Recientes estudios sobre diversidad de género en las organizaciones apuntan hacia varias mejoras en aquellas empresas en las que hay mayor diversidad. Por ejemplo, en los casos en que hay más mujeres en cargos directivos, esas empresas priorizan más la innovación y tecnología.
No obstante, existe un gran desequilibrio en lo que respecta a la diversidad de género, sobre todo en los cargos de directividad. Varias encuestas han revelado que, las empresas consideran un número muy pequeño de candidatos para las vacantes de empleo que surgen, de los cuales, una pequeña minoría son mujeres. Además, en las empresas privadas esto ocurre con más frecuencia que en las públicas.
Otro de los obstáculos para las mujeres en el ámbito corporativo se debe a que la red de contactos es mucho más limitada para estas, ya que la mayoría de los cargos directivos los ocupan hombres, cuya red de contactos son hombres también. Tal y como lo indica un estudio, las mujeres reconocen tener, en media, más de 7 contactos femeninos cualificados que indicarían para un cargo directivo, mientras que los hombres afirman conocer, en media, menos de 3.
Además, mujeres con cargos directivos han demostrado interesarse en una mayor variedad de géneros para las candidaturas, a diferencia de los hombres, que se preocupan menos por la diversidad de género. Esto se debe a sesgos inconscientes y conscientes, provocados por la cultura general, de evitar modificar la estructura y dinámica de la empresa de la empresa, lo cual impide la consideración de mujeres para las distintas vacantes.
Una estrategia para promocionar la diversidad es la de crear políticas que pongan límites que garanticen la renovación cada cierto tiempo, siempre y cuando se trate de mantener el conocimiento acumulado a lo largo de los años. Además de, en el proceso de reclutamiento, tratar de tener una actitud más proactiva para intentar resolver la brecha de diversidad de género en la empresa.
Finalmente, ampliar el número de candidatos a ser considerados en un reclutamiento, ampliando la red de búsqueda, al mismo tiempo que se adopta un proceso más deliberado y decidido a probar cambios, desde las características esperadas del candidato, como el género de este, pueden reducir el problema de la falta de diversidad, lo cual provocará un aporte en innovación y creatividad a largo plazo.
Según Danny Meyer, famoso propietario de restaurantes de Nueva York, la clave de su éxito estuvo en crear una “cultura de la hospitalidad” entre sus empleados. Pero, ¿cómo?
Un día, en su Shake Shack (ahora
una cadena global gigante) en Madison Square Park, un empleado al que
llamaremos Bert era relativamente nuevo y realmente no había comprado todo el
asunto de la hospitalidad. Estaba echando un vistazo a su teléfono teléfono
mientras pretendía estar ocupado alrededor del comedor al aire libre cuando su
supervisora lo vio y se dirigió hacia él.
La mayoría de las organizaciones
tienen un Bert en ellas. De hecho, la mayoría de nosotros somos algo así como
Bert la mayor parte del tiempo. Realizamos las tareas, pero nos implicamos en
nuestro trabajo menos de lo que somos capaces. La consecuencia no es solo una
menor productividad; sino una menor calidad de vida. El esfuerzo a medias no es
divertido.
Afortunadamente, un líder puede
hacer mucho para ayudar a los empleados a tener un sentido más profundo de
motivación (y la satisfacción resultante) en su trabajo. Y el primer lugar para
comenzar es con la conexión.
La conexión ocurre cuando ves más
allá de los detalles de una tarea, hasta sus consecuencias humanas. Cuando te
sientes conectado con el propósito moral de tu trabajo, te comportas de manera
diferente. Ahora, el “propósito moral” puede sonar elevado, pero no
necesariamente significa salvar a un cachorro o curar el cáncer. Puede
involucrar cualquier tipo de servicio humano. Y al final del día, todo negocio
se trata de servicio.
Ahí es donde entran los líderes.
La primera responsabilidad de los líderes, ya sean supervisores
de primera línea, gerentes intermedios o ejecutivos, es compensar la
inevitable alienación que crean las organizaciones complejas y proporcionar a
los empleados una conexión visceral con el propósito humano al que sirven.
Y eso es lo que los líderes de Danny Meyer hacen mejor que la mayoría.
¿Qué crees que hizo la supervisora
de Shake Shack con Bert? ¿Darle una reprimenda? (“¡Espavila, Bert!”)
¿Hacerlo sentir culpable? (“¡El resto del equipo está recogiendo tu
holgura!”) ¿Disciplina? (“¡Te estoy avisando!”). La supervisora
no hizo nada de esto. En cambio, ella contó una historia.
