La gestión de la satisfacción del cliente

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Un cliente conectado emocionalmente es más valioso que un cliente satisfecho

De un extremo a otro la experiencia del cliente se ha convertido en un aspecto importante del éxito de una empresa en la economía actual. Con miras a futuro las empresas de todo el mundo están invirtiendo en la optimización constante en la satisfacción del cliente, dado que esto afecta positivamente su margen de ganancia a través del crecimiento empresarial orgánico al permitir la interacción con el consumidor en línea y fuera de línea a través de una variedad de canales. Sin embargo, aunque las empresas estén invirtiendo en la satisfacción del cliente continuamente, todavía hay un grave déficit de objetivos. Las empresas deben tener un objetivo medible en mente para tener éxito eficientemente.

En la actualidad la satisfacción del cliente es un aspecto importante en la experiencia con el consumidor, proporcionada por las empresas. El problema es que los clientes ya están reportando altos niveles de satisfacción, lo que no le da a la empresa una ventaja competitiva. El objetivo establecido por las empresas generalmente se basa en aumentar la satisfacción del cliente a través de los múltiples canales. Esto implica que las empresas realizan un seguimiento de la experiencia y la interacción en todos los puntos de contacto con el mismo, ya sea desde las tiendas hasta el comercio online, las redes sociales y los centros de contacto, entre otros. Las empresas adquieren una enorme cantidad de datos a través de cada canal, pero rara vez hace una diferencia real en el nivel general de satisfacción del cliente.

Un cliente satisfecho es valioso para una empresa, pero no es tan valioso como un cliente conectado emocionalmente con la empresa. El valor de un cliente aumenta cuando hay una conexión más profunda con la marca o compañía. Las empresas deben enfocar sus esfuerzos y fondos para crear un cliente emocionalmente conectado en lugar de aumentar la satisfacción. Cuando la estrategia se centra en la creación de una conexión más profunda y duradera entre la empresa y el cliente, se produce una mejora significativa para las finanzas de la empresa. Un cliente con una conexión establecida compra más, visita la tienda o el sitio web con mayor frecuencia, gasta más, se involucra en la comunicación y se ve menos afectado por los aumentos de precios. Los clientes conectados emocionalmente son el pan y la mantequilla de una empresa.

Las experiencias Omnichannel (Ventas Multicanal) son parte integral de la creación de un consumidor emocionalmente comprometido, que es rentable. Los clientes tienen dificultades para articular qué parte de la experiencia del cliente es la más efectiva, e incluso accidentalmente informan de manera errada. Debido a esto, las empresas a menudo invierten sus recursos en un área menos efectiva. A través del análisis de datos específicos, existe una nueva estrategia para optimizar la experiencia creando clientes rentables y conectados emocionalmente.

Las empresas deben enfocar sus recursos hacia los puntos más efectivos de contacto con los clientes. Dirigir los fondos en la dirección correcta significa menos dinero desperdiciado y mayores rendimientos de las inversiones al crear clientes conectados emocionalmente con cada interacción. Crear una experiencia integral para el consumidor es vital pero costoso y arduo para las empresas. Sin embargo, el primer paso es crear la meta para generar clientes conectados emocionalmente con la marca.

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Cómo medir para mejorar la experiencia de tus clientes

¿Cómo podemos analizar la experiencia de nuestros clientes? ¿Qué herramientas nos pueden ayudar? ¿Qué indicadores de experiencia del consumidor existen y debemos utilizar?

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Analizar la experiencia de nuestros consumidores en la relación que establecen con nuestra empresa, sus productos y servicios, es una necesidad de las compañías para poder garantizar su sostenibilidad y durabilidad a largo plazo. La gestión de estas experiencias y la creación de un vínculo emocional entre los clientes y la empresa hará que esta se posicione como referente en el sector y se diferencia de sus competidores en el mercado.

Esto es algo transversal, tengamos una pyme o una gran empresa multinacional, ya que para todas las organizaciones debe ser imperativo conocer el vínculo que tienen con sus clientes, así como las diferentes etapas de la relación que establecen con ellos, para poder así determinar qué acciones de mejora realizar y adaptarse de una manera más refinada a las expectativas y necesidades de sus clientes.

