La Diversidad de género en la empresa favorece la Innovación

La Diversidad de género en la empresa favorece la Innovación

Recientes estudios sobre diversidad de género en las organizaciones apuntan hacia varias mejoras en aquellas empresas en las que hay mayor diversidad. Por ejemplo, en los casos en que hay más mujeres en cargos directivos, esas empresas priorizan más la innovación y tecnología.

                No obstante, existe un gran desequilibrio en lo que respecta a la diversidad de género, sobre todo en los cargos de directividad. Varias encuestas han revelado que, las empresas consideran un número muy pequeño de candidatos para las vacantes de empleo que surgen, de los cuales, una pequeña minoría son mujeres. Además, en las empresas privadas esto ocurre con más frecuencia que en las públicas.

                Otro de los obstáculos para las mujeres en el ámbito corporativo se debe a que la red de contactos es mucho más limitada para estas, ya que la mayoría de los cargos directivos los ocupan hombres, cuya red de contactos son hombres también. Tal y como lo indica un estudio, las mujeres reconocen tener, en media, más de 7 contactos femeninos cualificados que indicarían para un cargo directivo, mientras que los hombres afirman conocer, en media, menos de 3.

Además, mujeres con cargos directivos han demostrado interesarse en una mayor variedad de géneros para las candidaturas, a diferencia de los hombres, que se preocupan menos por la diversidad de género. Esto se debe a sesgos inconscientes y conscientes, provocados por la cultura general, de evitar modificar la estructura y dinámica de la empresa de la empresa, lo cual impide la consideración de mujeres para las distintas vacantes.

Una estrategia para promocionar la diversidad es la de crear políticas que pongan límites que garanticen la renovación cada cierto tiempo, siempre y cuando se trate de mantener el conocimiento acumulado a lo largo de los años. Además de, en el proceso de reclutamiento, tratar de tener una actitud más proactiva para intentar resolver la brecha de diversidad de género en la empresa.

Finalmente, ampliar el número de candidatos a ser considerados en un reclutamiento, ampliando la red de búsqueda, al mismo tiempo que se adopta un proceso más deliberado y decidido a probar cambios, desde las características esperadas del candidato, como el género de este, pueden reducir el problema de la falta de diversidad, lo cual provocará un aporte en innovación y creatividad a largo plazo.

Co-creando la experiencia del trabajo

Co-creando la experiencia del trabajo

Algunas empresas están adoptando su cultura a través de prácticas ágiles de talento para que los empleados puedan experimentar en su lugar de trabajo, como si se trataran de clientes para renovar sus modelos de negocios. 

Muchas compañías apuestan en la creencia de que si la gente se sintiera bien trabajando en su puesto de trabajo los clientes también lo harían.  Porque ¿Cuantas veces has pensado que tu participación te beneficiaria de manera individual y grupal? Seguro que muchas. 

De esa manera se descubrió que la participación de los empelados mejoró la experiencia y la satisfacción de los clientes en las organizaciones. 

Anteriormente se solía depender de expertos para desarrollar programas de recursos humanos y actualmente se lleva a los empleados al proceso de diseño, co-creando con ellos para satisfacer las necesidades de las personas. 

En relación con la incorporación de los empleados en la práctica  de co-creación se debe ampliar su alcance y dejar pensar para crear una excelente experiencia para los empleados, ya que en la incorporación del proceso siempre hay alguien o algo que lo transita. Para que esto no pase el equipo de incorporación ha de observar en cómo las personas experimentan todo el proceso, de principio a fin.

Hay que tener en cuenta que para que la incorporación sea correcta se han de seguir ciertos pasos: 

  • Trabajar con un conjunto amplio. 
  • Asegurarse de que las personas tengan un espacio físico y sepan donde ir. 
  • Disponer de un acceso en constante función. 

