Nos encontramos en una nueva Era donde la tecnología es la clave del éxito, pero para ello es necesarios alinear a los equipos comerciales con curso de comerciales para aprovechar la tecnología. La pandemia de la covid-19 ha forzado a muchas empresas a cambiar radicalmente la forma en que se gestionaban y su manera de trabajar, adaptándose al ámbito digital para garantizar la salud de sus trabajadores.
La digitalización ha tomado mucha fuerza y el teletrabajo se ha convertido en la manera de sobrevivir a este nuevo panorama. El problema llega cuando las empresas no tienen los recursos o conocimientos necesarios para renovarse digitalmente.
Es imprescindible, ante esta situación, hacer un cambio
de mentalidad y responder con la palabra adaptabilidad. Un elemento
básico en el ámbito comercial hoy en día es conocer todas las estrategias
comerciales adaptadas a la nueva realidad: cómo hacer para mantener al cliente
cerca, cómo personalizar la estrategia comercial, etc.
En España, desde la llegada de la pandemia, las ventas
online han aumentado un 58%; estos datos nos indican que la ciudadanía cada vez
está más interesada en la compra digital, ya sea por su propia seguridad o por
la comodidad que les da. Sea lo que sea, las empresas deben amoldarse a las
necesidades y gustos de los clientes para mantenerse en el punto de mira de los
compradores y no quebrar.
Muchos comerciales tenían su propio método de venta exitoso, pero las dificultades actuales requieren un reenfoque de sus estrategias comerciales, aplicando herramientas tecnológicas a su metodología de trabajo para que la “distancia social” y los nuevos retos que se planteen no sean un obstáculo. Es por eso que existe la necesidad de crear cursos para comerciales, basados en la innovación y enfocados al éxito de los mismos.
Digitaliza tu Estrategia Comercial es un curso dirigido
a todos aquellos comerciales que quieran dar buena respuesta a sus
clientes y asegurar su éxito mediante la venta digital.
Este curso de comerciales muestra las claves
básicas que todo vendedor necesita conocer para que la digitalización no sea un
obstáculo, sino un complemento en la nueva manera de trabajar. El comercial
aprenderá a digitalizar su proceso de venta mediante herramientas digitales, elemento
clave hoy día para estar cerca del cliente y que así lo sienta el mismo.
También conocerá claves en la persuasión que este curso de comerciales
aporta para que un mensaje llame la atención, tanto a nivel escrito como a
nivel oral.
Otro elemento básico para tener éxito a nivel digital es tener
una identidad digital, una marca personal que haga que el cliente se acuerde del
vendedor, que haya algún elemento destacado de la persona que le llame la
atención y elija su producto y no el de otro. Con el curso de comerciales
estas necesidades están cubiertas, lo cual asegurará que el comercial resalte
por encima de otros trabajadores.
Adaptarse a la nueva realidad y, al mismo tiempo, al
gusto del consumidor no es fácil, pero si se usan los recursos clave aumentarán
las probabilidades del éxito. Siempre cuesta aclimatarse a los desafíos que la
vida nos propone, pero el curso de comerciales pretende favorecer al
trabajador y, a su vez, usando la estrategia comercial correcta.
El año 2020 ha generado un cambio laboral para los RRHH y a nivel mundial. Muchas de las prácticas y herramientas tradicionales no cubren todas las nuevas necesidades de las empresas, además de que los equipos de trabajo no constan del planteamiento necesario para hacer frente al rápido flujo de cambios que trae consigo la pandemia. Debido a esto, se ha dado como resultado una evolución de las organizaciones y una implementación de nuevas técnicas y prácticas laborales. El mayor impacto que la nueva realidad ha tenido en las organizaciones es con relación al departamento de RRHH , que, teniendo en cuenta estas nuevas necesidades y condiciones, debe hacer un planteamiento para que la empresa y los trabajadores saquen su mejor provecho, teniendo como prioridad, la salud y bienestar de las personas, procurando no solo recuperar las experiencias, motivación y recursos perdidos durante la pandemia, sino conseguir la autosuperación y sacar el negocio adelante hacía el éxito. Para ello, te presentamos, a continuación, 10 tendencias que se han introducido a lo largo de este año en las organizaciones dejando huella y que han venido para quedarse.
