Las plataformas, el futuro

Transformación Digital

Los rápidos cambios tecnológicos y el desarrollo de las exigencias y expectativas de los consumidores de la Era Digital están transformando la economía mundial. Los límites entre las industrias están desapareciendo y la disrupción digital está dando un giro de 180ª a los modelos de negocio tradicionales. Estamos en la Era de las plataformas digitales, abiertas 24 horas al día los 365 días del año, a disposición de esta nueva clase de consumidores, que quieren disponer de los servicios y productos que han comprado de manera casi instantánea.

¿A dónde nos lleva esta nueva era? A nuevas colaboraciones y alianzas, a medida que negocios innovadores transcienden los límites tradicionales entre sectores.

Creando valor a través de la colaboración

Este auge de las plataformas resalta un aspecto clave de estos nuevos modelos económicos: centrarse en el cliente, en lo que éste necesita y lo que desea. Esto tiene potencial para generar valor nuevo, pero también supone nuevos retos para las empresas y organizaciones.

No basta con preguntarse solamente qué quiere el cliente, sino cómo se puede buscar otros aliados con los que generar valor y crear así ecosistemas formados por plataformas digitales que permiten a las empresas trabajar juntas. Los ecosistemas digitales permiten descubrir nuevas necesidades y encontrar nuevas maneras de conectar las empresas entre sí.

Ahora es el momento de aprovechar esta oportunidad de incorporar el nuevo espíritu de la colaboración y la ocasión de buscar nuevas maneras de satisfacer las demandas de los clientes.

La transformación digital de los ecosistemas y las plataformas

Los ecosistemas y las plataformas son dos instrumentos clave de la transformación digital.

Los servicios sanitarios, automóviles y hasta financieros se suman a este cambio, enfrentándose a grandes fenómenos disruptivos y abriendo sus puertas a nuevos modelos de negocio.

Las plataformas no solo eliminan las fronteras convencionales entre los sectores económicos, sino que también hacen posibles las colaboraciones en cuestiones no comerciales.

La colaboración para afrontar los cambios se ve facilitada por los avances tecnológicos, pero la clave del éxito se encuentra en la intuición y capacidad humanas de forzar alianzas en este panorama empresarial. La estrategia, por ejemplo, va a ser una habilidad clave, así como la capacidad de identificar necesidades latentes en los clientes.

De esta manera, la inteligencia artificial puede automatizar tareas repetitivas y rutinarias, dejando que el factor humano de las empresas (sus empleados) se encarguen de las habilidades esencialmente humanas, como la creatividad, la iniciativa o la flexibilidad.

Los rápidos cambios tecnológicos y la transformación de todo el panorama organizacional en lo que conocemos como la Cuarta Revolución Industrial, nos permiten reorganizar y re-imaginar para sumarnos al cambio.

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Transformación Digital

Universidades Corporativas: El futuro son las comunidades de aprendizaje y colaboración

UNIVERSIDADES CORPORATIVAS: EL FUTURO SON LAS COMUNIDADES DE APRENDIZAJE Y COLABORACIÓN

Desde hace poco más de una década, el concepto de Universidad Corporativa, proveniente de los Estados Unidos, se ha extendido a lo largo de todo el mundo y, en Europa, se ha multiplicado su número y diseñado nuevos sistemas para sacar provecho de esta herramienta estratégica que se ha demostrado muy efectiva.

Este tipo de entidades educativas, vinculadas a empresas o corporaciones, imparten formaciones y crean redes de conocimiento, aprendizaje y colaboración que fomentan el desarrollo personal y organizacional, ayudan a desarrollar habilidades y a crear consistencia en la cultura organizacional, la estrategia y son capaces de aportar valor, cohesión y eficiencia a través del aprendizaje a cualquier organización.

Pero no sólo eso: en el desarrollo y evolución de estas Universidades a lo largo del tiempo, se ha diversificado el potencial de estas, permitiéndoles asumir funciones y tareas que, tradicionalmente, eran llevadas a cabo por diferentes departamentos de la organización. Así, de la formación como único objetivo han pasado a ser un buen espacio para la prospección y la contratación de personal, como para la identificación de nuevos liderazgos en la empresa, la mentorización de miembros de la organización con potencial o la detección de necesidades en la corporación, entre otras áreas como la gestión de la información y el conocimiento de la organización.