Por otro lado, debemos considerar que las personas ahora consumen contenido en sus teléfonos y tabletas, usando redes para ponerse al día de cosas que no saben. Por esa razón algunas empresas han optado adaptarse al rol y se han actualizado cambiando el aprendizaje y el desarrollo para acceder a todos los públicos a través de la cultura de la inteligencia artificial. 

“Es menos probable que las personas se resistan al cambio cuando han tenido una mano en su configuración” 

Anteriormente las empresas disponían de un proceso manual para que la gente completara cuestionarios de habilidades, pero se dejó de hacer para saber como han estado involucrados los empleados en el proceso. Para ello utilizan disponer de una co-creación en el pensamiento de diseño donde los clientes aportar sus ideas y opiniones al proyecto para analizar todo y ver que gusta y no gusta a la  gente para que no se sientan espectadores en la formación si no participantes activos. De este modo, se puede detectar rápidamente los problemas que surgen, lo que es más importante y comprometerse al respecto. 

Ahora se le da mucho mas peso a lo que se dice dentro de la cultura de una organización, las personas pueden mirar y ver lo que está sucediendo y hacer juicios sobre si quieren trabajar allí de una manera de antes no podían. Como la satisfacción del cliente, donde hoy en día buscan velocidad y capacidad de respuesta que antes. Lo que antes querían era el mejor producto al mejor precio: la eficacia era importante, pero la velocidad no lo era tanto. 

Un buen storytelling conecta a los empleados con su trabajo

Talento

Según Danny Meyer, famoso propietario de restaurantes de Nueva York, la clave de su éxito estuvo en crear una “cultura de la hospitalidad” entre sus empleados. Pero, ¿cómo?

Un día, en su Shake Shack (ahora una cadena global gigante) en Madison Square Park, un empleado al que llamaremos Bert era relativamente nuevo y realmente no había comprado todo el asunto de la hospitalidad. Estaba echando un vistazo a su teléfono teléfono mientras pretendía estar ocupado alrededor del comedor al aire libre cuando su supervisora lo vio y se dirigió hacia él.

La mayoría de las organizaciones tienen un Bert en ellas. De hecho, la mayoría de nosotros somos algo así como Bert la mayor parte del tiempo. Realizamos las tareas, pero nos implicamos en nuestro trabajo menos de lo que somos capaces. La consecuencia no es solo una menor productividad; sino una menor calidad de vida. El esfuerzo a medias no es divertido.

Afortunadamente, un líder puede hacer mucho para ayudar a los empleados a tener un sentido más profundo de motivación (y la satisfacción resultante) en su trabajo. Y el primer lugar para comenzar es con la conexión.

La conexión ocurre cuando ves más allá de los detalles de una tarea, hasta sus consecuencias humanas. Cuando te sientes conectado con el propósito moral de tu trabajo, te comportas de manera diferente. Ahora, el “propósito moral” puede sonar elevado, pero no necesariamente significa salvar a un cachorro o curar el cáncer. Puede involucrar cualquier tipo de servicio humano. Y al final del día, todo negocio se trata de servicio.

Ahí es donde entran los líderes. La primera responsabilidad de los líderes, ya sean supervisores de primera línea, gerentes intermedios o ejecutivos, es compensar la inevitable alienación que crean las organizaciones complejas y proporcionar a los empleados una conexión visceral con el propósito humano al que sirven. Y eso es lo que los líderes de Danny Meyer hacen mejor que la mayoría.

¿Qué crees que hizo la supervisora de Shake Shack con Bert? ¿Darle una reprimenda? (“¡Espavila, Bert!”) ¿Hacerlo sentir culpable? (“¡El resto del equipo está recogiendo tu holgura!”) ¿Disciplina? (“¡Te estoy avisando!”). La supervisora no hizo nada de esto. En cambio, ella contó una historia.

