empleados de la empresa podían participar, además de poder ver los resultados colectivos y dónde estaban las variaciones, en forma de gráfico.

Esta herramienta ayudó a identificar rápidamente las áreas que necesitaban más discusión antes de poder tomar decisiones acertadas.

Ahora es un instrumento que lo utilizan en las reuniones con el objetivo de modificar las expectativas individuales y ver cómo esos ajustes cambiarían la media y la varianza.

Eso hace que sea más fácil entender dónde se encuentra el grupo. Quizás más importante, cada parte interesada se siente escuchada y más consciente de los puntos de vista de los demás.

Por tres razones, desde entonces han adoptado esta práctica para una amplia gama de decisiones que incluyen precios, implementación de recursos de ventas y marketing, prioridades de nuevos productos y opciones estratégicas más amplias.

1. La alianza de decisiones y la calidad mejoran cuando se registran las expectativas.

Algunas empresas han investigado que cuando se registran las expectativas individuales junto con los supuestos clave detrás de ellas, se hacen visibles diferencias importantes.

Una persona podría ver 2 + 2 como el problema a resolver, otra podría ver 1 + 3 y otra podría pensar que es 5-1. Incluso si todos llegan a la misma respuesta, registrar y luego discutir la variedad de caminos que las diferentes partes interesadas esperan obliga a todos a pensar de nuevas maneras. Y a menudo el equipo termina concluyendo que 1 + 5 es el punto de partida correcto, y por lo tanto llega a una decisión diferente, inesperada y mejor.

2. Mirar solo los resultados pasados es una forma defectuosa de gestionar el riesgo.

El riesgo depende del contexto, y la situación actual puede presentar obstáculos o restricciones completamente diferentes.

Debido a este hecho, deberíamos fijarnos en la recopilación de expectativas independientes de cada parte interesada que cambia el enfoque de todos al punto de interés real: cómo es probable que la decisión en cuestión se desarrolle en el futuro.

Esas expectativas siguen siendo esencialmente conjeturas, pero están vinculadas al contexto apropiado; vienen de partes informadas; y reflejan una variedad de perspectivas, lo que ayuda a protegerse contra los prejuicios individuales y el pensamiento grupal.

3. Los líderes y sus equipos crecen como tomadores de decisiones cuando registran las expectativas.

Si bien un panel de control puede simplificar el proceso de registro y análisis de expectativas, no puede borrar el elemento humano. No puede obligar a las personas que temen el desacuerdo constructivo a ofrecer voluntariamente sus estimaciones.

No puede consolar a alguien cuyas expectativas a menudo varían ampliamente del resto del equipo. Solo los líderes pueden abordar esos problemas, y para hacerlo, deben reconocer que la toma de decisiones es una habilidad. Las personas necesitan retroalimentación para desarrollarlo.

Registrar las expectativas y compararlas con los resultados reales a lo largo del tiempo puede revelar los prejuicios y puntos ciegos habituales de un líder o equipo. 

Como gestionar los equipos virtuales. 2ª Entrega

Colaboración

Siguiendo con lo que hablamos en la primera entrega del post, la conclusión a la que llegamos es que la calidad de los procesos relacionados con las tareas parece ser un factor importante para decidir si la dispersión se convierte en un pasivo o una oportunidad en los equipos virtuales.

Además de los procesos relacionados con tareas, las empresas deben garantizar que los miembros del equipo se comprometan con los objetivos generales, se identifiquen con el equipo y apoyen activamente su espíritu. Es decir, los procesos socioemocionales también son importantes. Sobretodo en equipos físicamente dispersos, donde las diferencias interpersonales son una mayor amenaza para la estabilidad social del equipo debido a la mayor dificultad para resolver conflictos a través de las fronteras geográficas.

Dichas dificultades pueden, a su vez, desmotivar a los miembros para que no contribuyan completamente, poniendo en peligro el rendimiento del equipo. Los procesos sociales que aumentan la cohesión del equipo, la identificación y la comunicación informal pueden evitarlo al ayudar a establecer y mantener vínculos interpersonales que permiten a un grupo enfrentar mejor los conflictos.

