Aplicar un pensamiento crítico interdisciplinario en nuestra empresa puede hacer que disfrutemos de las ventajas de la diversidad y, a su vez, entender los mecanismos con los que crece la inteligencia en las personas.
Pero antes de empezar debemos tener claro: ¿Qué es la diversidad empresarial? ¿Y el holismo?
El holismo, según
la RAE se define como “Doctrina que propugna la concepción de cada realidad
como un todo distinto de la suma de las partes que lo componen”. Así pues,
entendemos que el holismo dentro de las empresas, y concretamente de las
personas que la componen, es entenderla como un todo y no como conocimientos y
atribuciones aislados.
Por otra parte, dentro del terreno empresarial en escala global entendemos la diversidad por el porcentaje de mujeres y composición étnica y racial existente entre los mandos directivos de la organización.
Existen estudios recientes que correlacionan la diversidad alta con la obtención de hasta un 20% de mejoras en el crecimiento del negocio.
Podemos diferenciar dos tipos de categorías desde las que segmentar a las empresas en función de su alineamiento con la diversidad:
Empresas cuyo ADN cultural se sustenta en una diversidad innata:
Este tipo de empresas se caracterizan por su cultura fundadora y posicionamiento en el mercado, sustentadas desde un inicio, sobre una orientación hacia la diversidad. Este tipo de organizaciones se caracterizan por una mayor velocidad de respuesta referente a la innovación aplicada al consumo.
Empresas sustentadas en una diversidad adquirida:
Referente a este caso, nos encontramos con un ejemplo de empresas en las que se ha podido llevar a cabo un quiebre respecto a los sesgos de género originarios y heredados que resultan antagónicos a la existencia de la diversidad. En este tipo de organizaciones que se reinventan se suele alcanzar una notable mejoría de rendimiento en aspectos como la creatividad aprovechada y compromisos de sus empleados, debido a su historia de cambio los ha impulsado a adoptar visiones heterodoxas en comparación con las anteriores a las que estaban acostumbrados y así posicionarse con la vanguardia dentro del mercado
¿Qué beneficios puede tener la empresa a través de la diversidad?
1. Optimiza la cartera de talentos
Las empresas que potencian la diversidad dentro de sus empresas minimizan el porcentaje de puestos vacantes por no encontrar el perfil idóneo.
2. Mejoran la orientación del cliente
Tener en los equipos componentes de minorías como mujeres o variación étnica y racial, crea un abanico de opciones mejoradas de los servicios y productos dentro de la compañía, al poder cubrir a grupos socio demográficos de mayor influencia en la toma de decisiones en el consumo y así, generar nuevas tendencias en el mercado.
3. El clima de trabajo se oxigena
La diversidad actúa como lubricante desactivando los conflictos que pueden aparecer en los equipos, aumentando la lealtad entre los componentes y a la empresa, y obtener mayor predisposición de los miembros a colaborar.
4. Capacidad de innovación acelerada
Encontramos que los grupos diversificados duplican su rendimiento creativo gracias a la variedad, sensibilización y experiencia de los componentes en la resolución de problemas.
5. La reputación corporativa se ve fortalecida
La diversidad grupal, además de cumplir con las obligaciones normativas, lo más importante es que contribuyan a una cultura empresarial que tenga valor añadido para atraer a inversores y nuevos perfiles profesionales, de forma especial aquellos perfiles más jóvenes.
¿Cómo aplicar el holismo en la empresa y obtener mayor diversidad?
Captación de talento polímata: El primer paso para implementar o enfatizar en la mentalidad holística dentro de la cultura empresarial hay que empezar desde cero. Lo primero que debemos hacer es asumir y comunicar la búsqueda de talento polimatía (dominio de varias áreas de conocimiento). Debemos de escapar de la búsqueda de especialidad extrema y encontrar aquel perfil con amplitud de conocimientos y habilidades muy diversos. Estos perfiles pueden haber estado desarrollados en longitudes de tiempo cortos, reflejando curiosidad y agilidad de aprendizaje.