Mientras Bert estaba con su teléfono, se paró junto a las mesas de comedor salpicadas y abarrotadas. Los invitados pasaron junto a él camino a pedir comida. La supervisora se detuvo frente a él, le puso la mano en el hombro y dijo en un tono serio y sincero: “Hola Bert, hace veinte minutos una joven madre dejó a su hija de dos años en una de estas sillas mientras ella fue a la ventana de pedidos para comprar su comida. Cuando se alejó, su hija comenzó a deslizar su mano hacia adelante y hacia atrás sobre la mesa manchada con salsa de tomate de uno de nuestros huéspedes anteriores. Luego comenzó a lamerlo de su mano”. Bert se encogió. Entró en pánico y miró las mesas para ver cuáles podrían poner al próximo niño de dos años en riesgo y comenzó a limpiarlas.

Los líderes pueden mantener un sentido vivo de conexión, como lo hizo la gerente de Shake Shack, a través de la narración de historias. No tiene por qué ser un ritual elaborado con una audiencia reunida para una noche relajada. No lo es. La mayoría de las narraciones son breves. Implica el uso de ejemplos concretos que replantean un momento personificando las consecuencias humanas.

Los sentimientos de las personas sobre su trabajo son solo en parte sobre el trabajo mismo. Son también, si no más, acerca de cómo enmarcan o contextualizan su trabajo. ¿Ven lo que están haciendo como un ritual sin sentido? ¿Lo ven como un cumplimiento vacío? ¿O lo ven como un deber sagrado? Si cambias el marco, cambias la sensación. Y nada cambia marcos más rápido que una historia.

Es fácil ir en piloto automático como lo hizo Bert. Una vez que una tarea se familiariza, nuestros cerebros le dedican muchos menos recursos cognitivos. Una de las desventajas de este brillante diseño evolutivo es que nos desconectamos. Dejamos de ver más allá de nuestro trabajo, a las personas que afectamos.

En todas las organizaciones donde hay un fuerte sentido de motivación moral, los líderes siempre son narradores. Entienden y actúan bajo su responsabilidad de superar la inevitable alienación de la vida organizacional rutinaria al conectar a los empleados con aquellos a quienes sirven.

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La gestión de la satisfacción del cliente

Management

Un cliente conectado emocionalmente es más valioso que un cliente satisfecho

De un extremo a otro la experiencia del cliente se ha convertido en un aspecto importante del éxito de una empresa en la economía actual. Con miras a futuro las empresas de todo el mundo están invirtiendo en la optimización constante en la satisfacción del cliente, dado que esto afecta positivamente su margen de ganancia a través del crecimiento empresarial orgánico al permitir la interacción con el consumidor en línea y fuera de línea a través de una variedad de canales. Sin embargo, aunque las empresas estén invirtiendo en la satisfacción del cliente continuamente, todavía hay un grave déficit de objetivos. Las empresas deben tener un objetivo medible en mente para tener éxito eficientemente.

En la actualidad la satisfacción del cliente es un aspecto importante en la experiencia con el consumidor, proporcionada por las empresas. El problema es que los clientes ya están reportando altos niveles de satisfacción, lo que no le da a la empresa una ventaja competitiva. El objetivo establecido por las empresas generalmente se basa en aumentar la satisfacción del cliente a través de los múltiples canales. Esto implica que las empresas realizan un seguimiento de la experiencia y la interacción en todos los puntos de contacto con el mismo, ya sea desde las tiendas hasta el comercio online, las redes sociales y los centros de contacto, entre otros. Las empresas adquieren una enorme cantidad de datos a través de cada canal, pero rara vez hace una diferencia real en el nivel general de satisfacción del cliente.

