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Un buen storytelling conecta a los empleados con su trabajo

Talento

Según Danny Meyer, famoso propietario de restaurantes de Nueva York, la clave de su éxito estuvo en crear una “cultura de la hospitalidad” entre sus empleados. Pero, ¿cómo?

Un día, en su Shake Shack (ahora una cadena global gigante) en Madison Square Park, un empleado al que llamaremos Bert era relativamente nuevo y realmente no había comprado todo el asunto de la hospitalidad. Estaba echando un vistazo a su teléfono teléfono mientras pretendía estar ocupado alrededor del comedor al aire libre cuando su supervisora lo vio y se dirigió hacia él.

La mayoría de las organizaciones tienen un Bert en ellas. De hecho, la mayoría de nosotros somos algo así como Bert la mayor parte del tiempo. Realizamos las tareas, pero nos implicamos en nuestro trabajo menos de lo que somos capaces. La consecuencia no es solo una menor productividad; sino una menor calidad de vida. El esfuerzo a medias no es divertido.

Afortunadamente, un líder puede hacer mucho para ayudar a los empleados a tener un sentido más profundo de motivación (y la satisfacción resultante) en su trabajo. Y el primer lugar para comenzar es con la conexión.

La conexión ocurre cuando ves más allá de los detalles de una tarea, hasta sus consecuencias humanas. Cuando te sientes conectado con el propósito moral de tu trabajo, te comportas de manera diferente. Ahora, el “propósito moral” puede sonar elevado, pero no necesariamente significa salvar a un cachorro o curar el cáncer. Puede involucrar cualquier tipo de servicio humano. Y al final del día, todo negocio se trata de servicio.

Ahí es donde entran los líderes. La primera responsabilidad de los líderes, ya sean supervisores de primera línea, gerentes intermedios o ejecutivos, es compensar la inevitable alienación que crean las organizaciones complejas y proporcionar a los empleados una conexión visceral con el propósito humano al que sirven. Y eso es lo que los líderes de Danny Meyer hacen mejor que la mayoría.

¿Qué crees que hizo la supervisora de Shake Shack con Bert? ¿Darle una reprimenda? (“¡Espavila, Bert!”) ¿Hacerlo sentir culpable? (“¡El resto del equipo está recogiendo tu holgura!”) ¿Disciplina? (“¡Te estoy avisando!”). La supervisora no hizo nada de esto. En cambio, ella contó una historia.

Mientras Bert estaba con su teléfono, se paró junto a las mesas de comedor salpicadas y abarrotadas. Los invitados pasaron junto a él camino a pedir comida. La supervisora se detuvo frente a él, le puso la mano en el hombro y dijo en un tono serio y sincero: “Hola Bert, hace veinte minutos una joven madre dejó a su hija de dos años en una de estas sillas mientras ella fue a la ventana de pedidos para comprar su comida. Cuando se alejó, su hija comenzó a deslizar su mano hacia adelante y hacia atrás sobre la mesa manchada con salsa de tomate de uno de nuestros huéspedes anteriores. Luego comenzó a lamerlo de su mano”. Bert se encogió. Entró en pánico y miró las mesas para ver cuáles podrían poner al próximo niño de dos años en riesgo y comenzó a limpiarlas.

Los líderes pueden mantener un sentido vivo de conexión, como lo hizo la gerente de Shake Shack, a través de la narración de historias. No tiene por qué ser un ritual elaborado con una audiencia reunida para una noche relajada. No lo es. La mayoría de las narraciones son breves. Implica el uso de ejemplos concretos que replantean un momento personificando las consecuencias humanas.

Los sentimientos de las personas sobre su trabajo son solo en parte sobre el trabajo mismo. Son también, si no más, acerca de cómo enmarcan o contextualizan su trabajo. ¿Ven lo que están haciendo como un ritual sin sentido? ¿Lo ven como un cumplimiento vacío? ¿O lo ven como un deber sagrado? Si cambias el marco, cambias la sensación. Y nada cambia marcos más rápido que una historia.