Para poder medir la experiencia que nuestros clientes tienen con la compañía, lo primero es crear un sistema adaptado a la empresa, su modelo de negocio y el público al que se dirige, que permita acciones específicas y vincular los resultados del análisis con datos de negocio.

Antes de desarrollar el modelo de análisis hay que revisar varios elementos internos, sin olvidar nunca que debemos estar preparados para la gestión posterior de los procesos de mejora. Entonces, debemos preguntarnos:

  • ¿Para qué queremos analizar la experiencia de nuestros clientes? Debemos definir claramente nuestros objetivos, algo determinante para que el modelo sea sostenible en el tiempo. El cómo mediremos la experiencia vendrá determinado por el para qué la medimos.
  • ¿Disponemos de los recursos necesarios para llevar a cabo el programa de manera estable para mejorar los números a medio y largo plazo? Es fundamental contar con recursos que permitan generar la información de valor sobre la experiencia de nuestros clientes, así como para los procesos de transformación e innovación.
  • ¿Está la empresa centrada en el cliente, sus necesidades y experiencias? Esto es clave para crear un modelo alineado con la visión interna de la experiencia de nuestros consumidores.

Una vez respondidas estas preguntas, hemos de tener en cuenta las fuentes de información con las que trabajaremos:

  • Información interna: es decir, los datos generados a raíz de la experiencia que tienen los clientes con la compañía. Lo esencial es quedarse con aquellos indicadores que expliquen la experiencia del cliente que sean accionables, que generen valor y se puedan obtener de forma automatizada.
  • Información accesible en otras fuentes: es decir, aquella información que los clientes comparten en redes sociales, foros… y que describen el vínculo y experiencias que viven con la marca o la compañía.
  • Construcción de nuevos indicadores: es decir, todos aquellos indicadores no existentes internamente en la compañía ni en otras fuentes. Algunos de los más utilizados son: Net Promoter Score (NPS), Customer Effort Score (CES), Índice de satisfacción (ISAT), Índice intención de recompra (IR) o Índice de fidelidad (IF). Además, es importante considerar aquellos que hacen referencia a la experiencia del empleado que también puede aportar valor en los elementos para mejorar la experiencia de nuestros consumidores.

Independientemente de las fuentes de información que utilicemos, es fundamental que generemos datos que aporten valor, por lo que será esencial que la evolución y cambio de los indicadores se pueda explicar y gestionar cualitativamente, analizando el por qué aportado por el cliente y empatizando con él.

Finalmente, el modelo de análisis de la experiencia de nuestros clientes debe considerar ciertos aspectos básicos:

  • Los datos deben poderse actualizar con una frecuencia óptima para poder gestionar internamente los procesos de mejora de la experiencia del cliente.
  • Se debe construir una relación entre el modelo y los indicadores de negocio de la empresa.
  • Es fundamental generar indicadores sostenibles en el tiempo, con lógica para la organización, que aporten valor, con la suficiente flexibilidad para adaptarse a las necesidades puntuales de la compañía.
  • El modelo debe aportar información para definir las acciones de mejora a implementar.
  • Los indicadores globales y específicos deben proporcionar tanto una imagen global como específica de cada momento.
  • El modelo debe ser fácil de comunicar a la organización.
  • Es esencial que la empresa cree un mecanismo para estar en contacto con el cliente y sus necesidades.
  • Tener un modelo que aporte información para validar los procesos de transformación e innovación en la compañía.

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Creación de impulsos

Desarrollo personal

Ya habiendo pasado el ecuador con el anterior post sobre el valor de descansar y del sueño (post 5). Empezaremos con este nuevo post sobre la creación de impulsos, siendo esta, una parte muy importante ya que entramos en una acción activa para la gestión de nuestra energía. No te olvides que estos posts son unos pequeños extractos del curso: Gestiona tu energía y no tu tiempo.

Hoy hablaremos del trabajo y el desarrollo de una nueva forma de trabajar si lo que buscamos es mejorar nuestra productividad, denominado “creación de impulsos”.

La creación de una nueva forma de trabajo comienza con el reconocimiento de que la renovación sirve al rendimiento.