Además, acometer un cambio estratégico o cultural apoyándose en redes de conocimiento y aprendizaje proporciona ventajas claras en cuanto a homogeneización, motivación, adquisición del lenguaje propio de la empresa o la introducción de nuevos términos o cambios en los mismos, etc. En este sentido, también es necesario destacar su papel en la difusión y propagación de la responsabilidad social de la corporación y su ética como organización, tan relevante en nuestros días.

Todo esto arroja una perspectiva de futuro muy interesante para las comunidades o redes de aprendizaje como facilitadoras del necesario e inevitable cambio que acompaña a esta 4ª Revolución Industrial, que tiene tanto de tecnológico como de estratégico y cultural. La colaboración que fomentan las lleva a ser las herramientas perfectas para expandir las capacidades de las organizaciones que las mantienen y, dado que el activo más valioso para cualquier corporación son las personas, no hay duda de que estas comunidades permiten ganar unas ventajas competitivas necesarias en un mercado tan vertiginoso como lleno de oportunidades, aumentando su valor.
Para las estructuras Corporativas, se presagia una evolución importante hacia 2 tipos de sistemas nuevos:

  • Lo que se ha dado a conocer como las “Stackholders University”, que, además de trabajadores y/o miembros de la corporación, también se dirigen a todos las partes interesadas relevantes, ampliando el capital social de la empresa, creando valor más allá de los rendimientos financieros (relaciones, conocimiento, innovación…) mientras siguen desarrollando el capital humano y los procesos de formación de la organización. Para lograrlo, estas nuevas estructuras deben crear redes integradas y distribuidas a nivel global, que incluyan a empleados, clientes, proveedores, socios, profesionales, académicos e incluso a otras instituciones.
  • Otro modelo emergente es la “Multiversidad”, que se define como una organización educativa que se construye a partir de varias: con necesidades y objetivos diferentes, diferentes currículos académicos y profesionales, y diversos métodos de enseñanza y tecnologías.

Aunque ambos modelos tienen similitudes y diferencias, hay algo que les une: están diseñados para ampliar las capacidades de la organización a través de la formación como herramienta estratégica.
De todas formas, las organizaciones aún se deben enfrentar nuevos retos, por lo que todavía hay mucho espacio para la innovación y el desarrollo en este campo y en la propia naturaleza del aprendizaje.
 

Universidades Corporativas: La necesidad de priorizar la formación en el puesto de trabajo

Universidades Corporativas: La necesidad de priorizar la formación en el puesto de trabajo

¿Es el trabajo establecido la única tarea que tienen los empleados de una organización para hacer en su horario laboral? Dedicar tiempo para la formación y el aprendizaje de los trabajadores tiene que convertirse en una prioridad para las organizaciones, y esto es posible gracias a las universidades corporativas (UC).

Hoy en día, las presiones competitivas y los avances tecnológicos requieren que las empresas modernas se conviertan cada vez más en principales educadores de sus trabajadores. Las universidades corporativas (UC) han sido una herramienta estratégica para el desarrollo del talento en las compañías multinacionales en la última década.

Las universidades corporativas impulsan los aprendizajes de habilidades empresariales, aprovechando el talento de sus empleados y utilizando la experiencia de gerentes y jefes de departamentos para su desarrollo futuro. Los lideres en ventas reconocen que el trabajo y el aprendizaje se ha convertido en una misma tarea de igual importancia.

En estos últimos años, para garantizar un crecimiento continuo en el desarrollo de la fuerza del trabajo, muchas organizaciones han establecido universidades corporativas (CU). Estas, dirigen estratégicamente el cambio organizativo facilitando el proceso de gestión del conocimiento y controlado la agenda de aprendizaje.

Des de la gerencia de las organizaciones se impulsa y se hace crecer el talento y las habilidades de los trabajadores con el objetivo de que tanto las metas de los empleados como las de la organización vayan en un mismo sentido.

Modelo teórico de las universidades corporativas

Este modelo se desarrolló a partir de la recopilación de datos en 210 universidades corporativas que operan en América del Norte, siendo ahora el modelo más actual. Se establecieron cuatro perfiles clave de una universidad corporativa que interactúan entre ellos:

RRHH, Recursos Humanos

Abel afirmó que este marco teórico actuaría como una “lista de verificación” para ayudar a evaluar y mejorar la comprensión de los practicantes sobre los diferentes tipos de universidades corporativas y sus operaciones.

En un estudio de casos de la Universidad corporativa de Platt se comprobó la existencia de estos cuatro perfiles, pero se añadieron 5 factores operacionales más y un perfil que interactuaba con los cuatro definidos por Abel (2008).