Mientras Bert estaba con su
teléfono, se paró junto a las mesas de comedor salpicadas y abarrotadas. Los
invitados pasaron junto a él camino a pedir comida. La supervisora se detuvo
frente a él, le puso la mano en el hombro y dijo en un tono serio y sincero:
“Hola Bert, hace veinte minutos una joven madre dejó a su hija de dos años
en una de estas sillas mientras ella fue a la ventana de pedidos para comprar
su comida. Cuando se alejó, su hija comenzó a deslizar su mano hacia adelante y
hacia atrás sobre la mesa manchada con salsa de tomate de uno de nuestros
huéspedes anteriores. Luego comenzó a lamerlo de su mano”. Bert se encogió. Entró
en pánico y miró las mesas para ver cuáles podrían poner al próximo niño de dos
años en riesgo y comenzó a limpiarlas.
Los líderes pueden mantener un
sentido vivo de conexión, como lo hizo la gerente de Shake Shack, a través de
la narración de historias. No tiene por qué ser un ritual elaborado con una
audiencia reunida para una noche relajada. No lo es. La mayoría de las narraciones
son breves. Implica el uso de ejemplos concretos que replantean un momento
personificando las consecuencias humanas.
Los sentimientos de las personas
sobre su trabajo son solo en parte sobre el trabajo mismo. Son también, si no
más, acerca de cómo enmarcan o contextualizan su trabajo. ¿Ven lo que están
haciendo como un ritual sin sentido? ¿Lo ven como un cumplimiento vacío? ¿O lo
ven como un deber sagrado? Si cambias el marco, cambias la sensación. Y nada
cambia marcos más rápido que una historia.
Es fácil ir en piloto automático
como lo hizo Bert. Una vez que una tarea se familiariza, nuestros cerebros le
dedican muchos menos recursos cognitivos. Una de las desventajas de este
brillante diseño evolutivo es que nos desconectamos. Dejamos de ver más allá de
nuestro trabajo, a las personas que afectamos.
En todas las organizaciones donde
hay un fuerte sentido de motivación moral, los líderes siempre son narradores. Entienden
y actúan bajo su responsabilidad de superar la inevitable alienación de la vida
organizacional rutinaria al conectar a los empleados con aquellos a quienes
sirven.
Aprende cómo contar historias y dominar el arte del storytelling para conseguir que tus empleados conecten con su trabajo en nuestro nuevo Curso de Storytelling.
Un cliente conectado emocionalmente es más valioso que un cliente satisfecho
De un extremo a otro la experiencia del cliente se ha convertido en un aspecto importante del éxito de una empresa en la economía actual. Con miras a futuro las empresas de todo el mundo están invirtiendo en la optimización constante en la satisfacción del cliente, dado que esto afecta positivamente su margen de ganancia a través del crecimiento empresarial orgánico al permitir la interacción con el consumidor en línea y fuera de línea a través de una variedad de canales. Sin embargo, aunque las empresas estén invirtiendo en la satisfacción del cliente continuamente, todavía hay un grave déficit de objetivos. Las empresas deben tener un objetivo medible en mente para tener éxito eficientemente.
En la actualidad la satisfacción del cliente es un aspecto importante en la experiencia con el consumidor, proporcionada por las empresas. El problema es que los clientes ya están reportando altos niveles de satisfacción, lo que no le da a la empresa una ventaja competitiva. El objetivo establecido por las empresas generalmente se basa en aumentar la satisfacción del cliente a través de los múltiples canales. Esto implica que las empresas realizan un seguimiento de la experiencia y la interacción en todos los puntos de contacto con el mismo, ya sea desde las tiendas hasta el comercio online, las redes sociales y los centros de contacto, entre otros. Las empresas adquieren una enorme cantidad de datos a través de cada canal, pero rara vez hace una diferencia real en el nivel general de satisfacción del cliente.
Un cliente satisfecho es valioso para una empresa, pero no es tan valioso como un cliente conectado emocionalmente con la empresa. El valor de un cliente aumenta cuando hay una conexión más profunda con la marca o compañía. Las empresas deben enfocar sus esfuerzos y fondos para crear un cliente emocionalmente conectado en lugar de aumentar la satisfacción. Cuando la estrategia se centra en la creación de una conexión más profunda y duradera entre la empresa y el cliente, se produce una mejora significativa para las finanzas de la empresa. Un cliente con una conexión establecida compra más, visita la tienda o el sitio web con mayor frecuencia, gasta más, se involucra en la comunicación y se ve menos afectado por los aumentos de precios. Los clientes conectados emocionalmente son el pan y la mantequilla de una empresa.