Diversidad de género y étnica: Hay que hacer una “combinación” entre el talento “polímata”, y la diversidad de género y étnica. Esto nos permitirá tener más variedad y crear un trampolín en la superación de los posibles y futuros sesgos funcionales. Tendemos a rodearnos de aquellos perfiles que nos activan simpatía reflejando una imagen similar a la nuestra, pero con la diversidad cambia esto se cambia dando diferentes puntos de vista y nutriendo el equipo.
Composición del equipo: Un punto importante es el diseño y seguimiento de la composición del equipo para romper las posibles similitudes entre sus componentes, como anteriormente se ha comentado. Al aplicar la diversidad logramos acoplar variedad, confrontar y generar transitividad entre los diferentes equipos y objetivos.
Desarrollo del potencial profesional: Por último y no menos importante, debemos establecer una estrategia de diversidad a largo plazo para el desarrollo del potencial profesional. Para esto te mostramos el siguiente resumen:
Con estos simples consejos muchas empresas multinacionales han logrado cumplir sus objetivos sobre diversidad en sus organizaciones. Aquí mostramos algunos ejemplos que podemos llegar a seguir:
Nike
Uno de los objetivos que esta
multinacional ha querido implantar en su organización sobre la diversidad es
alcanzar en 2025 un aumento de representación de las minorías en el liderazgo y
vincular los objetivos de diversidad con la compensación ejecutiva. En 2025
esperan llegar a un aumento del 49,5% de las empleadas en toda la empresa,
además del aumento de al menos un 29% en el liderazgo de vicepresidente de EE.
UU. para minorías raciales y étnicas.
Netflix
La meta propuesta por esta empresa que
cada vez crece más es realizar un apoyo monetario a grupos comunitarios negros.
Estos objetivos incluyen destinar “el 2% de sus tenencias de efectivo, o
hasta $100 millones inicialmente, a instituciones financieras y otros
grupos” que apoyan directamente a las comunidades negras en los EE. UU. “
McDonald’s
Esta empresa conocida mundialmente por
todos los ciudadanos ha declarado tener como objetivo que al menos el 35% de
los roles de liderazgo de grupos subrepresentados y aumentar del 6% al 45% de
las mujeres en los puestos más altos para el 2025.
Microsoft
Con respecto a los objetivos planteados
por la empresa, procuran utilizar $150 millones para invertir en diversidad e
inclusión, además de incrementar dos veces más el número de gerentes
afroamericanas, líderes y contribuyentes individuales senior con el fin obtener
una mayor diversidad en los puestos directivos para el 2025.
Tesla
Según el informe de diversidad de la empresa, refieren tomar medidas que aumentar la representación de las mujeres a todo nivel, principalmente en liderazgo, sería una de las prioridades para este 2021, ya que reconocen que la población femenina se encuentra subrepresentada en las industrias de tecnología y automoción, y en sus objetivos está en realizar mejoras en conjunto con otras empresas del sector para aumentar su alcance a las mujeres y construir una cultura más inclusiva que resguarde su retención y desarrollo.
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Recientes estudios sobre diversidad de género en las organizaciones apuntan hacia varias mejoras en aquellas empresas en las que hay mayor diversidad. Por ejemplo, en los casos en que hay más mujeres en cargos directivos, esas empresas priorizan más la innovación y tecnología.
No obstante, existe un gran desequilibrio en lo que respecta a la diversidad de género, sobre todo en los cargos de directividad. Varias encuestas han revelado que, las empresas consideran un número muy pequeño de candidatos para las vacantes de empleo que surgen, de los cuales, una pequeña minoría son mujeres. Además, en las empresas privadas esto ocurre con más frecuencia que en las públicas.
Otro de los obstáculos para las mujeres en el ámbito corporativo se debe a que la red de contactos es mucho más limitada para estas, ya que la mayoría de los cargos directivos los ocupan hombres, cuya red de contactos son hombres también. Tal y como lo indica un estudio, las mujeres reconocen tener, en media, más de 7 contactos femeninos cualificados que indicarían para un cargo directivo, mientras que los hombres afirman conocer, en media, menos de 3.