Y es por esto por lo que es importante que las organizaciones se sensibilicen con este mensaje y creen políticas, prácticas y servicios que apoyen y motiven a las personas a comer bien, trabajar regularmente, renovar intermitentemente su energía y dormir lo suficiente.

En la mayoría de las organizaciones, la realidad es llegar temprano e irse tarde. Haciendo el mínimo descanso posible, justamente lo menos recomendable. Eso nos lleva a un círculo vicioso, de poco descanso, falta de ejercicio, alimentación con altos contenidos de azúcar, poca energía, falta de sueño, aumento de probabilidad de errores y niveles de productividad subóptimos.

El ejercicio es uno de los primeros sacrificios a los que la mayoría de nosotros hacemos frente, por las largas horas de trabajo y viaje. Si nos vamos de casa al amanecer y volvemos al anochecer ¿quién tiene tiempo o la energía para hacer ejercicio? Es una ironía, puesto que el ejercicio físico mejora la aptitud y se ha demostrado que se ahorra en gestiones de atención médica.

Un número creciente de organizaciones centran su atención en cómo los empleados se cuidan físicamente, de tal manera que reducen los costes de atención médica y absentismo por enfermedad, además de ayudar a impulsar un rendimiento más alto en sus trabajadores.

Por ello hay que hacer algunos cambios:

  • Evaluar el rendimiento por el valor que producen y no el número de horas que dedican los empleados.
  • Cambiar el enfoque de competencia (entendida como habilidades que necesitan para su trabajo) a capacidad (cantidad y calidad de la energía que tienen).

La energía colectiva de una organización sigue un camino predecible. ¿Sabías que la investigación sugiere que hay tiempos óptimos de la semana durante los cuales tomar el trabajo más difícil y otros tiempos que tiene sentido para las tareas administrativas, para el pensamiento creativo y estratégico, y para la construcción de relaciones?

Antes de finalizar este post, te adelantamos que en la próxima y penúltima entrega hablaremos sobre una parte espiritual de la energía: ¿Quién eres y qué quieres realmente?. Si quieres aprender más sobre los puntos que estamos tratando, el curso ‘Gestiona tu energía y no tu tiempo’ está compuesto por veinte capítulos, todos enfocados a mejorar la calidad de vida.

Ahora te dejamos con las actividades para que practiques lo aprendido.

1. Reflexiona acerca de tu día a día, y observa si consigues renovar tu energía adecuadamente, haciendo los descansos necesarios, cumpliendo las horas de trabajo tal como se establecen contractualmente, si tienes tiempo y ánimos para hacer ejercicio regularmente… y que se podría hacer para mejorar estas situaciones.

2. Relacionada con la primera actividad: Te animamos a que, si múltiples situaciones de las observadas en la situación 1 se cumplen, prepares mentalmente unos argumentos para poder concertar una cita con tu supervisor o departamento de recursos humanos para poder tratar la situación y llegar a un acuerdo que beneficie a las dos partes, mejorar tu calidad de vida y que la organización genere más valor con tu actividad. En caso de no tener supervisor en su cargo, es necesario que se plantee un cambio en su horario para poder obtener los beneficios de una mejor calidad de vida y rendimiento en el trabajo.

Algunos cambios son necesarios y muchos son posibles, si modificamos nuestros enfoque de pensamiento y dejamos de pensar en términos de competencia (entendida como habilidades que necesitan para su trabajo) por el de capacidad (cantidad y calidad de la energía que tienen).

¿Cómo podríamos gestionar la energía en la jornada laboral?

El lunes, estamos poco focalizados mentalmente, es el mejor día para las tareas administrativas de baja-demanda, incluyendo el establecimiento de metas, organización y planificación.

Para el martes y miércoles, la mayoría de nosotros estamos completamente incrementados. Nuestra capacidad de enfoque y compromiso está en su punto máximo. Tiene sentido, tanto individual como organizativamente, abordar el trabajo más difícil de esos días.

Para el jueves nuestra energía comienza a decaer. Este puede ser un buen día para reuniones en las que es importante llegar a un consenso.