Las experiencias Omnichannel (Ventas Multicanal) son parte integral de la creación de un consumidor emocionalmente comprometido, que es rentable. Los clientes tienen dificultades para articular qué parte de la experiencia del cliente es la más efectiva, e incluso accidentalmente informan de manera errada. Debido a esto, las empresas a menudo invierten sus recursos en un área menos efectiva. A través del análisis de datos específicos, existe una nueva estrategia para optimizar la experiencia creando clientes rentables y conectados emocionalmente.
Las empresas deben enfocar sus recursos hacia los puntos más efectivos de contacto con los clientes. Dirigir los fondos en la dirección correcta significa menos dinero desperdiciado y mayores rendimientos de las inversiones al crear clientes conectados emocionalmente con cada interacción. Crear una experiencia integral para el consumidor es vital pero costoso y arduo para las empresas. Sin embargo, el primer paso es crear la meta para generar clientes conectados emocionalmente con la marca.
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Una experiencia productiva y positiva de los empleados ha surgido como el nuevo contrato entre empleadores y empleados. Al igual que los equipos de marketing y productos han ido más allá de la satisfacción del cliente para observar la experiencia total del cliente, RRHH vuelve a centrar sus esfuerzos en crear programas, estrategias y equipos que comprendan y mejoren continuamente la experiencia completa de los empleados.
Varios factores hacen que la
experiencia de los empleados sea un desafío hoy:
Primero, muchas compañías aún no han hecho de la
experiencia de los empleados una prioridad para los líderes de Recursos
Humanos, a menudo delegando este problema en una encuesta anual de compromiso.
Segundo, mientras que algunas compañías han
creado el rol de C-suite de responsable de experiencia de los empleados, la
mayoría de las compañías no han asignado la responsabilidad a un ejecutivo
superior o equipo para diseñar y entregar la experiencia de los empleados.
En tercer lugar, los departamentos de RRHH a
menudo tienen dificultades para obtener los recursos necesarios para abordar un
conjunto integrado de prioridades, que van desde las prácticas de gestión hasta
el lugar de trabajo y los beneficios y, a menudo, la cultura laboral misma.
Cuarto, las empresas necesitan actualizar sus
herramientas para involucrar a los empleados de manera continua para ayudar a
los equipos de RRHH y a los líderes de línea a comprender más completamente lo
que el talento que emplean espera y valora.
En quinto lugar, muchas empresas siguen
centradas en el “compromiso en un momento dado” y aún no han reunido
las disciplinas de gestión del desempeño, establecimiento de objetivos,
diversidad, inclusión, bienestar, diseño del lugar de trabajo y liderazgo en un
marco integrado.
Un desafío creciente
Comprender y mejorar la
experiencia de los empleados es fundamental para las empresas que operan en una
economía global altamente competitiva. Brindar una experiencia atractiva
ayudará a las empresas a atraer y retener empleados calificados. Una sólida
experiencia de los empleados también genera una sólida experiencia del cliente.
A medida que las organizaciones
cambian a una estructura en red y basada en equipos, la experiencia de los
empleados se vuelve más importante y más completa. Las personas de hoy a menudo
tienen múltiples roles con múltiples gerentes. Las empresas necesitan un nuevo
enfoque, que se base en la cultura y el compromiso para centrarse en la
experiencia de los empleados de manera integral, considerando todos los
factores que contribuyen a la satisfacción, el compromiso, el bienestar y la
alineación de los trabajadores.
La creciente necesidad de una
solución integral
Tradicionalmente, RRHH ha
abordado cuestiones como el compromiso de los empleados, la cultura, las
recompensas y el aprendizaje y el desarrollo profesional como programas
separados e independientes en silos individuales. Cada programa tiene un líder
senior de recursos humanos, un conjunto de herramientas y diagnósticos, y
soluciones para impulsar y medir el cambio.
Pero el empleado ve la imagen de
manera diferente. Los empleados ven todo lo que sucede en el trabajo como una
experiencia integrada que impacta la vida diaria dentro y fuera del lugar de
trabajo, incluido el bienestar físico, emocional, profesional y financiero en
general. Los candidatos evalúan a los futuros empleadores desde el comienzo de
la experiencia de adquisición de talento y hacen juicios rápidos sobre cómo
será la vida para ellos en la organización en función de cómo interactúan con
la empresa durante el ciclo de reclutamiento.