Posteriormente se propuso el Perfil de líder como profesor, este quinto perfil interactúa de manera natural con los otros cuatro perfiles. Befat (2014) describe seis beneficios de usar a los líderes como profesores en las universidades corporativas (UC).

“¿Cuáles son los factores operacionales asociados a esta universidad corporativa en particular?”

Después de realizar el estudio de casos de esta universidad corporativa (UC) se puede concluir que tanto los trabajadores como los gerentes hablan de esta UC como su punto de unión en la organización y tienen claro que gracias a estas estrategias su motivación, porcentaje de ventas y clientes ha aumentado exponencialmente.

RRHH, Recursos Humanos

Cómo conseguir buenos equipos virtuales

CÓMO CONSEGUIR BUENOS EQUIPOS VIRTUALES

El atractivo de los equipos virtuales: “interactuar con el mundo”

¿Alguna vez pensaste en la 4ª Revolución Industrial? ¿Alguna vez pensaste en el internet industrial de las cosas (IIOT)? El equipo virtual es tu MATRIX.

“La actualización propia para convertirse en todo lo que uno es capaz de convertirse

(Abraham Maslow, 1943)Q

¿Somos capaces de enfocar nuestro esfuerzo innovador en satisfacer las necesidades de la humanidad mediante los equipos virtuales? ¿de qué manera? Vinculando máquinas capaces de aprender creamos una industria inteligente. Ya lo dijo Keith Ferrazzi: “podemos realizar nuestro trabajo mediante equipos portátiles, móviles, tablets, etc. desde cualquier parte del mundo, y con ellos no solo conseguimos administrar nuestra vida personal y laboral de una manera más flexible, sino, que para la empresa supone una reducción de costes, por lo tanto, una mejor gestión económica y una mejor gestión del talento”.

Ya no necesitamos contar con las formas tradicionales de comunicación cara-cara, reuniones de equipo, etc. En la actualidad, el funcionamiento consiste en un formato electrónico del equipo virtual: una comunicación con un alto nivel de confianza y entrenamiento. Partiendo de esta premisa, la manera de liderar y crear un equipo virtual tiene que ser mediante cuatro elementos imprescindibles:

Derecho – Liderazgo – Derecho a puntos de contacto – Tecnología correcta

A menor número de personas, mayor efectividad del equipo virtual, según la Oin Pont Consulting, por lo tanto, la clave está en optimizar el rendimiento del equipo. Se puede conseguir utilizando la estrategia X-Team basada en los tres niveles del equipo: núcleo, operativo y exterior.

    • Núcleo: Ejecutor responsable de la estrategia.
    • Operativo: Tomar decisiones sin abordar problemas.
  • Exterior: Miembros con experiencia especializada.

¿Qué sabe un directivo sobre un equipo virtual?

Hay que tener en cuenta las habilidades sociales y la autosuficiencia de los miembros potenciales. Con el equipo virtual transformamos la innovación creando y generando valor, lo que nos hace más competitivos y generamos una rentabilidad futura.

La sensibilidad es una habilidad potenciadora de la razón si viene guiada por la experiencia, el mejor predictor del éxito, por tanto, es la experiencia.

Pero ¿por qué innovar?

Una organización tiene que tener claro por qué tiene que Innovar. Sin retos no hay innovación, y cuantos más retos mayor capacidad de innovación. Para ello hay que sistematizar el mecanismo de crecimiento, hay que delimitar las reglas de nuestro “matrix”. ¿Cómo lo podemos conseguir? Mediante nuestro equipo virtual.

Para ello necesitaremos un líder que motive constantemente a los miembros del equipo, a la vez que  promueve la “autosuficiencia”, la mentalidad global y las habilidades sociales. Solo así podremos hacer frente a los desafíos geográficos y la formación intercultural.

Nos encontramos en la cuarta revolución industrial, el progreso de los avances tecnológicos está redefiniendo el rol de las empresas en la sociedad. No debemos olvidarnos de que “las personas no se comprometen con una misión, con una tarea o una empresa, sino que se comprometen con otras personas” (Ariel Costa), es decir, transparencia, comunicación, credibilidad, colaboración, lealtad, son cualidades importantes. Un equipo virtual está formado por individuos que aprendieron a confiar en el otro.