El trabajo desde tu hogar.
A raíz de la nueva realidad, uno de los cambios más significativos en los RRHH es la abrupta incorporación del teletrabajo. Pese a que el teletrabajo ya existía y muchas empresas en ocasiones, ya habían optado por él, muchas de las organizaciones que se vieron forzadas a iniciarse en el mismo, no lo tuvieron fácil. Surgieron numerosas dificultades pues estas organizaciones no estaban preparadas para trabajar de manera remota sin previo aviso.
Asimismo, muchos países, como es el caso de los Países Bajos, estaban más preparados para afrontar esta nueva necesidad pues ya ofrecían a los trabajadores un día a la semana para trabajar desde su hogar. Por otro lado, en algunos países como Francia, gran parte de las organizaciones no habían llegado a poner en práctica el teletrabajo hasta que se vieron obligados a ello a causa de la pandemia.
En definitiva, dado el caso de que la realidad volviese a asemejarse a como lo era un año atrás, la práctica del teletrabajo seguiría funcionando, ya que esta se ha convertido en una parte esencial de nuestra forma de trabajar, pudiendo afirmar que el teletrabajo está aquí para quedarse.
La experiencia del empleado.
La situación actual pone obstáculos en las experiencias del empleado, impidiendo importantes momentos como la sensación del primer día, de la incorporación al trabajo y presentación del equipo e instalaciones. Este tipo de experiencias no son posible de manera online. El teletrabajo pone barreras a la las interacciones reales con los compañeros de trabajo pues hay experiencias que no son posibles desde detrás de la pantalla.
La tarea de RRHH es medir e intervenir en una mejora en la experiencia del empleado virtual. Ofrecer bienestar, privacidad y colaboración tiene un importante impacto en la satisfacción de los trabajadores y como consecuencia, en su rendimiento laboral. En multitud de empresas alrededor del mundo, es posible socializar y trabajar en equipo desde detrás de una pantalla debido a que la pandemia ha traído consigo una mejora en las aplicaciones y plataformas para el contacto con las personas.
Poder establecer contactos en línea permite a los trabajadores una percepción de compañerismo, de formar parte de un equipo mayor, pese a estar rindiendo de manera individual y en línea.
La importancia del bienestar – Más humanos
No todas las consecuencias de la pandemia han sido negativas en el ámbito laboral. Un aspecto positivo a destacar es que la gran mayoría de las organizaciones han puesto en gran consideración el bienestar y la salud del empleado, teniéndolas como su prioridad número uno.
En RR. HH. hemos visto que ,a causa del trabajo, a lo largo de los años han aparecido estados de estrés y agotamiento entre trabajadores, e incluso enfermedades mentales. Sabemos que la pandemia no ha mejorado esta situación, esta ha tenido un impacto significativo en nuestro estado físico y mental que ha conllevado un desempeño laboral negativo. De aquí surge la importancia del liderazgo del sector de RRHH , el cual, ha proporcionado un análisis de las personas de la organización, priorizando e invirtiendo en el bienestar y la salud mental del trabajador.
La personalización en el trabajo.
La aparición del teletrabajo ha hecho surgir en los empleados la necesidad de modelar un ambiente de trabajo óptimo. Cada empleado organiza su espacio de trabajo a su gusto para incrementar su rendimiento y comodidad.
Igualmente, algunos necesitan dedicar unos minutos a socializar con compañeros aunque sea de manera virtual. Muchos trabajadores dedican su descanso para hacer un café con sus compañeros del mismo modo que lo harían en la oficina pero a través de la pantalla.
