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¡El diálogo en el trabajo es el oxígeno del compromiso y el cambio!

¡El diálogo en el trabajo es el oxígeno del compromiso y el cambio!

¿No sientes a veces que, aun estando todo el día conectado/a en las redes sociales comunicándote todo el tiempo, estas más desconectado/a que nunca?

El problema es que tienes conversaciones cruzadas o monólogos, en vez de auténticos diálogos.

El diálogo es un flujo de significado. Es una experiencia entre personas que busca aprovechar la inteligencia colectiva.

Con el cambio acelerado que estamos viviendo, cada vez más nos esforzamos para que nuestras empresas tengan éxito a pesar de la continua incertidumbre. Necesitamos redescubrir cómo hablar entre nosotros, es decir, cómo participar en un diálogo real. 

Como líder tienes que aprender cómo crear formas para que tus trabajadores piensen realmente juntos. Para esto, se debe desbloquear el potencial humano aprendiendo a pensar juntos.

A continuación, te presentamos seis claves para asegurar que el diálogo prospere en tu organización.

1. Ten en cuenta que el diálogo es una investigación compartida por iguales.

El diálogo efectivo requiere que todos los participantes tengan la misma posición, participen con empatía y compartan un espíritu de investigación donde los temas se exploren abiertamente y sin juicio.

2. Asume la responsabilidad individual de escuchar.

Al participar en un diálogo, debes suspender tus opiniones y conclusiones existentes. La clave es escuchar para comprender y explorar, y no escuchar para responder.

3. Acepta el hecho de que tu punto de vista no es lo único que importa. El diálogo requiere que las personas piensen juntas en una relación.

El verdadero diálogo existe cuando no tomas tu propia posición como la final. Relaja tu control sobre la certeza y considera las otras posibilidades que existen al estar con los demás. 

4. Recuerda alguna vez que participaste en una gran conversación.

Pregúntate: ¿Qué tenía de especial? Lo más probable es que no implicara discutir un punto de vista, sino el sentido de reflexión. 

5. Desarrolla un significado compartido.

El diálogo tiene el potencial de ayudar a grupos o equipos a alcanzar un mayor nivel de conciencia y llegar a un punto de significado compartido. 

El significado compartido comienza con la evolución de la seguridad de nuestras convicciones individuales a una posición de incertidumbre reflexiva.

6. Empieza con las preguntas.

La única forma de involucrar a los trabajadores es mediante conversaciones y no presentaciones. Por tanto, el primer paso es preguntar: “¿Cuáles son las preguntas más críticas que enfrentamos hoy que debemos abordar para nuestro éxito?”

Ahora es el momento de pensar juntos, entablar un diálogo juntos y lograr un mayor éxito… juntos.

Cuando hablamos, rara vez es de manera profunda, en la mayoría de las conversaciones, intercambiamos información o puntos de vista, en lugar de capturar la inteligencia colectiva. 

El problema que tienen la mayoría de las organizaciones es la incapacidad de las personas para pensar y hablar juntas, especialmente en los momentos críticos. Por supuesto, pensar juntos no es tan fácil como parece. Puedes comenzar con una pregunta: ¿Qué conversaciones necesitamos tener para comenzar el proceso de pensar juntos y descubrir el potencial humano en nuestra organización? Esta sola pregunta puede ser todo lo que necesitas para crear un verdadero diálogo en el trabajo que conduzca a un mayor éxito y un compromiso real.

Como gestionar los equipos virtuales. 2ª Entrega

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Siguiendo con lo que hablamos en la primera entrega del post, la conclusión a la que llegamos es que la calidad de los procesos relacionados con las tareas parece ser un factor importante para decidir si la dispersión se convierte en un pasivo o una oportunidad en los equipos virtuales.

Además de los procesos relacionados con tareas, las empresas deben garantizar que los miembros del equipo se comprometan con los objetivos generales, se identifiquen con el equipo y apoyen activamente su espíritu. Es decir, los procesos socioemocionales también son importantes. Sobretodo en equipos físicamente dispersos, donde las diferencias interpersonales son una mayor amenaza para la estabilidad social del equipo debido a la mayor dificultad para resolver conflictos a través de las fronteras geográficas.