Para el viernes, normalmente estamos en el nivel más bajo de energía es bueno utilizarlo, en la planificación de largo-alcance, y la construcción de relaciones.

Diseñar el flujo de trabajo en función de tu energía para ti y tu equipo con estos ritmos en mente ter permitirá sacar mayor provecho de tu energía y de la de tu equipo.

Como actividad para hoy te pido que armes en función de lo visto en el módulo un calendario de trabajo.

Repensando el liderazgo

Liderazgo

Las empresas necesitan un nuevo enfoque para la práctica y el desarrollo del liderazgo.

Hemos gastado demasiado tiempo y espacio buscando liderazgo en los lugares equivocados. El liderazgo realmente no se trata de líderes en sí mismos. Se trata de una práctica colectiva entre las personas que trabajan juntas: lograr las elecciones que hacemos juntos en nuestro trabajo mutuo.

Esa no es, por supuesto, la noción convencional de liderazgo. A partir del siglo XIX, la teoría del liderazgo del “Gran Hombre” sostenía que la marcha histórica de la civilización se basa en los hechos de grandes líderes individuales. Además, se pensaba que estos grandes líderes habían nacido con rasgos particulares que les otorgaban grandeza. Sus obras fluyeron de sus personalidades.

Aunque el estudio del liderazgo se ha movido desde entonces a factores tales como los estilos y comportamientos de liderazgo, el ideal carismático de los líderes prominentes permanece. Derivado del griego, el carisma tiene un significado tanto de un don como de una gracia que permite a ciertas personas influir en los demás y dar forma al futuro por su pura presencia y personalidad.

Pero ahora estamos en una encrucijada al discernir cuán exitosos han sido los grandes líderes carismáticos del mundo en los últimos dos siglos. Algunos podrían argumentar que nuestro mundo está en un estado más alto de coexistencia pacífica que en cualquier otro momento anterior. Sin embargo, otros podrían afirmar que la raza humana está más cerca del borde de la extinción que en cualquier otro momento de la historia, y que nuestros líderes nos han llevado a este punto.

Dentro de las corporaciones, existe la preocupación de que, dadas las condiciones tales como tecnología de comunicación accesible, tamaño y complejidad o la supervisión de arriba hacia abajo por parte de los líderes tiene limitaciones.

Podemos obtener información sobre un nuevo modelo de liderazgo del difunto Nelson Mandela, el ex presidente de Sudáfrica y una de las más grandes figuras de nuestro tiempo. Mandela frecuentemente enfatizaba la naturaleza compartida del liderazgo y era conocido por dar crédito a otros. Quizás una de las lecciones de liderazgo más importantes que podríamos extraer de Mandela no fue su adquisición de liderazgo sino la forma en que lo compartió.

El enfoque de Mandela sugiere una nueva forma de pensar sobre el liderazgo, no como un conjunto de rasgos poseídos por individuos particularmente talentosos, sino como un conjunto de prácticas entre aquellos comprometidos juntos para realizar sus elecciones. Este tipo de liderazgo implica actividades tales como analizar el contexto, movilizar recursos e invitar a la participación, tejer interacciones a través de redes existentes y nuevas y ofrecer retroalimentación y facilitar la reflexión.

También significa que el desarrollo del liderazgo requerirá un enfoque diferente de la capacitación estándar que saca a los gerentes de sus lugares de trabajo para asistir a sesiones que presumen enseñar competencias de liderazgo. Si el liderazgo es una actividad de colaboración, no tiene mucho sentido enseñar liderazgo a individuos en un entorno público separado del mismo grupo donde el liderazgo debe ocurrir. Los gerentes pueden aprender competencias o habilidades particulares en una clase, pero pueden no encontrarlas aplicables a los problemas reales en su entorno. Incluso la consulta de las mejores prácticas puede fallar, ya que es la práctica instantánea dentro del entorno inmediato que requiere la mayor atención.