Los procesos sociales son capaces de mejorar el rendimiento de los equipos virtuales y situados. Sin embargo, no hay indicación de que los equipos virtuales con procesos socioemocionales favorables superen a los equipos situados con niveles similares de los mismos procesos. Así, aunque los procesos socioemocionales no son un factor diferenciador, probablemente faciliten más procesos relacionados con tareas (y, por lo tanto, mejoran indirectamente el rendimiento de los equipos virtuales) mediante, por ejemplo, una mayor transferencia de conocimientos y una mejor resolución de los conflictos de equipo.

Lo que se debe y lo que no se debe hacer para gestionar la dispersión

Para mejorar el desempeño de tus equipos, necesitas implementar los mecanismos apropiados para impulsar los procesos socioemocionales y los relacionados con las tareas. Especialmente para los equipos virtuales, los líderes deben prestar especial atención a los procesos relacionados con tareas que aprovecharán el conocimiento especializado y la experiencia de dichos grupos. Las siguientes lecciones clave pueden ayudarte a maximizar el rendimiento de tus equipos virtuales:

  • No subestimes el significado de las distancias cortas.

El rendimiento es notablemente menor para los equipos con personas ubicadas en el mismo edificio, pero en pisos diferentes en comparación con los equipos donde todos los miembros están en el mismo piso. Esto es cierto con respecto a la efectividad (es decir, la calidad del rendimiento del equipo) y la eficiencia (en términos de tiempo y costo). Los líderes de los equipos subestiman regularmente la importancia de las pequeñas distancias. Tienden a tratar a los miembros del equipo ubicados en diferentes pisos o en un edificio adyacente como si estuvieran en una proximidad directa, y no reconocen los efectos negativos de estas distancias comparativamente pequeñas. En contraste, los grupos que están dispersos en un país o continente son más conscientes de su situación y pueden hacer esfuerzos adicionales para mejorar procesos vitales como la comunicación y coordinación relacionadas con la tarea.

  • Enfatiza las habilidades de trabajo en equipo.

Claramente, una de las razones clave para organizar un equipo disperso es recurrir al conocimiento superior que reside en ubicaciones remotas. Pero muchas empresas cometen el error formar estos equipos principalmente sobre la base de la experiencia y la disponibilidad de las personas. En cambio, los líderes también deben considerar las habilidades sociales, un requisito previo importante para un buen trabajo en equipo, como una parte mucho más fundamental del catálogo de requisitos. En otras palabras, no es realista reunir a personas de diferentes ubicaciones con la expectativa de que sabrán automáticamente cómo colaborar en un entorno virtual.

Los grupos con niveles crecientes de dispersión también son cada vez más dependientes de su nivel de trabajo en equipo, específicamente, su capacidad para realizar procesos clave como el apoyo mutuo, la comunicación y la coordinación. Para que los equipos virtuales alcancen su mayor potencial (y aprovechen su diversidad funcional y estructural), los miembros deben, ante todo, establecer una base para el intercambio efectivo de sus diferentes capacidades, todo lo cual requiere habilidades relacionadas con el trabajo en equipo. De lo contrario, es muy probable que el equipo virtual tenga un peor desempeño que un equipo situado. Por lo tanto, los líderes deben considerar las habilidades de trabajo en equipo como un atributo necesario al seleccionar a los miembros de un equipo virtual.

  • Promueve el auto-liderazgo en todo el equipo.

Más allá de las habilidades sociales, los líderes deben garantizar que los equipos dispersos tengan capacidades de liderazgo de amplia base. Cuando un grupo está muy cerca, un líder individual puede detectar más fácilmente las deficiencias en el trabajo en equipo y abordarlas con un estilo directivo práctico. La dispersión geográfica y la diversidad cultural hacen que sea difícil para cualquier líder individual asegurar que el equipo esté funcionando de manera efectiva. Para que un equipo virtual tenga éxito, los miembros generalmente necesitan ser conscientes de las dificultades de la colaboración dispersa y encontrar formas efectivas para superar esos obstáculos por sí mismos. Esto pone en manifiesto la necesidad de que las personas sean más autosuficientes en la forma en que gestionan su propio trabajo porque el líder del equipo tiene menos posibilidades de ayudar.

  • Programa reuniones presenciales.

Las reuniones periódicas cara a cara de miembros dispersos del equipo pueden ser particularmente efectivas para iniciar y mantener procesos sociales clave que alienten la comunicación informal, la identificación y la cohesión del equipo.