Un cliente satisfecho es valioso para una empresa, pero no es tan valioso como un cliente conectado emocionalmente con la empresa. El valor de un cliente aumenta cuando hay una conexión más profunda con la marca o compañía. Las empresas deben enfocar sus esfuerzos y fondos para crear un cliente emocionalmente conectado en lugar de aumentar la satisfacción. Cuando la estrategia se centra en la creación de una conexión más profunda y duradera entre la empresa y el cliente, se produce una mejora significativa para las finanzas de la empresa. Un cliente con una conexión establecida compra más, visita la tienda o el sitio web con mayor frecuencia, gasta más, se involucra en la comunicación y se ve menos afectado por los aumentos de precios. Los clientes conectados emocionalmente son el pan y la mantequilla de una empresa.

Las experiencias Omnichannel (Ventas Multicanal) son parte integral de la creación de un consumidor emocionalmente comprometido, que es rentable. Los clientes tienen dificultades para articular qué parte de la experiencia del cliente es la más efectiva, e incluso accidentalmente informan de manera errada. Debido a esto, las empresas a menudo invierten sus recursos en un área menos efectiva. A través del análisis de datos específicos, existe una nueva estrategia para optimizar la experiencia creando clientes rentables y conectados emocionalmente.

Las empresas deben enfocar sus recursos hacia los puntos más efectivos de contacto con los clientes. Dirigir los fondos en la dirección correcta significa menos dinero desperdiciado y mayores rendimientos de las inversiones al crear clientes conectados emocionalmente con cada interacción. Crear una experiencia integral para el consumidor es vital pero costoso y arduo para las empresas. Sin embargo, el primer paso es crear la meta para generar clientes conectados emocionalmente con la marca.

Si quieres aprender más cómo establecer tus estrategias de contacto, atracción y retención de clientes, únete a nuestro nuevo Curso de Orientación al Cliente.

La experiencia de los empleados: cultura, compromiso y más allá

RRHH, Recursos Humanos

Una experiencia productiva y positiva de los empleados ha surgido como el nuevo contrato entre empleadores y empleados. Al igual que los equipos de marketing y productos han ido más allá de la satisfacción del cliente para observar la experiencia total del cliente, RRHH vuelve a centrar sus esfuerzos en crear programas, estrategias y equipos que comprendan y mejoren continuamente la experiencia completa de los empleados.

Varios factores hacen que la experiencia de los empleados sea un desafío hoy:

  • Primero, muchas compañías aún no han hecho de la experiencia de los empleados una prioridad para los líderes de Recursos Humanos, a menudo delegando este problema en una encuesta anual de compromiso.
  • Segundo, mientras que algunas compañías han creado el rol de C-suite de responsable de experiencia de los empleados, la mayoría de las compañías no han asignado la responsabilidad a un ejecutivo superior o equipo para diseñar y entregar la experiencia de los empleados.
  • En tercer lugar, los departamentos de RRHH a menudo tienen dificultades para obtener los recursos necesarios para abordar un conjunto integrado de prioridades, que van desde las prácticas de gestión hasta el lugar de trabajo y los beneficios y, a menudo, la cultura laboral misma.
  • Cuarto, las empresas necesitan actualizar sus herramientas para involucrar a los empleados de manera continua para ayudar a los equipos de RRHH y a los líderes de línea a comprender más completamente lo que el talento que emplean espera y valora.
  • En quinto lugar, muchas empresas siguen centradas en el “compromiso en un momento dado” y aún no han reunido las disciplinas de gestión del desempeño, establecimiento de objetivos, diversidad, inclusión, bienestar, diseño del lugar de trabajo y liderazgo en un marco integrado.

Un desafío creciente

Comprender y mejorar la experiencia de los empleados es fundamental para las empresas que operan en una economía global altamente competitiva. Brindar una experiencia atractiva ayudará a las empresas a atraer y retener empleados calificados. Una sólida experiencia de los empleados también genera una sólida experiencia del cliente.

A medida que las organizaciones cambian a una estructura en red y basada en equipos, la experiencia de los empleados se vuelve más importante y más completa. Las personas de hoy a menudo tienen múltiples roles con múltiples gerentes. Las empresas necesitan un nuevo enfoque, que se base en la cultura y el compromiso para centrarse en la experiencia de los empleados de manera integral, considerando todos los factores que contribuyen a la satisfacción, el compromiso, el bienestar y la alineación de los trabajadores.