Esta es la clave del éxito de un equipo virtual:

“La mente que se abre a una nueva idea jamás volverá a su tamaño original”

(Albert Einstein)

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Para saber más sobre equipos virtuales en tu organización descubre las Comunidades 4.0

La colaboración digitalizada en la Cuarta Revolución: una inteligencia colectiva

La colaboración digitalizada en la Cuarta Revolución: una inteligencia colectiva

Entre los retos y desafíos que las organizaciones y sus comunidades tienen que afrontar en esta 4ª Revolución, encontramos que la colaboración transcenderá la mera cooperación para aprovechar la inteligencia colectiva. Para las comunidades, las nuevas herramientas sociales, son un recurso extraordinario para responder a este reclamo, gracias a las nuevas capacidades y funciones de las que están dotadas pueden dar soporte a este nuevo modelo de trabajo de colaboración.

Según un análisis realizado a 700 ejecutivos por Harvard Business Review en mayo del 2018, el uso de las herramientas sociales para la colaboración en las organizaciones y sus comunidades está altamente extendido.  Un 89% usa algún tipo de herramienta social, siendo esencialmente universal en las organizaciones con más de 5.000 empleados.  El 76% las utilizan a nivel de toda la organización, un 12% solo en áreas funcionales y el 10% en unidades de negocio. El uso de estas nuevas Herramientas Sociales en estas comunidades organizacionales ha mejorado su productividad en un 76%, ha proporcionado soluciones rápidas a los problemas del negocio en un 65% y ha mejorado el compromiso de los trabajadores en un 47%.

Las nuevas Herramientas Sociales en la era de la colaboración: sus capacidades y beneficios.

Además de tener las capacidades de la generación anterior (comunicación en tiempo real, compartir documentos, almacenamiento de información, etc.), estas nuevas herramientas sociales pueden combinar diversas características y funciones en una sola plataforma. Pueden, por ejemplo, gestionar el tiempo de intervención de cada persona en las reuniones, garantizando que todos puedan participar. También permite integrarse en otras aplicaciones e incluso se espera que, con la IA, se puedan analizar lo datos de colaboración y ayude en procesos de toma de decisiones.

Al facilitar la conexión entre personas (en este caso compañeros de trabajo y socios comerciales que de otra manera sería difícil conocer y/o colaborar), crean nuevas formas de colaboración por sus características y funciones, como, por ejemplo, crear objetivos específicos y de equipo, identificar posibles nuevas oportunidades, crear y compartir planes de negocio, establecer objetivos en cascada, invitar a otras personas y seguir su progreso, entre otros.

Los beneficios de estas capacidades se traducen en una mejora considerable en diferentes aspectos como un uso del tiempo más eficiente, ya que las Herramientas Sociales ayudan, por ejemplo, a reducir el tiempo dedicado al correo electrónico o reuniones, y que aumente el tiempo dedicado a la elaboración de estrategia empresarial.

La Colaboración en línea permite que las organizaciones involucren a su comunidad en grupos más grandes de personas con mucha menos fricción ya que, en la plataforma social, los comentarios individuales pueden ser específicos y dirigidos.

Otro de los beneficios de estas herramientas es la transparencia, ya que al ser una comunidad en red se puede ver y saber en qué están trabajando los demás compañeros.

Además, el acceso al conocimiento y la experiencia es más rápido, llegando con facilidad a lo más relevante y, transformando esta rapidez en tipos diferentes de colaboración que, de otro modo, no podrían ocurrir.

Según el análisis realizado por Harvard Business Review el 73% de los ejecutivos implantaron las Herramientas Sociales en sus organizaciones para proporcionar una comunicación más rápida y eficiente, el 71% para mejorar la colaboración, el 50% para compartir conocimiento y experiencia, el 42% para aprender cosas nuevas sobre sus empresas o negocios y el 37% para resolver problemas de negocio. Sin embargo, el 43% no usa estas herramientas sociales para colaborar con los que están fuera de sus organizaciones y solo el 8% las utilizan con los proveedores.

Si quieres una Colaboración Digitalizada en tu comunidad tendrás que tener en cuenta que:

 ·         Adoptar estas nuevas Herramientas Sociales no es una tarea fácil. Muchos empleados están, todavía, aprendiendo a aprovechar las herramientas dentro de sus propias empresas.

·         Diferentes comunidades utilizan diferentes plataformas de colaboración y carecen de las herramientas necesarias para integrar sistemas dispares. Sin embargo, la colaboración interorganizacional representa una de las siguientes grandes oportunidades para los usuarios de herramientas sociales.

·         La implementación de estas nuevas Herramientas Sociales, como cualquier otro proyecto de nueva tecnología, puede implicar la capacitación, administración de cambios y otros esfuerzos significativos, por lo que se necesitará una estrategia para la gestión del cambio.

  

Estrategia para la gestión del cambio.