Además, mujeres con cargos directivos han demostrado interesarse en una mayor variedad de géneros para las candidaturas, a diferencia de los hombres, que se preocupan menos por la diversidad de género. Esto se debe a sesgos inconscientes y conscientes, provocados por la cultura general, de evitar modificar la estructura y dinámica de la empresa de la empresa, lo cual impide la consideración de mujeres para las distintas vacantes.
Una estrategia para promocionar la diversidad es la de crear políticas que pongan límites que garanticen la renovación cada cierto tiempo, siempre y cuando se trate de mantener el conocimiento acumulado a lo largo de los años. Además de, en el proceso de reclutamiento, tratar de tener una actitud más proactiva para intentar resolver la brecha de diversidad de género en la empresa.
Finalmente, ampliar el número de candidatos a ser considerados en un reclutamiento, ampliando la red de búsqueda, al mismo tiempo que se adopta un proceso más deliberado y decidido a probar cambios, desde las características esperadas del candidato, como el género de este, pueden reducir el problema de la falta de diversidad, lo cual provocará un aporte en innovación y creatividad a largo plazo.
Character illustration of people with creative ideas icons
Tu organización la necesita, se
lo pides a tus empleados, los incentivas para que la entreguen, pero al final,
¿realmente lo consigues? Hablamos de la innovación. Una de las preocupaciones
más importantes de los directivos ejecutivos es “crear nuevos modelos de
negocio para adaptarse a las tecnologías disruptivas”.
Desafortunadamente, muchas
empresas, incluso aquellas con historias innovadoras, luchan por mantenerse al
día con el ritmo tórrido del cambio en sus industrias. Las empresas
establecidas tienen problemas para innovar por muchas razones, entre ellas
estructuras aisladas, estrategias difusas, talento inadecuado y fondos
insuficientes. Pero, factores “más suaves” también entran en juego,
como por ejemplo un equipo o una cultura corporativa que no les da a los
empleados el tiempo y el espacio que necesitan para pensar de manera creativa.
¿Cómo superan los líderes
efectivos estos obstáculos? Los jefes creativos lo consiguen porque no
solamente innovan, sino que también crear entornos de trabajo en los que todos
los demás lo hacen.
Pero este cambio debe empezarse
poco a poco, con pequeños pasos, como podría ser utilizar la herramientas o
ejercicios de grupo en los equipos como el “cambio de cuaderno”.
Esta actividad consiste en, durante la próxima reunión de equipo, sacar un bloc
de notas y dividir una de sus páginas en blanco en tres columnas, cada una para
una pregunta:
¿Cuál es la práctica existente / la receta
para el éxito / la forma en que siempre hemos actuado en nuestra organización?
Anota tus pensamientos en la columna de la izquierda, incluidas las creencias o
suposiciones clave que subyacen en la práctica. Luego mira críticamente cada
una de las acciones y pregúntate si alguna está a punto de volverse obsoleta.
¿Qué cambios en el mercado, fuerzas
externas o tecnologías podrían amenazar los elementos de nuestro status quo
operativo? Enuméralos en la columna central.
¿Qué podemos hacer con respecto a estas
interrupciones inminentes que has descubierto? Para cada una, usa la
columna de la derecha para anotar alguna acción preventiva que podrías tomar. A
veces, querrás modificar una práctica existente para que sea “a prueba de
interrupciones”. Otras veces deberás desecharla y comenzar desde cero.
Con este tipo de ejercicios, los
equipos pueden llegar a identificar una serie de “vacas sagradas”
operativas que se deberán de tener en cuenta, para implantar cambios y nuevas
formas de acción en la empresa.
Utilizando una lluvia de ideas o brainstorming,
los ejecutivos y miembros del equipo pueden proponer una gama de opciones e
ideas para actuar. Tanto si todas las estas iniciativas propuestas tienen éxito
como si no, el ejercicio estimula a los miembros del equipos a salir de la
mentalidad arraigada, generando resultados mucho más innovadores que si
hubieran permanecido pasivos.