Una reunión de inicio del proyecto, por ejemplo, puede usarse para reunir a todos en un solo lugar durante varios días para que las personas puedan desarrollar un entendimiento compartido de la tarea en cuestión y comenzar a identificarse con el equipo. Estos procesos, a su vez, apoyarán la colaboración de tareas durante el proyecto. Las empresas también deben recordar que las interacciones informales pueden ser tan importantes como las formales, si no más.

  • Fomenta una “cultura global”.

Una mentalidad global, en la que las personas se ven a sí mismas como parte de una red internacional, ayuda a proporcionar un entorno propicio para equipos dispersos. En consecuencia, los gerentes y los miembros del equipo deben reconocer y enmarcar a su empresa como tal, comunicando la naturaleza internacional de las operaciones y los mercados de la organización. Varias estrategias de recursos humanos pueden ayudar a fomentar esa mentalidad, incluidas las asignaciones temporales de personal en lugares extranjeros y la capacitación intercultural.

La sabiduría convencional sugiere que el desempeño de los equipos sufre con niveles crecientes de dispersión. Debido a eso, los líderes típicamente han visto la dispersión como un pasivo en lugar de una oportunidad. Pero la dispersión puede proporcionar beneficios sustanciales si las empresas pueden aprovechar la diversidad y la experiencia variada de los miembros del equipo en diferentes ubicaciones.

De hecho, los equipos virtuales pueden superar a sus homólogos situados cuando se configuran y administran de la manera correcta.

En otras palabras, una empresa no puede simplemente reunir un equipo disperso y esperar lo mejor; también debe garantizar que el grupo tenga implementados los procesos socioemocionales y relacionados con las tareas. Solo entonces los equipos virtuales pueden integrar efectivamente el conocimiento disperso para aprovechar su diversidad cultural y estructural, evitando así algunos de los inconvenientes de la dispersión al tiempo que cosechan sus beneficios.

Si quieres aprender más sobre cómo gestionar equipos virtuales únete a nuestro Curso Equipos 4.0.

Como gestionar los equipos virtuales. 1ª Entrega

Colaboración

Los equipos dispersos pueden superar a los grupos centralizados. Para tener éxito, sin embargo, es necesaria una colaboración virtual que debe gestionarse de maneras específicas.

Los equipos son los bloques de construcción típicos de una organización: proporcionan a las empresas los medios para combinar las diversas habilidades, talentos y perspectivas de un grupo de individuos para lograr los objetivos corporativos. En el pasado, los gerentes solían colocar a los miembros del equipo en función de los altos niveles de interdependencias que son inherentes al trabajo en grupo. Sin embargo, cada vez más compañías están empezando a organizar proyectos a distancia, con equipos formados por personas que están ubicadas geográficamente dispersas, de diferentes orígenes culturales, que hablan diferentes idiomas y con diferentes sistemas de valores.

La dispersión en los equipos ha sido considerada como el hecho de que los miembros de este no se reúnan nunca en persona. Pero la dispersión no es solo una cuestión de grado; también es una cuestión de estilo. La mayoría de los equipos están dispersos en algún nivel. Pueden estar separados espacialmente (desde “a lo largo de la sala” hasta “dispersos en todo el mundo”), separados temporalmente (que abarcan diferentes zonas horarias), desiguales desde el punto de vista de la configuración (por ejemplo, cinco miembros en una ubicación y dos en otra) y culturalmente diversos. E incluso los grados más pequeños de dispersión, como trabajar en diferentes pisos en el mismo edificio, pueden afectar en gran medida a la calidad de la colaboración.

Los equipos virtuales ofrecen enormes oportunidades a pesar de sus mayores desafíos gerenciales. De hecho, con los procesos apropiados implementados, los equipos dispersos pueden superar significativamente a sus contrapartes no dispersas.

Las dos caras de la dispersión

El nivel de dispersión de un equipo no está predeterminado ni es fijo; más bien, es un parámetro de diseño organizativo que las empresas pueden establecer y ajustar. Al tomar tales decisiones, los líderes deben tomar en consideración las diferentes ventajas y desventajas de la separación.

No es sorprendente que la colaboración a distancia es más difícil que en un entorno de ubicación. Los problemas potenciales incluyen dificultades en la comunicación y coordinación, confianza reducida y una mayor incapacidad para establecer un terreno común. En contraste, la proximidad tiende a promover una comunicación más frecuente y el desarrollo de relaciones interpersonales más cercanas y positivas.