En realidad, con la implantación de estas herramientas, estamos generando un cambio cultural en la forma de trabajar de la comunidad. Por ello es importante tener en cuenta estas 4 claves:

1.     Conducir el cambio desde una perspectiva de gestión de personal, idealmente con el departamento de RRHH y con el apoyo de los ejecutivos C-Suite, diseñando programas que enseñan y animan a los empleados para que usen estas nuevas tecnologías.

2.     Invertir en capacitar a los empleados en nuevos procedimientos, prácticas y procesos.

3.     Los líderes de la organización deben trabajar con sus empleados para desarrollar nuevas prácticas y procesos, de tal manera que las herramientas sean parte del día a día.

4.     Los gerentes deberán estar dispuestos a exigir el uso de estas herramientas para asegurar su adopción exitosa.

Los expertos dicen que las organizaciones en las que este tipo de trabajo ya está en marcha, están reinventando la forma en que colaboran desarrollando equipos más creativos que pueden abarcar mejor las divisiones funcionales y los límites geográficos, e incluso, derribando muros organizacionales en los casos más vanguardistas. ¡¡Todo un reto!!

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Para saber más sobre colaboración digitalizada en tu organización descubre las Comunidades 4.0

Estrategia de resultados

Estrategia de resultados

En la actualidad todas las empresas quieren y deben tener presencia en internet, pero ¿son lo suficiente flexibles para desarrollar y ejecutar estrategias concisas para obtener resultados? ¿De qué manera pueden lograr sus objetivos estratégicos?

Una estrategia es, en sí misma, una elección. Para obtener éxito la estrategia empresarial debe basarse en un grupo de elecciones, como, por ejemplo, el tipo de clientes que tiene, el alcance de su negocio, su oferta de productos o las capacidades que ayudarán a que la empresa gane dinero. Definir la estrategia favorece la complejidad, pero ejecutarla requiere simplicidad.

Durante el diseño y la puesta en marcha de las estrategias se debe tener en cuenta la experiencia que tiene la organización en el sector al cuál se dedica. Al pasar del mundo físico al mundo virtual las empresas se ven obligadas a plantearse nuevos enfoques de marketing. Es por este motivo que pasan a diseñar estrategias orientadas a los usuarios y al negocio a desarrollar.

La estrategia virtual debe formar parte de la estrategia integral de una empresa, ya que reduce costes y mejora servicios. Se deben desarrollar campos que interactúen en la creación de proyectos de empresas virtuales y que se adapten a los nuevos entornos.

Para influir en las actividades del día a día, las estrategias deben ser lo suficientemente simples para que los líderes en todos los niveles de la organización entiendan, comuniquen y recuerden.

Una estrategia de ejecución debe proporcionar una orientación concreta, a la vez que les da a los gerentes la suficiente flexibilidad para aprovechar nuevas oportunidades, mitigar riesgos inesperados y adaptarse a las condiciones específicas de su contexto. Las estrategias complejas, particularmente aquellas que incluyen planes detallados, tienden a ser largas en cuanto a orientación, pero cortas en flexibilidad.

El primer paso es describir las 6 características de una estrategia efectiva:

    • Identificar cada uno de los objetivos para integrarlos en el plano de negocio de la empresa.
    • Desarrollar un estudio de los sistemas de comunicación dentro de la Organización y crear una cadena de valor humano con las actividades basadas en internet.
    • Hacer partícipe a los usuarios del nuevo sistema de comunicación (clientes, empleados, proveedores, socios, etc.)
    • Comprender cada una de las tecnologías que se emplea virtualmente y sus características.
    • Planificar cada cambio en la nueva estructura organizacional
  • Planificar implementación y desarrollo virtual como un proceso interactivo.

En realidad, la estrategia diseñada debe estar enfocada a los usuarios y el modelo de negocio a desarrollar. Además, debe formar parte de la estrategia de la empresa y, para eso, hay que optimizar los equipos virtuales para así mejorar el modelo de negocio, reduciendo costes y, sobre todo, mejorando servicios a los clientes.

Se podrían definir y resumir en los siguientes conceptos básicos:

    • Visibilidad
    • Actividades nuevas
    • Extraer el valor de las relaciones con los clientes y de las actividades virtuales
    • Interactuar con el entorno virtual
    • Fidelización de clientes online
  • Desarrollo de actividades post venta

Es fundamental recordar que, para que una estrategia virtual tenga éxito, hay que brindar confianza y seguridad pues hemos de satisfacer las necesidades del cliente virtual y lograr su fidelidad Resultados-Relaciones-Imagen).

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