Es fácil ir en piloto automático como lo hizo Bert. Una vez que una tarea se familiariza, nuestros cerebros le dedican muchos menos recursos cognitivos. Una de las desventajas de este brillante diseño evolutivo es que nos desconectamos. Dejamos de ver más allá de nuestro trabajo, a las personas que afectamos.

En todas las organizaciones donde hay un fuerte sentido de motivación moral, los líderes siempre son narradores. Entienden y actúan bajo su responsabilidad de superar la inevitable alienación de la vida organizacional rutinaria al conectar a los empleados con aquellos a quienes sirven.

Aprende cómo contar historias y dominar el arte del storytelling para conseguir que tus empleados conecten con su trabajo en nuestro nuevo Curso de Storytelling.

La gestión de la satisfacción del cliente

Management

Un cliente conectado emocionalmente es más valioso que un cliente satisfecho

De un extremo a otro la experiencia del cliente se ha convertido en un aspecto importante del éxito de una empresa en la economía actual. Con miras a futuro las empresas de todo el mundo están invirtiendo en la optimización constante en la satisfacción del cliente, dado que esto afecta positivamente su margen de ganancia a través del crecimiento empresarial orgánico al permitir la interacción con el consumidor en línea y fuera de línea a través de una variedad de canales. Sin embargo, aunque las empresas estén invirtiendo en la satisfacción del cliente continuamente, todavía hay un grave déficit de objetivos. Las empresas deben tener un objetivo medible en mente para tener éxito eficientemente.

En la actualidad la satisfacción del cliente es un aspecto importante en la experiencia con el consumidor, proporcionada por las empresas. El problema es que los clientes ya están reportando altos niveles de satisfacción, lo que no le da a la empresa una ventaja competitiva. El objetivo establecido por las empresas generalmente se basa en aumentar la satisfacción del cliente a través de los múltiples canales. Esto implica que las empresas realizan un seguimiento de la experiencia y la interacción en todos los puntos de contacto con el mismo, ya sea desde las tiendas hasta el comercio online, las redes sociales y los centros de contacto, entre otros. Las empresas adquieren una enorme cantidad de datos a través de cada canal, pero rara vez hace una diferencia real en el nivel general de satisfacción del cliente.

Un cliente satisfecho es valioso para una empresa, pero no es tan valioso como un cliente conectado emocionalmente con la empresa. El valor de un cliente aumenta cuando hay una conexión más profunda con la marca o compañía. Las empresas deben enfocar sus esfuerzos y fondos para crear un cliente emocionalmente conectado en lugar de aumentar la satisfacción. Cuando la estrategia se centra en la creación de una conexión más profunda y duradera entre la empresa y el cliente, se produce una mejora significativa para las finanzas de la empresa. Un cliente con una conexión establecida compra más, visita la tienda o el sitio web con mayor frecuencia, gasta más, se involucra en la comunicación y se ve menos afectado por los aumentos de precios. Los clientes conectados emocionalmente son el pan y la mantequilla de una empresa.

Las experiencias Omnichannel (Ventas Multicanal) son parte integral de la creación de un consumidor emocionalmente comprometido, que es rentable. Los clientes tienen dificultades para articular qué parte de la experiencia del cliente es la más efectiva, e incluso accidentalmente informan de manera errada. Debido a esto, las empresas a menudo invierten sus recursos en un área menos efectiva. A través del análisis de datos específicos, existe una nueva estrategia para optimizar la experiencia creando clientes rentables y conectados emocionalmente.

Las empresas deben enfocar sus recursos hacia los puntos más efectivos de contacto con los clientes. Dirigir los fondos en la dirección correcta significa menos dinero desperdiciado y mayores rendimientos de las inversiones al crear clientes conectados emocionalmente con cada interacción. Crear una experiencia integral para el consumidor es vital pero costoso y arduo para las empresas. Sin embargo, el primer paso es crear la meta para generar clientes conectados emocionalmente con la marca.