De hecho, la presencia física regular de los compañeros de trabajo mejora los sentimientos de familiaridad y cariño de las personas, y las frecuentes interacciones informales sirven para fortalecer los lazos sociales. Por el contrario, la distancia física disminuye la cercanía y la afinidad, lo que conduce a un mayor potencial de conflicto. La distancia también conlleva otros problemas, como que los miembros del equipo tengan que negociar múltiples zonas horarias y les exijan que reorganicen sus días laborales para adaptarse a los horarios de otros. En tales situaciones, puede surgir la frustración y la confusión, especialmente si los compañeros de trabajo no están disponibles regularmente para discutir o aclarar los problemas relacionados con la tarea.

Por otro lado, la dispersión tiene potencialmente ventajas sustanciales. Primero, para llevar a cabo actividades cada vez más complejas, como la investigación y el desarrollo, las compañías tienden a agrupar sus competencias en diferentes centros de excelencia, que a menudo están dispersos geográficamente, aunque forman parte de una empresa internacional. Dentro de cada uno de estos centros de competencia, la profundidad de la experiencia tiende a ser muy fuerte, mientras que la diversidad de los antecedentes funcionales es relativamente débil debido a la especialización. Los gerentes pueden aprovechar esta estructura organizativa reuniendo empleados de diferentes ubicaciones en dichas redes para crear un equipo que pueda integrar de manera óptima los diferentes grupos de expertos para realizar una tarea en particular.

En segundo lugar, las empresas pueden aprovechar la mayor heterogeneidad que es inherente a la naturaleza de los equipos dispersos. Los equipos virtuales tienden a incorporar niveles más altos de diversidad estructural y demográfica que los equipos situados, y ambos tipos de diversidad pueden ser altamente beneficiosos. La diversidad estructural es una consecuencia directa de tener miembros de equipos de múltiples ubicaciones asociadas con diferentes unidades de negocios e informes a diferentes gerentes y puede ser muy valiosa para los equipos, ya que expone a los miembros a fuentes heterogéneas de experiencia laboral, comentarios y oportunidades para establecer contactos. Además, los miembros de los equipos virtuales a menudo tienen diversas nacionalidades. Si bien esa diversidad puede complicar la dinámica del equipo, también puede mejorar la capacidad general de resolución de problemas del grupo al aportar más puntos de ventaja para un proyecto en particular.

Rendimiento de los equipos dispersos vs. situados

Estudios realizados al respecto han encontrado que la dispersión perjudica el rendimiento. A menudo, los equipos dispersos no realizan procesos importantes de manera efectiva y, por lo tanto, no pueden realizar su potencial. Pero dado el hecho de que los equipos virtuales se han convertido en una realidad cada vez mayor para muchas compañías, los líderes deben comprender cómo maximizar los beneficios de la dispersión y minimizar sus desventajas.

Debemos preguntarnos entonces:

  • ¿Cuándo los equipos virtuales superan a los situados?
  • ¿Cómo deben las empresas gestionar equipos dispersos?

Los impulsores clave del desempeño son ciertos procesos cruciales de equipo que, por ejemplo, ayudan a coordinar el trabajo y facilitan la comunicación entre los miembros. De hecho, encontramos que los equipos virtuales con tales procesos pueden superar a sus contrapartes situadas.

En general, los procesos de equipo se pueden clasificar en dos categorías:

  • Relacionadas con la tarea, incluidas aquellas que ayudan a garantizar que cada miembro contribuya plenamente.
  • Socioemocional, incluidos aquellos que aumentan la cohesión del grupo.

Los procesos que están directamente relacionados con la tarea son los más críticos para el desempeño de los equipos dispersos. Específicamente, los equipos virtuales que tienen procesos que aumentan los niveles de apoyo mutuo, esfuerzo de los miembros, coordinación del trabajo, balance de contribuciones de los miembros y comunicaciones relacionadas con las tareas superan consistentemente a otros equipos con niveles más bajos. Además, los equipos dispersos con altos niveles de procesos relacionados con las tareas son capaces de superar a los equipos situados con niveles similares de esos mismos procesos a pesar de la separación física de sus miembros. En otras palabras, el efecto general de la dispersión no es necesariamente perjudicial, sino que depende de la calidad de los procesos relacionados con las tareas de un equipo. Dicho esto, la dispersión conlleva riesgos significativos: los equipos con procesos deficientes relacionados con tareas sufren mucho con una mayor dispersión.