Dichas dificultades pueden, a su vez, desmotivar a los miembros para que no contribuyan completamente, poniendo en peligro el rendimiento del equipo. Los procesos sociales que aumentan la cohesión del equipo, la identificación y la comunicación informal pueden evitarlo al ayudar a establecer y mantener vínculos interpersonales que permiten a un grupo enfrentar mejor los conflictos.

Los procesos sociales son capaces de mejorar el rendimiento de los equipos virtuales y situados. Sin embargo, no hay indicación de que los equipos virtuales con procesos socioemocionales favorables superen a los equipos situados con niveles similares de los mismos procesos. Así, aunque los procesos socioemocionales no son un factor diferenciador, probablemente faciliten más procesos relacionados con tareas (y, por lo tanto, mejoran indirectamente el rendimiento de los equipos virtuales) mediante, por ejemplo, una mayor transferencia de conocimientos y una mejor resolución de los conflictos de equipo.

Lo que se debe y lo que no se debe hacer para gestionar la dispersión

Para mejorar el desempeño de tus equipos, necesitas implementar los mecanismos apropiados para impulsar los procesos socioemocionales y los relacionados con las tareas. Especialmente para los equipos virtuales, los líderes deben prestar especial atención a los procesos relacionados con tareas que aprovecharán el conocimiento especializado y la experiencia de dichos grupos. Las siguientes lecciones clave pueden ayudarte a maximizar el rendimiento de tus equipos virtuales:

  • No subestimes el significado de las distancias cortas.

El rendimiento es notablemente menor para los equipos con personas ubicadas en el mismo edificio, pero en pisos diferentes en comparación con los equipos donde todos los miembros están en el mismo piso. Esto es cierto con respecto a la efectividad (es decir, la calidad del rendimiento del equipo) y la eficiencia (en términos de tiempo y costo). Los líderes de los equipos subestiman regularmente la importancia de las pequeñas distancias. Tienden a tratar a los miembros del equipo ubicados en diferentes pisos o en un edificio adyacente como si estuvieran en una proximidad directa, y no reconocen los efectos negativos de estas distancias comparativamente pequeñas. En contraste, los grupos que están dispersos en un país o continente son más conscientes de su situación y pueden hacer esfuerzos adicionales para mejorar procesos vitales como la comunicación y coordinación relacionadas con la tarea.

  • Enfatiza las habilidades de trabajo en equipo.

Claramente, una de las razones clave para organizar un equipo disperso es recurrir al conocimiento superior que reside en ubicaciones remotas. Pero muchas empresas cometen el error formar estos equipos principalmente sobre la base de la experiencia y la disponibilidad de las personas. En cambio, los líderes también deben considerar las habilidades sociales, un requisito previo importante para un buen trabajo en equipo, como una parte mucho más fundamental del catálogo de requisitos. En otras palabras, no es realista reunir a personas de diferentes ubicaciones con la expectativa de que sabrán automáticamente cómo colaborar en un entorno virtual.

Los grupos con niveles crecientes de dispersión también son cada vez más dependientes de su nivel de trabajo en equipo, específicamente, su capacidad para realizar procesos clave como el apoyo mutuo, la comunicación y la coordinación. Para que los equipos virtuales alcancen su mayor potencial (y aprovechen su diversidad funcional y estructural), los miembros deben, ante todo, establecer una base para el intercambio efectivo de sus diferentes capacidades, todo lo cual requiere habilidades relacionadas con el trabajo en equipo. De lo contrario, es muy probable que el equipo virtual tenga un peor desempeño que un equipo situado. Por lo tanto, los líderes deben considerar las habilidades de trabajo en equipo como un atributo necesario al seleccionar a los miembros de un equipo virtual.

  • Promueve el auto-liderazgo en todo el equipo.

Más allá de las habilidades sociales, los líderes deben garantizar que los equipos dispersos tengan capacidades de liderazgo de amplia base. Cuando un grupo está muy cerca, un líder individual puede detectar más fácilmente las deficiencias en el trabajo en equipo y abordarlas con un estilo directivo práctico. La dispersión geográfica y la diversidad cultural hacen que sea difícil para cualquier líder individual asegurar que el equipo esté funcionando de manera efectiva. Para que un equipo virtual tenga éxito, los miembros generalmente necesitan ser conscientes de las dificultades de la colaboración dispersa y encontrar formas efectivas para superar esos obstáculos por sí mismos. Esto pone en manifiesto la necesidad de que las personas sean más autosuficientes en la forma en que gestionan su propio trabajo porque el líder del equipo tiene menos posibilidades de ayudar.