Si quieres aprender más cómo establecer tus estrategias de contacto, atracción y retención de clientes, únete a nuestro nuevo Curso de Orientación al Cliente.

La experiencia de los empleados: cultura, compromiso y más allá

RRHH, Recursos Humanos

Una experiencia productiva y positiva de los empleados ha surgido como el nuevo contrato entre empleadores y empleados. Al igual que los equipos de marketing y productos han ido más allá de la satisfacción del cliente para observar la experiencia total del cliente, RRHH vuelve a centrar sus esfuerzos en crear programas, estrategias y equipos que comprendan y mejoren continuamente la experiencia completa de los empleados.

Varios factores hacen que la experiencia de los empleados sea un desafío hoy:

  • Primero, muchas compañías aún no han hecho de la experiencia de los empleados una prioridad para los líderes de Recursos Humanos, a menudo delegando este problema en una encuesta anual de compromiso.
  • Segundo, mientras que algunas compañías han creado el rol de C-suite de responsable de experiencia de los empleados, la mayoría de las compañías no han asignado la responsabilidad a un ejecutivo superior o equipo para diseñar y entregar la experiencia de los empleados.
  • En tercer lugar, los departamentos de RRHH a menudo tienen dificultades para obtener los recursos necesarios para abordar un conjunto integrado de prioridades, que van desde las prácticas de gestión hasta el lugar de trabajo y los beneficios y, a menudo, la cultura laboral misma.
  • Cuarto, las empresas necesitan actualizar sus herramientas para involucrar a los empleados de manera continua para ayudar a los equipos de RRHH y a los líderes de línea a comprender más completamente lo que el talento que emplean espera y valora.
  • En quinto lugar, muchas empresas siguen centradas en el “compromiso en un momento dado” y aún no han reunido las disciplinas de gestión del desempeño, establecimiento de objetivos, diversidad, inclusión, bienestar, diseño del lugar de trabajo y liderazgo en un marco integrado.

Un desafío creciente

Comprender y mejorar la experiencia de los empleados es fundamental para las empresas que operan en una economía global altamente competitiva. Brindar una experiencia atractiva ayudará a las empresas a atraer y retener empleados calificados. Una sólida experiencia de los empleados también genera una sólida experiencia del cliente.

A medida que las organizaciones cambian a una estructura en red y basada en equipos, la experiencia de los empleados se vuelve más importante y más completa. Las personas de hoy a menudo tienen múltiples roles con múltiples gerentes. Las empresas necesitan un nuevo enfoque, que se base en la cultura y el compromiso para centrarse en la experiencia de los empleados de manera integral, considerando todos los factores que contribuyen a la satisfacción, el compromiso, el bienestar y la alineación de los trabajadores.

La creciente necesidad de una solución integral

Tradicionalmente, RRHH ha abordado cuestiones como el compromiso de los empleados, la cultura, las recompensas y el aprendizaje y el desarrollo profesional como programas separados e independientes en silos individuales. Cada programa tiene un líder senior de recursos humanos, un conjunto de herramientas y diagnósticos, y soluciones para impulsar y medir el cambio.

Pero el empleado ve la imagen de manera diferente. Los empleados ven todo lo que sucede en el trabajo como una experiencia integrada que impacta la vida diaria dentro y fuera del lugar de trabajo, incluido el bienestar físico, emocional, profesional y financiero en general. Los candidatos evalúan a los futuros empleadores desde el comienzo de la experiencia de adquisición de talento y hacen juicios rápidos sobre cómo será la vida para ellos en la organización en función de cómo interactúan con la empresa durante el ciclo de reclutamiento.