Más allá de los procesos relacionados con tareas, las organizaciones también deben garantizar que los miembros del equipo se comprometan con los objetivos generales del grupo, se identifiquen con el equipo y apoyen activamente el espíritu de equipo. En otras palabras, los procesos socioemocionales también son importantes. Especialmente en equipos con miembros físicamente dispersos, las diferencias interpersonales son una mayor amenaza para la estabilidad social del equipo debido a la mayor dificultad para resolver conflictos a través de las fronteras geográficas.

Aprende más sobre cómo gestionar a tus equipos, dispersos o situados, en la Era Digital con el Curso de Equipos 4.0.

Cómo darle a tu equipo la cantidad correcta de autonomía

Colaboración

Los líderes a menudo dicen que quieren capacitar a equipos autónomos y liberar a la primera línea de innovar, pero también temen el caos que se puede originar si lo hacen. ¿Qué pasa si la gente se apaga en demasiadas direcciones? ¿Qué hay de los recursos? ¿Quién obtiene qué, y cómo se mitigan todos los riesgos? Es posible crear una alineación y control, y al mismo tiempo dar a tus empleados más libertad sin perder productividad mediante la creación de barreras de protección.

Si tienes miedo de que la gente se venga abajo al tener demasiadas direcciones y de que no estén alineados con las prioridades estratégicas, genera una barrera de protección: Cultivar una mentalidad estratégica.

Esto significa que todo el mundo, incluso los puestos más operativos en la organización, tienen un sentido del modelo de negocio, planes estratégicos, y cómo su trabajo podría empujar a la organización hacia adelante.

Si temes que utilizar reglas burocráticas significará que la gente no sabe cómo tomar decisiones, genera una barrera de protección: Reglas simples.

Las reglas simples, un término acuñado por Donald Sull y Katherine Eisenhardt, son estructuras justo que ayudan a los líderes a tratar los bloqueos y el comportamiento fuera de control. Cuando se presenta un cuello de botella, los líderes identifican el problema en todos los niveles para llegar a una regla simple que ayuda a resolverlo, y posteriormente se avanza paso a paso.

Si tienes miedo de que la libertad de innovar de lugar a demasiadas iniciativas de mala calidad y desvíe recursos de las mejores ideas, perdiendo productividad, es necesario generar una barrera de protección: Canalización.

Una gran cantidad de ideas brotan en las organizaciones, pero no todas las ideas pueden o deben seguir adelante. Tienes que haber un proceso de canalización. En primer lugar, los desarrolladores de productos tienen que atraer talento a sus equipos y asociarse con otros para obtener recursos. En la atracción de talento, algunas ideas consiguen refinar y mejorar, mientras que otras tendrán una muerte tranquila si nadie se apunta a seguirlas. En segundo lugar, los líderes experimentados que tienen una visión amplia de la organización pueden apuntar a proyectos similares o sinergias con otros equipos que empujen a una mayor integración y refinamiento.

Si tienes miedo de que haya demasiadas operaciones arriesgadas sin múltiples niveles de supervisión, genera una barrera de protección: Distribuir mitigación de riesgos.

En las empresas ágiles, no hay un grupo de personas personas que se encarga del control de calidad para garantizar que los productos cumplen con las normas. Esto se debe a que la mitigación del riesgo es tarea de todos. Al igual que en las empresas manufactureras, donde cualquier persona que ve un problema puede tirar de una palanca y detener la línea de montaje, cualquier persona puede pedir un “stop” para un proyecto que es arriesgado en términos de ingresos o reputación. Todo el mundo es responsable de no exponer a la empresa a riesgo que podría dañarla.

La industria de la aviación ha utilizado la mitigación de riesgos distribuida para transformar su historial de seguridad, después de décadas de accidentes aéreos fatales, el 70% de los cuales fueron atribuidos a errores humanos. La clave: la creación de una nueva cultura en la que el riesgo es responsabilidad de todos y, para ello, se equipa a todos los empleados con el entrenamiento en asertividad, obteniendo múltiples beneficios para la organización.

Las barreras de protección dan a los empleados la estructura que necesitan para trabajar de forma más inteligente y más eficaz. Como ésta, existen múltiples herramientas y estrategias para gestionar eficientemente a tus equipos. En el Curso de Equipos 4.0 podrás conocerlas.

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