A medida que experimente con el
cuaderno de cambios, descubrirás que los miembros de tu equipo se sienten cada
vez más cómodos explorando nuevas ideas, incluidas aquellas que entran en
conflicto con el status quo, y tomando medidas para enfrentar el cambio que se
avecina antes de que los descubra. Convierte este ejercicio en una parte
regular del flujo de trabajo de tu equipo, dedicándole 15 minutos en la reunión
semanal del equipo, llenando una nueva página del cuaderno cada semana,
recordando las irrupciones identificadas en el paso y detectando otras nuevas.
Con el tiempo tu equipo ganará
más facilidad en el ejercicio. Debido a la naturaleza estructurada de estas
conversaciones, el cambio parecerá menos caótico y aterrador, y los miembros
del equipo se acostumbrarán a hablar sobre los desacuerdos y los problemas
difíciles. Además, también logrará que los miembros del grupo tengan la
costumbre de alejarse de las preocupaciones diarias para centrarse en el
panorama general. Los ayudará a internalizar la noción de que el cambio, y
no la estabilidad, es una cualidad fundamental de los negocios.
Es fácil para los equipos y
organizaciones caer en un patrón de reacción al cambio. Pero ¿por qué no puedes
ser agresivo, proactivo? Sigue el ejemplo de los mejores jefes del mundo y da
un paso importante para inculcar una cultura de creatividad, crecimiento,
apertura e innovación que tu equipo u organización necesita tan
desesperadamente.
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Business People Meeting Talking Strategy Investment Concept
Muchas compañías hablan de
“volverse globales”, pero convertirse en una marca global sólida no consiste
solo de expandirse a los mercados internacionales. También se trata de tener
éxito en esos mercados y de evitar contratiempos interculturales.
Si bien los líderes empresariales
tienden a concentrarse en captar la mayor cantidad de participación en el mercado
extranjero posible, agregando nuevos idiomas, lanzando más oficinas, admitiendo
nuevas monedas, etc., esto es solo una parte del rompecabezas. Las empresas
también tienen que estar operativamente listas para alcanzar su potencial
internacional completo. Esto significa que los líderes deben trabajar
simultáneamente para incorporar un sentido de pensamiento global o colectivo en
sus culturas corporativas y las formas en que operan a diario.
Esta no es una hazaña simple,
pero hay varias maneras en que puedes comenzar a transformar tu organización
para impulsar el crecimiento global.
Haz de la globalización un
mantra. La investigación muestra que para cerrar la brecha entre la
estrategia y la ejecución, es importante centrarse en lo que piensan los empleados,
en lugar de lo que hacen. Por ejemplo, un error común es pensar que puede
diseñar un producto para su mercado local e introducir ese mismo producto en
los mercados internacionales. Lo que interesa es que diseñen productos,
funciones, campañas o procesos para múltiples mercados desde el principio. Codificar
esta filosofía y convertirla en parte de tu cultura facilita que las personas
construyan una mentalidad global en su trabajo diario.
Infunde más experiencia
internacional. La mejor manera para que una empresa acelere el proceso de
globalización es acumular más experiencia internacional. Ganar tal experiencia
no es rápido ni fácil, pero hay maneras de acelerar el proceso:
Contrata más personas con experiencia
internacional. Las personas que ya han trabajado a través de las fronteras
y en roles internacionales son raras pero valiosas. Se trata de personas que
han ido a la escuela en otros países, hablan otros idiomas o han vivido y
trabajado en otros países.
Elevar y capacitar a los empleados existentes
con experiencia internacional. Con demasiada frecuencia, las empresas no
conocen el poder internacional que ya tienen en sus filas. Estos empleados
representan un activo estratégico importante que no se explota en la mayoría de
las empresas.
Alienta a los trabajadores actuales a ganar
más experiencia internacional. Cuando sea posible, envía a tus empleados
actuales a otros países para aprender de primera mano de los empleados, socios
y clientes.