  • Programa reuniones presenciales.

Las reuniones periódicas cara a cara de miembros dispersos del equipo pueden ser particularmente efectivas para iniciar y mantener procesos sociales clave que alienten la comunicación informal, la identificación y la cohesión del equipo.

Una reunión de inicio del proyecto, por ejemplo, puede usarse para reunir a todos en un solo lugar durante varios días para que las personas puedan desarrollar un entendimiento compartido de la tarea en cuestión y comenzar a identificarse con el equipo. Estos procesos, a su vez, apoyarán la colaboración de tareas durante el proyecto. Las empresas también deben recordar que las interacciones informales pueden ser tan importantes como las formales, si no más.

  • Fomenta una “cultura global”.

Una mentalidad global, en la que las personas se ven a sí mismas como parte de una red internacional, ayuda a proporcionar un entorno propicio para equipos dispersos. En consecuencia, los gerentes y los miembros del equipo deben reconocer y enmarcar a su empresa como tal, comunicando la naturaleza internacional de las operaciones y los mercados de la organización. Varias estrategias de recursos humanos pueden ayudar a fomentar esa mentalidad, incluidas las asignaciones temporales de personal en lugares extranjeros y la capacitación intercultural.

La sabiduría convencional sugiere que el desempeño de los equipos sufre con niveles crecientes de dispersión. Debido a eso, los líderes típicamente han visto la dispersión como un pasivo en lugar de una oportunidad. Pero la dispersión puede proporcionar beneficios sustanciales si las empresas pueden aprovechar la diversidad y la experiencia variada de los miembros del equipo en diferentes ubicaciones.

De hecho, los equipos virtuales pueden superar a sus homólogos situados cuando se configuran y administran de la manera correcta.

En otras palabras, una empresa no puede simplemente reunir un equipo disperso y esperar lo mejor; también debe garantizar que el grupo tenga implementados los procesos socioemocionales y relacionados con las tareas. Solo entonces los equipos virtuales pueden integrar efectivamente el conocimiento disperso para aprovechar su diversidad cultural y estructural, evitando así algunos de los inconvenientes de la dispersión al tiempo que cosechan sus beneficios.

Si quieres aprender más sobre cómo gestionar equipos virtuales únete a nuestro Curso Equipos 4.0.

Como gestionar los equipos virtuales. 1ª Entrega

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Los equipos dispersos pueden superar a los grupos centralizados. Para tener éxito, sin embargo, es necesaria una colaboración virtual que debe gestionarse de maneras específicas.

Los equipos son los bloques de construcción típicos de una organización: proporcionan a las empresas los medios para combinar las diversas habilidades, talentos y perspectivas de un grupo de individuos para lograr los objetivos corporativos. En el pasado, los gerentes solían colocar a los miembros del equipo en función de los altos niveles de interdependencias que son inherentes al trabajo en grupo. Sin embargo, cada vez más compañías están empezando a organizar proyectos a distancia, con equipos formados por personas que están ubicadas geográficamente dispersas, de diferentes orígenes culturales, que hablan diferentes idiomas y con diferentes sistemas de valores.

La dispersión en los equipos ha sido considerada como el hecho de que los miembros de este no se reúnan nunca en persona. Pero la dispersión no es solo una cuestión de grado; también es una cuestión de estilo. La mayoría de los equipos están dispersos en algún nivel. Pueden estar separados espacialmente (desde “a lo largo de la sala” hasta “dispersos en todo el mundo”), separados temporalmente (que abarcan diferentes zonas horarias), desiguales desde el punto de vista de la configuración (por ejemplo, cinco miembros en una ubicación y dos en otra) y culturalmente diversos. E incluso los grados más pequeños de dispersión, como trabajar en diferentes pisos en el mismo edificio, pueden afectar en gran medida a la calidad de la colaboración.

Los equipos virtuales ofrecen enormes oportunidades a pesar de sus mayores desafíos gerenciales. De hecho, con los procesos apropiados implementados, los equipos dispersos pueden superar significativamente a sus contrapartes no dispersas.