Esto también requiere un cambio
radical en el énfasis por parte de los empleadores. Los líderes de recursos
humanos y de negocios se enfrentan tanto a la demanda como la oportunidad de
repensar los roles, la estructura, las herramientas y la estrategia que usan
para diseñar y brindar una experiencia integrada a los empleados.
¿Qué hacer? Empieza por…
Elevar la experiencia de los empleados y convertirla
en una prioridad: reconoce que la experiencia integrada de los empleados es
tan valiosa y puede tener tanto impacto como la estrategia de experiencia del
cliente.
Designa a un líder o equipo senior para que
lo dirija: asigna un líder senior para la experiencia de los empleados y
ordena las funciones de compromiso, aprendizaje, desarrollo profesional, diseño
organizacional, análisis y cultura en un equipo coordinado para que RRHH pueda
centrarse en toda la experiencia del empleado.
Adopte el design thinking: estudia,
escucha y aprende lo que hacen los empleados todos los días y descubre nuevas
formas de simplificar el trabajo y mejorar la productividad, el rendimiento y
el compromiso.
Considera las experiencias para toda la
fuerza laboral: todos los segmentos de la fuerza laboral esperarán que los
elementos de la experiencia del empleado estén diseñados para atraerlos e
involucrarlos.
Mira hacia afuera: usa información del
exterior para detectar áreas de oportunidad y debilidad.
Solicita el apoyo de C-Suite y del líder del
equipo: la participación de los altos ejecutivos y los líderes del equipo
es fundamental, ya que la gestión y el compromiso diarios afectan la marca de
empleo general.
Considera el impacto de la geografía:
aunque la tendencia es global, los enfoques exitosos variarán según la
geografía.
Mídelo: ve más allá de las encuestas de
participación anuales o semestrales a encuestas de pulso regulares y sistemas
abiertos de retroalimentación.
Únete al Curso de Recursos Humanos 4.0 y aprende mucho más sobre las nuevas estrategias de gestión de los empleados.
Muchos directores generales consideran el “cambio cultural” como prioridad máxima. Saben que sus organizaciones necesitan ser más ágiles y adaptables a las transformaciones rápidas y quieren ser capaces de tomar buenas decisiones y ejecutarlas rápidamente. Además, sobre todo quieren atraer y retener a los mayores talentos. Construir y mantener una buena cultura corporativa es clave para todas estas aspiraciones. Sin embargo, muchos ignoran el factor más importante en la construcción de la cultura que quieren: los líderes.
Con demasiada frecuencia, los
propios directivos de los que dependen las organizaciones para crear mejores
culturas son infelices y poco motivados en el trabajo. El liderazgo muchas
veces no es una gran experiencia para la mayoría de la gente: los líderes
reportan más estrés y agotamiento, peor balance trabajo-vida y peor bienestar
físico que los contribuyentes individuales en los equipos que lideran.
Cambiar la forma en que tu
empresa entrena y apoya a los líderes, y reposicionarlos como entrenadores, es
esencial para ayudar a los líderes a cambiar la cultura. La transición de jefe
a entrenador significa que se espera que los líderes hagan mucho más que dar
órdenes y delegar asignaciones—un papel principal es desarrollar “estrellas” a
través de la fijación de metas colaborativas, coaching orientado al futuro, y
rendición de cuentas orientada al logro. Este cambio no solo aumentará el
compromiso de los empleados y mejorará el rendimiento, sino que también es
esencial para cambiar la cultura para alinearse con una fuerza de trabajo que
ya no quiere, ni responde a, el tradicional “comando y control”, jefe
de arriba-abajo.
Cómo obtener la experiencia correcta
del líder
La experiencia de los empleados
comienza con la primera impresión de los solicitantes sobre la organización —
cómo perciben su cultura y marca — y luego cómo su trayectoria como empleado
valida todas esas impresiones. Los ejecutivos superiores necesitan estar
alineados, consistentes y comprometidos con el propósito y la marca. Este es el
punto de partida para reunir a los equipos y para la toma de decisiones
efectiva.
En segundo lugar, todos los
programas y comunicaciones, incluidas las prácticas de capital humano, la
gestión del rendimiento, los valores y rituales, y las estructuras de equipo deben
estar alineadas y ser coherente con el propósito y la marca de la organización.
Finalmente, al igual que los
empleados, los líderes necesitan trabajos donde sientan que están en continuo
desarrollo.