Cambia tu diseño organizacional. Crea más
roles que tengan un alcance global y cuyo éxito dependa de alcanzar objetivos
que no solo se limiten a una región, sino que abarquen varias regiones. Esto
los obligará a mirar fuera de su país de origen y tomar decisiones que
beneficien al negocio internacional.
Conectar oficinas internacionales. Cada
oficina debe adquirir su propia cultura, pero para evitar la formación de
silos, deberás asegurar que los empleados realmente sepan qué representa tu
empresa y en qué cree, para que todos estén alineados y se muevan en la misma
dirección.
Crea un equipo directivo
internacional. Otra forma de llamar la atención sobre la importancia de la
globalización es crear un grupo directivo internacional que sea responsable de
identificar los desafíos para sus negocios internacionales y crear planes para
resolverlos.
Cuida los sistemas y procesos
heredados. Uno de los mayores obstáculos que enfrentan las empresas cuando
son internacionales, pero aún no son globales, es su toma de decisiones pasada.
A menudo, un proceso, una pieza de software o un proveedor que fue elegido años
antes de que el negocio internacional prosperara puede dificultar el progreso e
impedir que una empresa avance a nivel mundial. Esto es especialmente cierto
para las compañías que han experimentado un crecimiento internacional superior
al promedio, ya que la globalización de los procesos internos y la
infraestructura puede tomar tiempo para ponerse al día con la expansión de la
empresa.
Reconoce que el cambio
organizacional lleva tiempo. El imperativo comercial para crecer a nivel
mundial a menudo está en conflicto con la paciencia y la disciplina necesarias
para realizar el trabajo de globalización interna que apoyará una mayor
expansión internacional.
Los equipos internacionales en los que se fomente el pensamiento colectivo global son, por tanto, claves para la expansión en internacionalización de tu empresa. Descubre más sobre cómo gestionar los equipos de tu empresa con el Curso Equipos 4.0.
La diversidad en el trabajo puede causar conflicto, pero sin ella las decisiones son más susceptibles a errores
Hoy en día las organizaciones se enfocan en la diversidad, por ejemplo, cómo incrementarla, cómo sensibilizarse hacia ella o cómo convertirla en una herramienta útil.
Evan Apfelbaum, catedrático de la MIT Sloan School, indica que las organizaciones se deberían interesar más por la problemática de la homogeneidad. Varios estudios, incluidos el de Apfelbaum indican que los equipos homogéneos toman decisiones menos rigurosas y, por lo tanto, cometen más errores.
En general, se considera que los grupos diversos tienen más potencial y actúan mejor que los homogéneos, pero este no es el caso, lo que si tienen es una ventaja en algunas áreas. En un ambiente de toma de decisiones en grupo, los grupos diversos llegan a soluciones mucho más creativas que los grupos homogéneos.
En un estudio practicado en miembros de un jurado donde se agrupó al jurado en grupos de seis, unos grupos totalmente homogéneos y otros diversos. Se les presentó el mismo caso y se grabaron sus deliberaciones. Los jurados diversos deliberaron por más tiempo y fueron más rigurosos al tomar decisiones ya que consideraron todas las perspectivas posibles. Esto se explica porque los miembros del jurado homogéneo actuaban diferentemente en un ambiente de diversidad. Estudios parecidos en grupos de estudiantes trabajando en proyectos mostraban los mismos resultados.
¿Cómo se puede traducir esto al ambiente de trabajo?
Se efectuaron estudios en ambientes de trabajo y se descubrió que los grupos homogéneos operaban con menos exactitud y la gente aceptaba con más facilidad los errores de otros. En cambio, en los grupos diversos, la gente se fiaba menos de las decisiones del grupo por lo que incurrían menos en errores. En un ambiente de trabajo una mala decisión pueda implicar grandes pérdidas.
¿Este fenómeno de los grupos homogéneos se puede explicar por la conformidad?
Para averiguarlo, se hizo una copia del experimento de Asch, en el cual se medía la conformidad de grupo y su influencia, además se evaluó cómo cambiaba ésta dependiendo de si estabas en un ambiente homogéneo o no. Los resultados mostraron que en grupos homogéneos alrededor del 30% daba respuestas incorrectas llevándose guiar por la influencia de grupo y en grupos heterogéneos solo el 20%.