Las dos caras de la dispersión

El nivel de dispersión de un equipo no está predeterminado ni es fijo; más bien, es un parámetro de diseño organizativo que las empresas pueden establecer y ajustar. Al tomar tales decisiones, los líderes deben tomar en consideración las diferentes ventajas y desventajas de la separación.

No es sorprendente que la colaboración a distancia es más difícil que en un entorno de ubicación. Los problemas potenciales incluyen dificultades en la comunicación y coordinación, confianza reducida y una mayor incapacidad para establecer un terreno común. En contraste, la proximidad tiende a promover una comunicación más frecuente y el desarrollo de relaciones interpersonales más cercanas y positivas.

De hecho, la presencia física regular de los compañeros de trabajo mejora los sentimientos de familiaridad y cariño de las personas, y las frecuentes interacciones informales sirven para fortalecer los lazos sociales. Por el contrario, la distancia física disminuye la cercanía y la afinidad, lo que conduce a un mayor potencial de conflicto. La distancia también conlleva otros problemas, como que los miembros del equipo tengan que negociar múltiples zonas horarias y les exijan que reorganicen sus días laborales para adaptarse a los horarios de otros. En tales situaciones, puede surgir la frustración y la confusión, especialmente si los compañeros de trabajo no están disponibles regularmente para discutir o aclarar los problemas relacionados con la tarea.

Por otro lado, la dispersión tiene potencialmente ventajas sustanciales. Primero, para llevar a cabo actividades cada vez más complejas, como la investigación y el desarrollo, las compañías tienden a agrupar sus competencias en diferentes centros de excelencia, que a menudo están dispersos geográficamente, aunque forman parte de una empresa internacional. Dentro de cada uno de estos centros de competencia, la profundidad de la experiencia tiende a ser muy fuerte, mientras que la diversidad de los antecedentes funcionales es relativamente débil debido a la especialización. Los gerentes pueden aprovechar esta estructura organizativa reuniendo empleados de diferentes ubicaciones en dichas redes para crear un equipo que pueda integrar de manera óptima los diferentes grupos de expertos para realizar una tarea en particular.

En segundo lugar, las empresas pueden aprovechar la mayor heterogeneidad que es inherente a la naturaleza de los equipos dispersos. Los equipos virtuales tienden a incorporar niveles más altos de diversidad estructural y demográfica que los equipos situados, y ambos tipos de diversidad pueden ser altamente beneficiosos. La diversidad estructural es una consecuencia directa de tener miembros de equipos de múltiples ubicaciones asociadas con diferentes unidades de negocios e informes a diferentes gerentes y puede ser muy valiosa para los equipos, ya que expone a los miembros a fuentes heterogéneas de experiencia laboral, comentarios y oportunidades para establecer contactos. Además, los miembros de los equipos virtuales a menudo tienen diversas nacionalidades. Si bien esa diversidad puede complicar la dinámica del equipo, también puede mejorar la capacidad general de resolución de problemas del grupo al aportar más puntos de ventaja para un proyecto en particular.

Rendimiento de los equipos dispersos vs. situados

Estudios realizados al respecto han encontrado que la dispersión perjudica el rendimiento. A menudo, los equipos dispersos no realizan procesos importantes de manera efectiva y, por lo tanto, no pueden realizar su potencial. Pero dado el hecho de que los equipos virtuales se han convertido en una realidad cada vez mayor para muchas compañías, los líderes deben comprender cómo maximizar los beneficios de la dispersión y minimizar sus desventajas.

Debemos preguntarnos entonces:

  • ¿Cuándo los equipos virtuales superan a los situados?
  • ¿Cómo deben las empresas gestionar equipos dispersos?

Los impulsores clave del desempeño son ciertos procesos cruciales de equipo que, por ejemplo, ayudan a coordinar el trabajo y facilitan la comunicación entre los miembros. De hecho, encontramos que los equipos virtuales con tales procesos pueden superar a sus contrapartes situadas.

En general, los procesos de equipo se pueden clasificar en dos categorías:

  • Relacionadas con la tarea, incluidas aquellas que ayudan a garantizar que cada miembro contribuya plenamente.
  • Socioemocional, incluidos aquellos que aumentan la cohesión del grupo.