Los mejores programas ayudan a
los líderes a desarrollarse en el contexto de lo que son naturalmente. Así, se
convierten en mejores entrenadores desarrollando competencias tales como
construir relaciones, desarrollar personas, liderar el cambio, inspirar a
otros, pensar críticamente, crear responsabilidad, y comunicar claramente, si enfocan
sus fortalezas únicas en cada competencia.
El uso de múltiples modos de
aprendizaje -incluyendo experiencias de e-learning- puede ayudar a llegar a los
líderes sin importar sus fortalezas únicas. Un requisito básico para cualquier
sistema de gestión de capital humano es que debe estar orientado al progreso, ser
confiable, fácil para trabajar e individualizado. Si bien hay una cantidad
creciente de tecnología de “empuje” para recordar y motivar a los
gerentes a hacer las cosas correctas, es importante que no se convierta en
tecnología que pronto se ignora o visto como una molestia.
Los grandes líderes ajustan su
enfoque a las diferencias individuales de las personas que lideran. Una persona
altamente enfocada tendrá necesidades diferentes de una persona altamente
adaptable, por ejemplo. Y una persona altamente analítica responderá de manera
diferente y tendrá diferentes necesidades de alguien con alta empatía. Estos
matices sólo se pueden aprovechar a través de un gran coaching, o tecnología
que comienza con las fuerzas innatas de cada persona y luego construye
retroalimentación o estímulos que se implementan rápidamente a través de esas
tendencias naturales.
Empleados excepcionales gracias
a líderes excepcionales
No se puede cambiar una cultura
sin grandes líderes que tengan una experiencia laboral excepcional. Esto
significa que necesitan tener experiencias desafiantes donde ellos mismos se
comprometan y desarrollen a través de sus fortalezas. Necesitan ser entrenados,
ya que así progresivamente se convertirán en entrenadores más efectivos.
Los líderes necesitan una misión
bien definida y bien articulada y un propósito que puedan relacionar fácilmente
con el trabajo que hacen todos los días. Necesitan expectativas claras que se
redefinan continuamente con la estrategia corporativa en curso, a menudo
cambiante. Y necesitan entrenamiento continuo y responsabilidad para que puedan
ver su progreso y potencial.
Finalmente, los líderes son mucho
más propensos a inspirar la cooperación entre equipos en los empleados cuando
ellos mismos están comprometidos. La forma en que los equipos de líderes están
conectados como un grupo determinará si los equipos que gestionan apoyarán a
otros equipos o no.
El 70% de los esfuerzos de cambio fracasan, y saberlo no ha mejorado las probabilidades de éxito. Charlene Li analista de Altimeter, especializada en investigación y estrategia tecnológica, ha descubierto que las empresas excepcionales que avanzan en todo, desde la transformación digital hasta el compromiso de los empleados, pasando por la diversidad y la inclusión, tienen una cosa en común: están obsesionadas por el cliente.
Transformación digital
Según la investigación en Altimeter, la “evolución de los comportamientos y preferencias de los clientes” fue el principal impulsor de los esfuerzos de cambio en transformación digital en el 65% de las organizaciones encuestadas en 2017. La transformación en estos casos comienza con una idea clara de cómo el cambio mejorará la experiencia del cliente.
Comcast es un buen ejemplo. Es una compañía que se dedica a la prestación de servicios de Internet y vídeo. Su capacidad para proporcionar las soluciones digitales sin fisuras a sus clientes estaba limitada al tener una serie de sistemas de soporte técnico que no se comunicaban entre sí. Para hacer frente a las crecientes frustraciones de los clientes y lograr la calidad de servicio, realizó un cambio e implementó en toda la organización un software que conecta los resultados del negocio con la satisfacción del cliente, el Net Promoter Score (NPS). El NPS es la métrica de elección para rastrear e incentivar todo, desde las interacciones con los centros de llamadas hasta el compromiso de los empleados. Un ejemplo de cómo funcionó esto viene de un desafío común de los clientes con el que todos podemos relacionarnos: la mudanza. Comcast cambió el proceso de offline a online. Un cliente puede ahora introducir fechas y ubicaciones de mudanza por adelantado para que la transferencia se pueda gestionar automáticamente. Además, un servicio basado en SMS envía actualizaciones al cliente a través de un mensaje de texto, incluyendo la confirmación de que el servicio está en funcionamiento en la nueva ubicación. Este cambio en el proceso ha mejorado drásticamente la experiencia del cliente, lo que ha conducido a un aumento de 40 puntos en el NPS.