Cuando nos encontramos en un ambiente heterogéneo estamos menos cómodos lo que nos fuerza a ser más objetivos e independientes. La diversidad, pero, también puede dar pie a conflictos, que se perciben como tal más fácilmente y se originan más rápidamente.
En los grupos homogéneos hay más seguridad en las respuestas, en cambio en los diversos esta es menor, a pesar de que la fiabilidad de los diversos es mayor. En un ambiente laboral se escuchará al que tiene más confianza en si mismo, lo que puede crear perdidas en la organización.
La diversidad supone ventajas y para sacar provecho de sus ventajas se tiene que gestionar la confortabilidad de los miembros de los grupos diversos, que podría solucionarse con una cultura inclusiva. A la vez, las organizaciones deberían prestar más atención a los equipos homogéneos y las problemáticas que pueden suponer.
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El valor del conocimiento compartido se incrementa cuando el grupo está estructurado de manera diversa.
Los grupos trabajan mejor cuando los miembros comparten información interna y externamente. Además, cuanta más diversidad hay entre los miembros del grupo, mejor es el desempeño ya que hay variedad de puntos de vista y cada miembro tiene una experiencia distinta. Pero ¿hasta qué punto es cierto esto?
Se realizó un estudio con 182 grupos de trabajo del ámbito de las telecomunicaciones, con una media de 8 miembros por equipo. Los integrantes de cada grupo eran diversos en ubicación geográfica, tareas funcionales, gerentes y unidades de negocio. Estas cuatro características determinaban su estructura de diversidad.
Se encuestó a los líderes y miembros del grupo para estimar la cantidad de conocimiento que compartieron con otros durante su proyecto, incluidas las descripciones generales de su trabajo, los requisitos específicos, las técnicas analíticas, los informes de progreso y los resultados. La gerencia superior evaluó el desempeño de los grupos sobre la base de varios criterios, incluidos los métodos utilizados para resolver problemas, así como la capacidad de innovación de las soluciones.
Hubo dos hallazgos principales. El primero: los equipos que compartían el conocimiento, tanto intragrupo como externo, tendían a tener un mejor desempeño. El segundo: a medida que aumentaba la diversidad de equipos, también lo hacía la correlación entre el intercambio de conocimientos externos y el rendimiento. Es decir, los equipos estructuralmente diversos no necesariamente se desempeñaban mejor (o peor) que sus homólogos homogéneos. Pero los grupos estructuralmente diversos parecían estar mejor equipados para aprovechar el conocimiento compartido con personas desconocidas.
Estudios anteriores han investigado la diversidad demográfica de los grupos, como las diferencias en el género, la edad o la permanencia de los miembros, pero se ha prestado relativamente poca atención a la diversidad estructural, crucial en el rendimiento y la innovación de un equipo. Un beneficio de la diversidad estructural es que puede ayudar a las empresas a evitar reinventar la rueda.
Por supuesto, la diversidad estructural tiene sus inconvenientes. Por ejemplo, la dispersión geográfica puede complicar enormemente la comunicación del equipo y la coordinación del trabajo. Pero el estudio comentado sugiere que los beneficios de la diversidad estructural superan los costos, aunque se necesita más investigación en esta área. Además, se requiere trabajo adicional para responder a la pregunta “la gallina o el huevo”: específicamente, ¿el intercambio de conocimiento resultó en un mejor desempeño o el mejor desempeño condujo a un mayor intercambio de conocimiento?
Dejando de lado estos problemas, se aconseja a los gerentes que sean más explícitos sobre la importancia del intercambio de conocimientos. Para fomentar un mayor intercambio, es recomendable implementar talleres multifuncionales y “ferias de conocimiento” para reunir a las personas e incentivos específicos para motivar a los empleados. Por ejemplo, las evaluaciones de desempeño podrían basarse en parte en qué tan bien los trabajadores intercambian conocimientos entre sí.
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