Esto también requiere un cambio radical en el énfasis por parte de los empleadores. Los líderes de recursos humanos y de negocios se enfrentan tanto a la demanda como la oportunidad de repensar los roles, la estructura, las herramientas y la estrategia que usan para diseñar y brindar una experiencia integrada a los empleados.

¿Qué hacer? Empieza por…

  • Elevar la experiencia de los empleados y convertirla en una prioridad: reconoce que la experiencia integrada de los empleados es tan valiosa y puede tener tanto impacto como la estrategia de experiencia del cliente.
  • Designa a un líder o equipo senior para que lo dirija: asigna un líder senior para la experiencia de los empleados y ordena las funciones de compromiso, aprendizaje, desarrollo profesional, diseño organizacional, análisis y cultura en un equipo coordinado para que RRHH pueda centrarse en toda la experiencia del empleado.
  • Adopte el design thinking: estudia, escucha y aprende lo que hacen los empleados todos los días y descubre nuevas formas de simplificar el trabajo y mejorar la productividad, el rendimiento y el compromiso.
  • Considera las experiencias para toda la fuerza laboral: todos los segmentos de la fuerza laboral esperarán que los elementos de la experiencia del empleado estén diseñados para atraerlos e involucrarlos.
  • Mira hacia afuera: usa información del exterior para detectar áreas de oportunidad y debilidad.
  • Solicita el apoyo de C-Suite y del líder del equipo: la participación de los altos ejecutivos y los líderes del equipo es fundamental, ya que la gestión y el compromiso diarios afectan la marca de empleo general.
  • Considera el impacto de la geografía: aunque la tendencia es global, los enfoques exitosos variarán según la geografía.
  • Mídelo: ve más allá de las encuestas de participación anuales o semestrales a encuestas de pulso regulares y sistemas abiertos de retroalimentación.

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Si los líderes no están comprometidos, los empleados tampoco

Liderazgo

Muchos directores generales consideran el “cambio cultural” como prioridad máxima. Saben que sus organizaciones necesitan ser más ágiles y adaptables a las transformaciones rápidas y quieren ser capaces de tomar buenas decisiones y ejecutarlas rápidamente. Además, sobre todo quieren atraer y retener a los mayores talentos. Construir y mantener una buena cultura corporativa es clave para todas estas aspiraciones. Sin embargo, muchos ignoran el factor más importante en la construcción de la cultura que quieren: los líderes.

Con demasiada frecuencia, los propios directivos de los que dependen las organizaciones para crear mejores culturas son infelices y poco motivados en el trabajo. El liderazgo muchas veces no es una gran experiencia para la mayoría de la gente: los líderes reportan más estrés y agotamiento, peor balance trabajo-vida y peor bienestar físico que los contribuyentes individuales en los equipos que lideran.

Cambiar la forma en que tu empresa entrena y apoya a los líderes, y reposicionarlos como entrenadores, es esencial para ayudar a los líderes a cambiar la cultura. La transición de jefe a entrenador significa que se espera que los líderes hagan mucho más que dar órdenes y delegar asignaciones—un papel principal es desarrollar “estrellas” a través de la fijación de metas colaborativas, coaching orientado al futuro, y rendición de cuentas orientada al logro. Este cambio no solo aumentará el compromiso de los empleados y mejorará el rendimiento, sino que también es esencial para cambiar la cultura para alinearse con una fuerza de trabajo que ya no quiere, ni responde a, el tradicional “comando y control”, jefe de arriba-abajo.

Cómo obtener la experiencia correcta del líder

La experiencia de los empleados comienza con la primera impresión de los solicitantes sobre la organización — cómo perciben su cultura y marca — y luego cómo su trayectoria como empleado valida todas esas impresiones. Los ejecutivos superiores necesitan estar alineados, consistentes y comprometidos con el propósito y la marca. Este es el punto de partida para reunir a los equipos y para la toma de decisiones efectiva.