Compromiso de los empleados
Hay dos aspectos que potencian el compromiso de los empleados: la toma de decisiones en el trabajo para resolver problemas y sentir que su trabajo es coherente con la misión y los valores fundamentales de su organización. La obsesión por el cliente podría ser el eslabón que une estos dos aspectos. Cuando una organización gira en torno a sus clientes y los objetivos de sus empleados están vinculados a las métricas de la experiencia del cliente, el compromiso aumenta a medida que las personas se unen en torno al objetivo compartido de tener un impacto positivo en los consumidores cada día.
Un ejemplo es Bozzuto, una compañía de bienes raíces con más de $2 mil millones en ingresos anuales. Cada propiedad tiene un tablero con un panel de control que incorpora datos de múltiples fuentes: Bozzuto Listens, Bozzuto Resident Advisory Panel (BRAP), y Evaluación de la reputación en línea (ORA). El personal in situ de cada lugar supervisa diariamente su tablero de instrumentos. La retroalimentación negativa en Bozzuto Listens, una sugerencia de un residente en BRAP o un puntaje bajo de ORA desencadena inmediatamente una acción a nivel local para abordar el problema o entender lo que el personal podría estar haciendo de manera diferente. “Nuestra misión de crear un santuario es algo que une e inspira a nuestros empleados, ya que todo lo que hacemos se centra en los clientes”, palabras de su director general, Toby Bozzuto. La idea de proporcionar un santuario propicia cambios, ya que promueve el diálogo proactivo y empodera a los equipos de propiedad para nutrir las relaciones a largo plazo con los residentes. La obsesión de Bozzuto con los clientes ha valido la pena para todos: tiene la mejor reputación en línea de cualquier compañía de administración de propiedades en los EE.UU., y sus empleados la han nombrado uno de los mejores lugares de trabajo en la región durante cuatro años seguidos.
Diversidad e inclusión
Cuando la obsesión por el cliente es la razón para crear un lugar de trabajo más inclusivo, el cambio real es posible. Un ejemplo lo encontramos en Adobe que tiene el objetivo de ser una organización que refleje la diversidad de sus clientes y se anticipe a sus necesidades. Para ello, ha priorizado la prevención de sesgos en sus prácticas de reclutamiento y ha construido una red que incluye a las mujeres y a los grupos poco representados. Además tiene el logro de la paridad salarial a nivel mundial, la garantía de que apoya a diversas organizaciones de proveedores y a otras organizaciones asociadas, y la inversión en la mejora de la accesibilidad y la inclusión de sus productos.
Adobe recluta activamente entre los recién graduados y también ha puesto en marcha el programa Adobe Digital Academy, un programa que capacita a candidatos no tradicionales. Ameer Brown es uno de ellos, que ahora trabaja como ingeniero de calidad de software a tiempo completo realizando pruebas de experiencia de usuario para Adobe Spark. El empleo de personas como Brown también es fundamental para el desarrollo de la inteligencia artificial de Adobe, donde los valores humanos se codifican en algoritmos. Wendy Steinle, directora senior de Adobe para experiencia digital y estrategia web, explica, “Si construimos IA – o cualquier otra tecnología – con personas que tienen los mismos antecedentes y experiencias en la vida, ¿cómo va a reflejar esa tecnología en el mundo a nuestros diversos clientes?”.
Cómo lograr obsesionarse con el servicio al cliente
La obsesión por el cliente es un objetivo que vale la pena por sí solo, pero como demuestran estas organizaciones, también puede crear impulso y responsabilidad para un cambio importante. Aquí hay tres cosas que puede hacer para obsesionarse más con los clientes:
1. Cree un consejo asesor de clientes que no tenga miedo de desafiarlo. Reclute a sus clientes más exigentes, sus voces deben ser escuchadas en voz alta y con frecuencia en toda la compañía.
2. Identifique y potencie a sus empleados obsesionados con los clientes. Busque a las personas de su organización que con frecuencia señalan cómo la organización podría ser más amigable con ellos. Deles un papel de defensores de los clientes en sus procesos de estrategia y desarrollo de productos.
3. Vincule las métricas de los clientes con el rendimiento de la organización. ¿Cómo se reflejan los clientes en los cuadros de mando de su empresa? Si se mide usted, asegúrese de captar lo que sus clientes están sintiendo y diciendo sobre usted, y deje que sus necesidades guíen los objetivos estratégicos y las iniciativas de transformación.
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