La creciente necesidad de una solución integral

Tradicionalmente, RRHH ha abordado cuestiones como el compromiso de los empleados, la cultura, las recompensas y el aprendizaje y el desarrollo profesional como programas separados e independientes en silos individuales. Cada programa tiene un líder senior de recursos humanos, un conjunto de herramientas y diagnósticos, y soluciones para impulsar y medir el cambio.

Pero el empleado ve la imagen de manera diferente. Los empleados ven todo lo que sucede en el trabajo como una experiencia integrada que impacta la vida diaria dentro y fuera del lugar de trabajo, incluido el bienestar físico, emocional, profesional y financiero en general. Los candidatos evalúan a los futuros empleadores desde el comienzo de la experiencia de adquisición de talento y hacen juicios rápidos sobre cómo será la vida para ellos en la organización en función de cómo interactúan con la empresa durante el ciclo de reclutamiento.

Esto también requiere un cambio radical en el énfasis por parte de los empleadores. Los líderes de recursos humanos y de negocios se enfrentan tanto a la demanda como la oportunidad de repensar los roles, la estructura, las herramientas y la estrategia que usan para diseñar y brindar una experiencia integrada a los empleados.

¿Qué hacer? Empieza por…

  • Elevar la experiencia de los empleados y convertirla en una prioridad: reconoce que la experiencia integrada de los empleados es tan valiosa y puede tener tanto impacto como la estrategia de experiencia del cliente.
  • Designa a un líder o equipo senior para que lo dirija: asigna un líder senior para la experiencia de los empleados y ordena las funciones de compromiso, aprendizaje, desarrollo profesional, diseño organizacional, análisis y cultura en un equipo coordinado para que RRHH pueda centrarse en toda la experiencia del empleado.
  • Adopte el design thinking: estudia, escucha y aprende lo que hacen los empleados todos los días y descubre nuevas formas de simplificar el trabajo y mejorar la productividad, el rendimiento y el compromiso.
  • Considera las experiencias para toda la fuerza laboral: todos los segmentos de la fuerza laboral esperarán que los elementos de la experiencia del empleado estén diseñados para atraerlos e involucrarlos.
  • Mira hacia afuera: usa información del exterior para detectar áreas de oportunidad y debilidad.
  • Solicita el apoyo de C-Suite y del líder del equipo: la participación de los altos ejecutivos y los líderes del equipo es fundamental, ya que la gestión y el compromiso diarios afectan la marca de empleo general.
  • Considera el impacto de la geografía: aunque la tendencia es global, los enfoques exitosos variarán según la geografía.
  • Mídelo: ve más allá de las encuestas de participación anuales o semestrales a encuestas de pulso regulares y sistemas abiertos de retroalimentación.

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Si los líderes no están comprometidos, los empleados tampoco

Liderazgo

Muchos directores generales consideran el “cambio cultural” como prioridad máxima. Saben que sus organizaciones necesitan ser más ágiles y adaptables a las transformaciones rápidas y quieren ser capaces de tomar buenas decisiones y ejecutarlas rápidamente. Además, sobre todo quieren atraer y retener a los mayores talentos. Construir y mantener una buena cultura corporativa es clave para todas estas aspiraciones. Sin embargo, muchos ignoran el factor más importante en la construcción de la cultura que quieren: los líderes.

Con demasiada frecuencia, los propios directivos de los que dependen las organizaciones para crear mejores culturas son infelices y poco motivados en el trabajo. El liderazgo muchas veces no es una gran experiencia para la mayoría de la gente: los líderes reportan más estrés y agotamiento, peor balance trabajo-vida y peor bienestar físico que los contribuyentes individuales en los equipos que lideran.