En segundo lugar, todos los programas y comunicaciones, incluidas las prácticas de capital humano, la gestión del rendimiento, los valores y rituales, y las estructuras de equipo deben estar alineadas y ser coherente con el propósito y la marca de la organización.

Finalmente, al igual que los empleados, los líderes necesitan trabajos donde sientan que están en continuo desarrollo.

Los mejores programas ayudan a los líderes a desarrollarse en el contexto de lo que son naturalmente. Así, se convierten en mejores entrenadores desarrollando competencias tales como construir relaciones, desarrollar personas, liderar el cambio, inspirar a otros, pensar críticamente, crear responsabilidad, y comunicar claramente, si enfocan sus fortalezas únicas en cada competencia.

El uso de múltiples modos de aprendizaje -incluyendo experiencias de e-learning- puede ayudar a llegar a los líderes sin importar sus fortalezas únicas. Un requisito básico para cualquier sistema de gestión de capital humano es que debe estar orientado al progreso, ser confiable, fácil para trabajar e individualizado. Si bien hay una cantidad creciente de tecnología de “empuje” para recordar y motivar a los gerentes a hacer las cosas correctas, es importante que no se convierta en tecnología que pronto se ignora o visto como una molestia.

Los grandes líderes ajustan su enfoque a las diferencias individuales de las personas que lideran. Una persona altamente enfocada tendrá necesidades diferentes de una persona altamente adaptable, por ejemplo. Y una persona altamente analítica responderá de manera diferente y tendrá diferentes necesidades de alguien con alta empatía. Estos matices sólo se pueden aprovechar a través de un gran coaching, o tecnología que comienza con las fuerzas innatas de cada persona y luego construye retroalimentación o estímulos que se implementan rápidamente a través de esas tendencias naturales.

Empleados excepcionales gracias a líderes excepcionales

No se puede cambiar una cultura sin grandes líderes que tengan una experiencia laboral excepcional. Esto significa que necesitan tener experiencias desafiantes donde ellos mismos se comprometan y desarrollen a través de sus fortalezas. Necesitan ser entrenados, ya que así progresivamente se convertirán en entrenadores más efectivos.

Los líderes necesitan una misión bien definida y bien articulada y un propósito que puedan relacionar fácilmente con el trabajo que hacen todos los días. Necesitan expectativas claras que se redefinan continuamente con la estrategia corporativa en curso, a menudo cambiante. Y necesitan entrenamiento continuo y responsabilidad para que puedan ver su progreso y potencial.

Finalmente, los líderes son mucho más propensos a inspirar la cooperación entre equipos en los empleados cuando ellos mismos están comprometidos. La forma en que los equipos de líderes están conectados como un grupo determinará si los equipos que gestionan apoyarán a otros equipos o no.

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Cómo la obsesión por el cliente crea compromiso para el cambio

El 70% de los esfuerzos de cambio fracasan, y saberlo no ha mejorado las probabilidades de éxito. Charlene Li analista de Altimeter, especializada en investigación y estrategia tecnológica, ha descubierto que las empresas excepcionales que avanzan en todo, desde la transformación digital hasta el compromiso de los empleados, pasando por la diversidad y la inclusión, tienen una cosa en común: están obsesionadas por el cliente.

Transformación digital

Según la investigación en Altimeter, la “evolución de los comportamientos y preferencias de los clientes” fue el principal impulsor de los esfuerzos de cambio en transformación digital en el 65% de las organizaciones encuestadas en 2017. La transformación en estos casos comienza con una idea clara de cómo el cambio mejorará la experiencia del cliente.