Esto no significa que la capacitación en liderazgo no sea necesaria; más bien, debe hacerse de una manera que responda a las necesidades inmediatas y en conjunto con experiencias de desarrollo formales e informales basadas en el trabajo, como la tutoría entre pares, el entrenamiento, el aprendizaje, la reflexión de procesos grupales y el aprendizaje en acción. Al pensar en cómo desarrollar el liderazgo dentro de un grupo, es posible que necesitemos encontrar formas de llevar más de lo inconsciente y no reflexivo al dominio consciente e intencional. Necesitamos estudiar casos de fracaso, disonancia, crisis y obstrucción en el lugar de trabajo, o incluso sorpresas que estimulen la creatividad.

Uno de los métodos disponibles para instigar este tipo de diálogo reflexivo es el aprendizaje activo, en el que los participantes se detienen y reflexionan sobre los problemas en tiempo real que ocurren en sus propios entornos de trabajo. El aprendizaje activo requiere que los gerentes hagan un esfuerzo concertado para observar y reflexionar juntos sobre las prácticas que tienen un impacto final.

En los entornos empresariales, no podemos seguir amortiguando la energía y la creatividad de los condenados al estado de seguidor. En cambio, necesitamos un modelo de liderazgo colectivo y autocorregible en el que los participantes aprendan a interactuar entre ellos y reflexionar sobre sus propias acciones para que puedan aprender en el momento y mejorar sus prácticas continuas. El liderazgo en este sentido se devuelve al grupo que realiza el trabajo, en lugar de consolidarse en torno a un individuo que toma decisiones por otros.

En el Curso de Introducción al Liderazgo 4.0 descubrirás todas las claves de estos nuevos modelos de liderazgo. ¡No te lo pierdas!

¿Cuáles son las iniciativas clave de 2019 para los líderes de recursos humanos?

RRHH, Recursos Humanos

Encontramos un top 10 de iniciativas clave para los líderes de recursos humanos de las organizaciones en el presente año 2019. Estas son:

  1. Desarrollar habilidades y competencias críticas para la organización
  2. Banco de liderazgo actual y futuro
  3. Experiencia del empleado
  4. Gestión del diseño y el cambio organizacional
  5. Conducción de la transformación digital de la organización
  6. Analítica de talento
  7. Contratación
  8. El futuro del trabajo
  9. Diversidad e inclusión
  10. La gestión del desempeño

Veamos las 3 más priorizadas por los líderes de RRHH:

1. Desarrollar habilidades y competencias críticas

Los líderes de recursos humanos deben comprender la importancia de desarrollar las habilidades de los empleados para adelantarse a la interrupción digital. En este sentido, la administración es clave para mejorar el desempeño de los empleados.

El problema de hoy es que nos encontramos frente a líderes ineficaces y, con ello, existe una prevalencia de problemas asociados con el desarrollo de habilidades y competencias críticas para la organización.

Una manera importante de desarrollar líderes más efectivos, por ejemplo, es identificar el tipo de líder que hay actualmente en la organización y enfocarse en desarrollar líderes “Conectores”: aquellos que adoptan un enfoque centrado en los empleados y usan la red más amplia para satisfacer las necesidades de coaching de los empleados, produciendo un impacto máximo en el desempeño de los empleados.

2. Banco de liderazgo actual y futuro

Los líderes de recursos humanos deben comprender la importancia de desarrollar empleados de alto potencial, gestión de sucesión y desarrollo de liderazgo. El problema hoy es que el desarrollo de liderazgo se encuentra rezagado.

El desarrollo de líderes efectivos comienza con el tipo correcto de planificación. Mediante el uso de la planificación basada en la demanda, recursos humanos puede cubrir sus apuestas en un panorama en constante evolución y generar el doble de impacto en la fortaleza del banco de liderazgo. Las estrategias de evaluación de necesidades serán también fundamentales.

3. Experiencia del empleado

Los líderes de recursos humanos deben entender el valor comercial de la experiencia de los empleados en relación con la cultura, la propuesta de valor de los empleados (EVP) y el compromiso.

El problema es que la propuesta de valor de los empleados no se está experimentando, por lo que hay prevalencia de problemas asociados con la experiencia del empleado, factor que impacta en la lealtad del cliente. Es fundamental escuchar lo que los empleados necesitan para determinar y empatizar con lo que valoran. Recursos humanos debe abordar elementos clave de la cultura, el EVP y el compromiso de los empleados.