Los procesos que están directamente relacionados con la tarea son los más críticos para el desempeño de los equipos dispersos. Específicamente, los equipos virtuales que tienen procesos que aumentan los niveles de apoyo mutuo, esfuerzo de los miembros, coordinación del trabajo, balance de contribuciones de los miembros y comunicaciones relacionadas con las tareas superan consistentemente a otros equipos con niveles más bajos. Además, los equipos dispersos con altos niveles de procesos relacionados con las tareas son capaces de superar a los equipos situados con niveles similares de esos mismos procesos a pesar de la separación física de sus miembros. En otras palabras, el efecto general de la dispersión no es necesariamente perjudicial, sino que depende de la calidad de los procesos relacionados con las tareas de un equipo. Dicho esto, la dispersión conlleva riesgos significativos: los equipos con procesos deficientes relacionados con tareas sufren mucho con una mayor dispersión.

Más allá de los procesos relacionados con tareas, las organizaciones también deben garantizar que los miembros del equipo se comprometan con los objetivos generales del grupo, se identifiquen con el equipo y apoyen activamente el espíritu de equipo. En otras palabras, los procesos socioemocionales también son importantes. Especialmente en equipos con miembros físicamente dispersos, las diferencias interpersonales son una mayor amenaza para la estabilidad social del equipo debido a la mayor dificultad para resolver conflictos a través de las fronteras geográficas.

Aprende más sobre cómo gestionar a tus equipos, dispersos o situados, en la Era Digital con el Curso de Equipos 4.0.

Repensando el liderazgo

Liderazgo

Las empresas necesitan un nuevo enfoque para la práctica y el desarrollo del liderazgo.

Hemos gastado demasiado tiempo y espacio buscando liderazgo en los lugares equivocados. El liderazgo realmente no se trata de líderes en sí mismos. Se trata de una práctica colectiva entre las personas que trabajan juntas: lograr las elecciones que hacemos juntos en nuestro trabajo mutuo.

Esa no es, por supuesto, la noción convencional de liderazgo. A partir del siglo XIX, la teoría del liderazgo del “Gran Hombre” sostenía que la marcha histórica de la civilización se basa en los hechos de grandes líderes individuales. Además, se pensaba que estos grandes líderes habían nacido con rasgos particulares que les otorgaban grandeza. Sus obras fluyeron de sus personalidades.

Aunque el estudio del liderazgo se ha movido desde entonces a factores tales como los estilos y comportamientos de liderazgo, el ideal carismático de los líderes prominentes permanece. Derivado del griego, el carisma tiene un significado tanto de un don como de una gracia que permite a ciertas personas influir en los demás y dar forma al futuro por su pura presencia y personalidad.

Pero ahora estamos en una encrucijada al discernir cuán exitosos han sido los grandes líderes carismáticos del mundo en los últimos dos siglos. Algunos podrían argumentar que nuestro mundo está en un estado más alto de coexistencia pacífica que en cualquier otro momento anterior. Sin embargo, otros podrían afirmar que la raza humana está más cerca del borde de la extinción que en cualquier otro momento de la historia, y que nuestros líderes nos han llevado a este punto.

Dentro de las corporaciones, existe la preocupación de que, dadas las condiciones tales como tecnología de comunicación accesible, tamaño y complejidad o la supervisión de arriba hacia abajo por parte de los líderes tiene limitaciones.

Podemos obtener información sobre un nuevo modelo de liderazgo del difunto Nelson Mandela, el ex presidente de Sudáfrica y una de las más grandes figuras de nuestro tiempo. Mandela frecuentemente enfatizaba la naturaleza compartida del liderazgo y era conocido por dar crédito a otros. Quizás una de las lecciones de liderazgo más importantes que podríamos extraer de Mandela no fue su adquisición de liderazgo sino la forma en que lo compartió.

El enfoque de Mandela sugiere una nueva forma de pensar sobre el liderazgo, no como un conjunto de rasgos poseídos por individuos particularmente talentosos, sino como un conjunto de prácticas entre aquellos comprometidos juntos para realizar sus elecciones. Este tipo de liderazgo implica actividades tales como analizar el contexto, movilizar recursos e invitar a la participación, tejer interacciones a través de redes existentes y nuevas y ofrecer retroalimentación y facilitar la reflexión.