Comcast es un buen ejemplo. Es una compañía que se dedica a la prestación de servicios de Internet y vídeo. Su capacidad para proporcionar las soluciones digitales sin fisuras a sus clientes estaba limitada al tener una serie de sistemas de soporte técnico que no se comunicaban entre sí. Para hacer frente a las crecientes frustraciones de los clientes y lograr la calidad de servicio, realizó un cambio e implementó en toda la organización un software que conecta los resultados del negocio con la satisfacción del cliente, el Net Promoter Score (NPS). El NPS es la métrica de elección para rastrear e incentivar todo, desde las interacciones con los centros de llamadas hasta el compromiso de los empleados.  Un ejemplo de cómo funcionó esto viene de un desafío común de los clientes con el que todos podemos relacionarnos: la mudanza. Comcast cambió el proceso de offline a online. Un cliente puede ahora introducir fechas y ubicaciones de mudanza por adelantado para que la transferencia se pueda gestionar automáticamente. Además, un servicio basado en SMS envía actualizaciones al cliente a través de un mensaje de texto, incluyendo la confirmación de que el servicio está en funcionamiento en la nueva ubicación. Este cambio en el proceso ha mejorado drásticamente la experiencia del cliente, lo que ha conducido a un aumento de 40 puntos en el NPS.

Compromiso de los empleados

Hay dos aspectos que potencian el compromiso de los empleados: la toma de decisiones en el trabajo para resolver problemas y sentir que su trabajo es coherente con la misión y los valores fundamentales de su organización. La obsesión por el cliente podría ser el eslabón que une estos dos aspectos. Cuando una organización gira en torno a sus clientes y los objetivos de sus empleados están vinculados a las métricas de la experiencia del cliente, el compromiso aumenta a medida que las personas se unen en torno al objetivo compartido de tener un impacto positivo en los consumidores cada día.

Un ejemplo es Bozzuto, una compañía de bienes raíces con más de $2 mil millones en ingresos anuales. Cada propiedad tiene un tablero con un panel de control que incorpora datos de múltiples fuentes: Bozzuto Listens, Bozzuto Resident Advisory Panel (BRAP), y Evaluación de la reputación en línea (ORA). El personal in situ de cada lugar supervisa diariamente su tablero de instrumentos. La retroalimentación negativa en Bozzuto Listens, una sugerencia de un residente en BRAP o un puntaje bajo de ORA desencadena inmediatamente una acción a nivel local para abordar el problema o entender lo que el personal podría estar haciendo de manera diferente. “Nuestra misión de crear un santuario es algo que une e inspira a nuestros empleados, ya que todo lo que hacemos se centra en los clientes”, palabras de su director general, Toby Bozzuto. La idea de proporcionar un santuario propicia cambios, ya que promueve el diálogo proactivo y empodera a los equipos de propiedad para nutrir las relaciones a largo plazo con los residentes. La obsesión de Bozzuto con los clientes ha valido la pena para todos: tiene la mejor reputación en línea de cualquier compañía de administración de propiedades en los EE.UU., y sus empleados la han nombrado uno de los mejores lugares de trabajo en la región durante cuatro años seguidos.

Diversidad e inclusión

Cuando la obsesión por el cliente es la razón para crear un lugar de trabajo más inclusivo, el cambio real es posible. Un ejemplo lo encontramos en Adobe que tiene el objetivo de ser una organización que refleje la diversidad de sus clientes y se anticipe a sus necesidades. Para ello, ha priorizado la prevención de sesgos en sus prácticas de reclutamiento y ha construido una red que incluye a las mujeres y a los grupos poco representados. Además tiene el logro de la paridad salarial a nivel mundial, la garantía de que apoya a diversas organizaciones de proveedores y a otras organizaciones asociadas, y la inversión en la mejora de la accesibilidad y la inclusión de sus productos.

Adobe recluta activamente entre los recién graduados y también ha puesto en marcha el programa Adobe Digital Academy, un programa que capacita a candidatos no tradicionales. Ameer Brown es uno de ellos, que ahora trabaja como ingeniero de calidad de software a tiempo completo realizando pruebas de experiencia de usuario para Adobe Spark. El empleo de personas como Brown también es fundamental para el desarrollo de la inteligencia artificial de Adobe, donde los valores humanos se codifican en algoritmos. Wendy Steinle, directora senior de Adobe para experiencia digital y estrategia web, explica, “Si construimos IA – o cualquier otra tecnología – con personas que tienen los mismos antecedentes y experiencias en la vida, ¿cómo va a reflejar esa tecnología en el mundo a nuestros diversos clientes?”.