Si quieres aprender más sobre este ámbito en las organizaciones, apúntate a nuestro nuevo Curso de Recursos Humanos 4.0.

Cuando los clientes quieren ver a la persona detrás del producto

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Donde quiera que mires hoy en día, parece que el comercio moderno ha sido diseñado para separar a los humanos unos de otros. Los teléfonos inteligentes mantienen nuestra atención encerrada en un ámbito virtual, el comercio minorista en línea nos permite navegar y comprar sin salir de nuestra casa, y los cajeros automáticos parecen diseñados para eliminar por completo la interacción humana.

Investigaciones realizadas al respecto muestran que cuando las personas piensan en lo que significa ser humano, generalmente consideran dos capacidades fundamentales: la experiencia consciente (es decir, la capacidad de sentir) y la agencia (es decir, tener pensamientos e intenciones). La interacción entre humanos es fundamental para esta concepción. Como resultado, las empresas que intentan distanciar a sus clientes de otros humanos se están perdiendo una táctica crítica: reenfocar sus productos en los servicios en torno al poder de la interacción humana brinda la oportunidad de crear un enorme valor social y económico.

El contacto humano tiene un poder casi mágico. Por ejemplo, coger la mano de un cónyuge o, en algunos casos, incluso de un extraño reduce la aversión de los estímulos dolorosos.

Un toque humano también confiere experiencias y productos con un significado especial y, por lo tanto, aumenta la percepción de las personas sobre el valor de esas experiencias y productos. Las organizaciones inteligentes, en lugar de continuar automatizando sus servicios a toda costa, deberían comprender las formas en que la presencia humana crea valor en la mente de los consumidores.

Existen tres formas principales en que el contacto humano es importante:

Intención

Cuando los clientes experimentan una interacción con una empresa, quieren sentir que su interacción es el resultado de una agencia humana en lugar de una automatización abstracta. Percibir la intención humana en la raíz de la interacción es fundamental porque las personas tienden a equiparar la intencionalidad con el propósito y el significado. La presencia de una intención de señales humanas es lo que hace que la experiencia sea más significativa.

Una consecuencia de la era digital y el impulso hacia la producción en masa es que la demanda de productos hechos a mano ha aumentado. ¿Por qué? Los artículos hechos a mano se consideran hechos con amor intencional, por lo que el toque artesanal parece crear la percepción de algo especial.

Esfuerzo

Los clientes disfrutan más de un pedido de sándwich, por ejemplo, cuando observan al fabricante de sándwiches que prepara la comida (en lugar de simplemente pedir la comida y recibirla en el momento de la entrega). Esta mayor satisfacción se produce en parte porque las personas valoran los productos en función del esfuerzo percibido ejercido para producir esos productos; la interacción humana hace que el esfuerzo sea transparente. Esta tendencia se conoce como el “esfuerzo heurístico”. De esta manera, las empresas podrían beneficiarse simplemente aumentando lo que se conoce como “transparencia operativa”, lo que indica el esfuerzo humano involucrado en sus servicios.

Para muchos, los humanos equivalen a esfuerzo, y el esfuerzo crea valor.

Autenticidad

¿Por qué las personas pagan por más artículos de la subasta que han tenido contacto físico con sus propietarios, y por qué un mayor contacto físico predice una mayor disposición a comprar dichos artículos? Estas tendencias son el resultado de la creencia mágica de las personas en el “contagio positivo”, la noción de que a través del tacto el propietario puede inculcar un objeto con una esencia auténtica. La autenticidad, como el esfuerzo y la intencionalidad, crea valor.

Las empresas reconocen el valor de la autenticidad. Sin embargo, resulta que una forma simple de crear autenticidad es enfatizar la participación humana en el producto.

Dada la importancia que las personas asocian con el contacto humano, las empresas pueden beneficiarse al hacer que el toque humano sea más visible en la producción de sus bienes y servicios. Un toque humano indica que las compañías están operando con un propósito intencional, trabajando más duro y actuando de manera auténtica, todo lo cual crea significado en la mente de los consumidores. Incluso en una época cada vez menos humana, con coches sin conductor y almacenes sin trabajadores que ya son una realidad, las interacciones humanas siguen siendo importantes para los consumidores.

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