También significa que el desarrollo del liderazgo requerirá un enfoque diferente de la capacitación estándar que saca a los gerentes de sus lugares de trabajo para asistir a sesiones que presumen enseñar competencias de liderazgo. Si el liderazgo es una actividad de colaboración, no tiene mucho sentido enseñar liderazgo a individuos en un entorno público separado del mismo grupo donde el liderazgo debe ocurrir. Los gerentes pueden aprender competencias o habilidades particulares en una clase, pero pueden no encontrarlas aplicables a los problemas reales en su entorno. Incluso la consulta de las mejores prácticas puede fallar, ya que es la práctica instantánea dentro del entorno inmediato que requiere la mayor atención.

Esto no significa que la capacitación en liderazgo no sea necesaria; más bien, debe hacerse de una manera que responda a las necesidades inmediatas y en conjunto con experiencias de desarrollo formales e informales basadas en el trabajo, como la tutoría entre pares, el entrenamiento, el aprendizaje, la reflexión de procesos grupales y el aprendizaje en acción. Al pensar en cómo desarrollar el liderazgo dentro de un grupo, es posible que necesitemos encontrar formas de llevar más de lo inconsciente y no reflexivo al dominio consciente e intencional. Necesitamos estudiar casos de fracaso, disonancia, crisis y obstrucción en el lugar de trabajo, o incluso sorpresas que estimulen la creatividad.

Uno de los métodos disponibles para instigar este tipo de diálogo reflexivo es el aprendizaje activo, en el que los participantes se detienen y reflexionan sobre los problemas en tiempo real que ocurren en sus propios entornos de trabajo. El aprendizaje activo requiere que los gerentes hagan un esfuerzo concertado para observar y reflexionar juntos sobre las prácticas que tienen un impacto final.

En los entornos empresariales, no podemos seguir amortiguando la energía y la creatividad de los condenados al estado de seguidor. En cambio, necesitamos un modelo de liderazgo colectivo y autocorregible en el que los participantes aprendan a interactuar entre ellos y reflexionar sobre sus propias acciones para que puedan aprender en el momento y mejorar sus prácticas continuas. El liderazgo en este sentido se devuelve al grupo que realiza el trabajo, en lugar de consolidarse en torno a un individuo que toma decisiones por otros.

En el Curso de Introducción al Liderazgo 4.0 descubrirás todas las claves de estos nuevos modelos de liderazgo. ¡No te lo pierdas!

Cómo darle a tu equipo la cantidad correcta de autonomía

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Los líderes a menudo dicen que quieren capacitar a equipos autónomos y liberar a la primera línea de innovar, pero también temen el caos que se puede originar si lo hacen. ¿Qué pasa si la gente se apaga en demasiadas direcciones? ¿Qué hay de los recursos? ¿Quién obtiene qué, y cómo se mitigan todos los riesgos? Es posible crear una alineación y control, y al mismo tiempo dar a tus empleados más libertad sin perder productividad mediante la creación de barreras de protección.

Si tienes miedo de que la gente se venga abajo al tener demasiadas direcciones y de que no estén alineados con las prioridades estratégicas, genera una barrera de protección: Cultivar una mentalidad estratégica.

Esto significa que todo el mundo, incluso los puestos más operativos en la organización, tienen un sentido del modelo de negocio, planes estratégicos, y cómo su trabajo podría empujar a la organización hacia adelante.

Si temes que utilizar reglas burocráticas significará que la gente no sabe cómo tomar decisiones, genera una barrera de protección: Reglas simples.

Las reglas simples, un término acuñado por Donald Sull y Katherine Eisenhardt, son estructuras justo que ayudan a los líderes a tratar los bloqueos y el comportamiento fuera de control. Cuando se presenta un cuello de botella, los líderes identifican el problema en todos los niveles para llegar a una regla simple que ayuda a resolverlo, y posteriormente se avanza paso a paso.

Si tienes miedo de que la libertad de innovar de lugar a demasiadas iniciativas de mala calidad y desvíe recursos de las mejores ideas, perdiendo productividad, es necesario generar una barrera de protección: Canalización.

Una gran cantidad de ideas brotan en las organizaciones, pero no todas las ideas pueden o deben seguir adelante. Tienes que haber un proceso de canalización. En primer lugar, los desarrolladores de productos tienen que atraer talento a sus equipos y asociarse con otros para obtener recursos. En la atracción de talento, algunas ideas consiguen refinar y mejorar, mientras que otras tendrán una muerte tranquila si nadie se apunta a seguirlas. En segundo lugar, los líderes experimentados que tienen una visión amplia de la organización pueden apuntar a proyectos similares o sinergias con otros equipos que empujen a una mayor integración y refinamiento.