Cómo lograr obsesionarse con el servicio al cliente

La obsesión por el cliente es un objetivo que vale la pena por sí solo, pero como demuestran estas organizaciones, también puede crear impulso y responsabilidad para un cambio importante. Aquí hay tres cosas que puede hacer para obsesionarse más con los clientes:

1. Cree un consejo asesor de clientes que no tenga miedo de desafiarlo. Reclute a sus clientes más exigentes, sus voces deben ser escuchadas en voz alta y con frecuencia en toda la compañía.

2. Identifique y potencie a sus empleados obsesionados con los clientes. Busque a las personas de su organización que con frecuencia señalan cómo la organización podría ser más amigable con ellos. Deles un papel de defensores de los clientes en sus procesos de estrategia y desarrollo de productos.

3. Vincule las métricas de los clientes con el rendimiento de la organización. ¿Cómo se reflejan los clientes en los cuadros de mando de su empresa? Si se mide usted, asegúrese de captar lo que sus clientes están sintiendo y diciendo sobre usted, y deje que sus necesidades guíen los objetivos estratégicos y las iniciativas de transformación.

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Cómo los líderes digitales inspiran compromiso

La transformación digital es multidimensional, involucra personas, culturas de trabajo y tecnologías. Los programas de transformación son complejos porque abordan necesidades tangibles a corto plazo y al mismo tiempo deben construir una base para el futuro. Todo esto afecta al compromiso de los empleados de las organizaciones.

Se ha visto que el compromiso de los empleados es bajo: solo el 15% de los empleados a escala global están “altamente involucrados y entusiasmados con su trabajo”, pero este compromiso es mayor cuando las personas se sienten útiles y autónomas.

El principal motor de cambio en los proyectos de transformación digital es el comportamiento de los líderes senior. ¿Inspirarán éstos a los empleados y les harán sentirse comprometidos en el trabajo?

En un reciente estudio se concluyó que los grupos con alto compromiso presentan diferencias en el modo de trabajar y el comportamiento de liderazgo respecto a los grupos con bajo compromiso.

Hay tres áreas estratégicas relacionadas con el comportamiento y las acciones de los líderes principales que pueden aumentar el compromiso alrededor de las iniciativas de transformación digital, lo que hace a las organizaciones más propensas a tener éxito. Estas tres áreas son:

  1. Aclarar el papel de la transformación digital dentro de la visión estratégica de la empresa y luego llevarlo a la práctica. Los líderes que se comunican eficazmente a lo largo del proceso de transformación digital crean compromiso. Los mejores consejos:
    • Hacerlo convincente y relevante. El “por qué” de un programa digital debe integrarse en la organización visión general y propósito.
    • Que sea una prioridad. Las prioridades en competencia no siempre cuentan con los recursos suficientes. Al aclarar el papel de lo digital, los líderes están señalando el nivel de prioridad para estos proyectos.
  • Pasar a la práctica. Demostrar el valor de lo digital a través de su propio comportamiento para ganar respeto y confianza.
    1. Compartir la toma de decisiones, especialmente con las personas en los límites de la organización. Promover la toma de decisiones participativa entre los empleados.
  1. Añadir la experimentación y el aprendizaje continuo en la cultura del trabajo. La comunicación es un buen punto de partida, pero los líderes deben ir más lejos. Un ejemplo sería implementar una política para alentar a las personas a desarrollar sus propios proyectos.

Los líderes principales pueden contribuir positivamente a un aumento de compromiso que posicione sus iniciativas digitales para el éxito si ponen en práctica el intercambio de ideas y la toma de decisiones además de promover una cultura de aprendizaje continuo.

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