Cambiar la forma en que tu empresa entrena y apoya a los líderes, y reposicionarlos como entrenadores, es esencial para ayudar a los líderes a cambiar la cultura. La transición de jefe a entrenador significa que se espera que los líderes hagan mucho más que dar órdenes y delegar asignaciones—un papel principal es desarrollar “estrellas” a través de la fijación de metas colaborativas, coaching orientado al futuro, y rendición de cuentas orientada al logro. Este cambio no solo aumentará el compromiso de los empleados y mejorará el rendimiento, sino que también es esencial para cambiar la cultura para alinearse con una fuerza de trabajo que ya no quiere, ni responde a, el tradicional “comando y control”, jefe de arriba-abajo.

Cómo obtener la experiencia correcta del líder

La experiencia de los empleados comienza con la primera impresión de los solicitantes sobre la organización — cómo perciben su cultura y marca — y luego cómo su trayectoria como empleado valida todas esas impresiones. Los ejecutivos superiores necesitan estar alineados, consistentes y comprometidos con el propósito y la marca. Este es el punto de partida para reunir a los equipos y para la toma de decisiones efectiva.

En segundo lugar, todos los programas y comunicaciones, incluidas las prácticas de capital humano, la gestión del rendimiento, los valores y rituales, y las estructuras de equipo deben estar alineadas y ser coherente con el propósito y la marca de la organización.

Finalmente, al igual que los empleados, los líderes necesitan trabajos donde sientan que están en continuo desarrollo.

Los mejores programas ayudan a los líderes a desarrollarse en el contexto de lo que son naturalmente. Así, se convierten en mejores entrenadores desarrollando competencias tales como construir relaciones, desarrollar personas, liderar el cambio, inspirar a otros, pensar críticamente, crear responsabilidad, y comunicar claramente, si enfocan sus fortalezas únicas en cada competencia.

El uso de múltiples modos de aprendizaje -incluyendo experiencias de e-learning- puede ayudar a llegar a los líderes sin importar sus fortalezas únicas. Un requisito básico para cualquier sistema de gestión de capital humano es que debe estar orientado al progreso, ser confiable, fácil para trabajar e individualizado. Si bien hay una cantidad creciente de tecnología de “empuje” para recordar y motivar a los gerentes a hacer las cosas correctas, es importante que no se convierta en tecnología que pronto se ignora o visto como una molestia.

Los grandes líderes ajustan su enfoque a las diferencias individuales de las personas que lideran. Una persona altamente enfocada tendrá necesidades diferentes de una persona altamente adaptable, por ejemplo. Y una persona altamente analítica responderá de manera diferente y tendrá diferentes necesidades de alguien con alta empatía. Estos matices sólo se pueden aprovechar a través de un gran coaching, o tecnología que comienza con las fuerzas innatas de cada persona y luego construye retroalimentación o estímulos que se implementan rápidamente a través de esas tendencias naturales.

Empleados excepcionales gracias a líderes excepcionales

No se puede cambiar una cultura sin grandes líderes que tengan una experiencia laboral excepcional. Esto significa que necesitan tener experiencias desafiantes donde ellos mismos se comprometan y desarrollen a través de sus fortalezas. Necesitan ser entrenados, ya que así progresivamente se convertirán en entrenadores más efectivos.

Los líderes necesitan una misión bien definida y bien articulada y un propósito que puedan relacionar fácilmente con el trabajo que hacen todos los días. Necesitan expectativas claras que se redefinan continuamente con la estrategia corporativa en curso, a menudo cambiante. Y necesitan entrenamiento continuo y responsabilidad para que puedan ver su progreso y potencial.

Finalmente, los líderes son mucho más propensos a inspirar la cooperación entre equipos en los empleados cuando ellos mismos están comprometidos. La forma en que los equipos de líderes están conectados como un grupo determinará si los equipos que gestionan apoyarán a otros equipos o no.

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