Si tienes miedo de que haya demasiadas operaciones arriesgadas sin múltiples niveles de supervisión, genera una barrera de protección: Distribuir mitigación de riesgos.

En las empresas ágiles, no hay un grupo de personas personas que se encarga del control de calidad para garantizar que los productos cumplen con las normas. Esto se debe a que la mitigación del riesgo es tarea de todos. Al igual que en las empresas manufactureras, donde cualquier persona que ve un problema puede tirar de una palanca y detener la línea de montaje, cualquier persona puede pedir un “stop” para un proyecto que es arriesgado en términos de ingresos o reputación. Todo el mundo es responsable de no exponer a la empresa a riesgo que podría dañarla.

La industria de la aviación ha utilizado la mitigación de riesgos distribuida para transformar su historial de seguridad, después de décadas de accidentes aéreos fatales, el 70% de los cuales fueron atribuidos a errores humanos. La clave: la creación de una nueva cultura en la que el riesgo es responsabilidad de todos y, para ello, se equipa a todos los empleados con el entrenamiento en asertividad, obteniendo múltiples beneficios para la organización.

Las barreras de protección dan a los empleados la estructura que necesitan para trabajar de forma más inteligente y más eficaz. Como ésta, existen múltiples herramientas y estrategias para gestionar eficientemente a tus equipos. En el Curso de Equipos 4.0 podrás conocerlas.

Cómo la comunicación en equipo afecta la innovación

Innovación

La buena comunicación es un requisito previo para un buen trabajo en equipo, pero ¿cuándo es demasiado?

La cantidad de comunicación entre los miembros de un equipo marcará una gran diferencia en su creatividad. En otras palabras, el rendimiento creativo de un equipo se ve afectado por los niveles y los patrones de comunicación entre los miembros que lo conforman. En este sentido, la frecuencia de comunicación se convierte en un factor significativo para la producción creativa del equipo.

Así, el trabajo en equipo efectivo requiere que los miembros del equipo se comuniquen un mínimo de una a tres veces por semana. Pero, a pesar de necesitarse una cierta cantidad de comunicación para el beneficio del equipo, demasiada comunicación se convierte en negativa, y puede suponer un desempeño inferior del equipo.

Pero, ¿por qué?

Este fenómeno se debe a que una comunicación muy extensa, ya sea cara a cara, por teléfono, por correo electrónico o por mensaje, puede llevar a una mentalidad de pensamiento grupal que asfixia la original y juega en contra de la creatividad. Este pensamiento grupal puede llevar a algunos miembros del equipo a evaluar los supuestos y las situaciones de manera menos rigurosa o a basarse en las ideas del grupo sin esforzarse por obtener y mostrar sus propias opiniones y conclusiones sobre el proyecto.

Sin embargo, como hemos dicho anteriormente, muy poca comunicación entre los miembros de un equipo también conduce a un desempeño por debajo de los niveles óptimos deseados. Los miembros o pequeños subgrupos de trabajo que puedan formarse en un equipo no deben aislarse ya que esto supondría acabar cegados por sus propias suposiciones y desarrollar un lenguaje propio, llevando a interpretaciones erróneas o aproximaciones y aportaciones no complementarias con el resto del equipo.

Entonces, ¿debemos evitar la formación de subgrupos dentro de un equipo?

Cuanto más tiempo permanezca unido un equipo, más probable es que se formen subgrupos entre sus miembros. Los equipos más grandes pueden contrarrestar esta tendencia rotando a los miembros del equipo a través de los diferentes subgrupos. Los pequeños equipos, más comunes en las pequeñas empresas, no tienen esa opción, por lo que es recomendable vincular a los subgrupos para facilitar la comunicación entre ellos y evitar los fenómenos de aislamiento.

Aun así, es importante recordar que cada equipo es diferente. El tamaño, objetivos, organización… son factores que determinarán los patrones óptimos de comunicación.

Por ello, es imprescindible conocer a tu equipo para saber cómo gestionarlo de la forma más eficiente posible. ¿Sabes cómo conseguirlo? Con el Curso Equipos 4.0 aprenderás todas las claves y desarrollarás las habilidades esenciales para la gestión eficiente de equipos en la Era Digital.

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