A raíz de ello surge el remodelamiento de puestos de trabajo, cuyo principal objetivo es el de mejorar el puesto de trabajo para beneficiar no solo al empleado sino también a la organización. Es esencial dar acceso a una percepción más ajustada de las tareas y propósitos de su puesto además de tener en cuenta el impacto en las relaciones y beneficios del trabajador. Es de vital importancia ofrecer a los trabajadores una mejora en su satisfacción laboral y en su productividad pues esto conlleva una mejoría y el éxito tanto en el trabajador como en la empresa.
Responder a las nuevas necesidades.
El aumento de trabajadores en línea, da como consecuencia el impulso de RRHH para repensar una gran cantidad de sus prácticas. Debido a que actividades como la contratación y la incorporación, así como la gestión del desempeño e incluso las decisiones de despido, se han basado en el factor presencial. RRHH necesita reinventar las prácticas actuales para ajustarse de forma eficaz a un mundo digital. En definitiva, cambiarlas para siempre.
De igual manera, la gestión de personas también está cambiando. Es más difícil controlar a los empleados cuando trabajan desde casa. Por esta razón es esencial la confianza en la tecnología para conocer la productividad de los empleados. El diseño y la estructura que caracterizaban las organizaciones tradicionalmente, se ha visto con la necesidad de un cambio pues, las interacciones espontáneas y la colaboración entre compañeros, y la creatividad e innovación que generan, se pierden al suprimir la presencialidad. A consecuencia de ello, es necesario hallar sustitutos para este tipo de valiosa comunicación y conseguir así videollamadas y reuniones orientadas a la tarea.
Muchas empresas ya hacen uso de herramientas en línea para fomentar la unión a pesar de la indisponibilidad presencial. Se espera que en el próximo año que las empresas hagan uso de experiencias virtuales para mejorar las relaciones en los equipos de trabajo, trascendiendo lo que antes solo era posible de manera presencial.
Mejorar la eficacia en el departamento de RRHH
Las principales acciones para generar una transformación en el departamento de RRHH son la digitalización y la automatización.
Se debe dejar atrás el uso de papeles y optar por la digitalización de documentos pues mantener los registros de los empleados en papel conlleva una pérdida muy elevada de tiempo además de generar frustración y cansancio. Igual de importante es la automatización de las tareas repetitivas, que también son causa de elevada dedicación temporal y mental.
El uso de estas dos prácticas comporta una mejora en la eficiencia del departamento además de mejorar la experiencia del empleado, dando como resultado un beneficio global para la empresa.
Herramientas para el seguimiento y control de los empleados.
Trabajar desde casa genera una duda incesante en los gerentes sobre el desempeño de sus trabajadores. La confianza es buena, pero el control es mejor. Muchos empleadores deciden apoyarse en técnicas para el control del rendimiento de los empleados, pudiendo afirmar que el software para rastrear la productividad de los trabajadores está en aumento. Por esta razón, te enumeramos varios ejemplos que te permitirán seguir el trabajo de tus empleados de manera más acérrima.
Estarían Controlio (el nombre es sugerente), Hubstaff: “Todo lo que su equipo necesita para trabajar de forma más inteligente”, Interguard: “Monitoreo de empleados hecho simple”, StaffCop (otro nombre que precede), Teramind: “Prevención de amenazas internas”, Veriato Cerebral: “Deja de reaccionar a las amenazas y empieza a cazarlas” y Examinador de trabajo: “Rastrea fácilmente quién hace el trabajo y quién twittea”.
De manera suavizada, podemos referirnos a la tendencia como “Escucha Continua”, pero no debemos pasar por alto el término de “Rastreo Continuo”.
El éxito en el análisis de personas
Un impacto positivo en la empresa es siempre algo beneficioso y buscado, de este modo para conseguirlo, debes llevar a cabo un análisis de tus trabajadores, el cual, durante la pandemia, ha sido esencial para promover la salud y el bienestar de la plantilla.
El análisis de personas es una técnica que está en aumento y los equipos líderes están apostando por ella pues les permite centrarse en la demanda del negocio y en sus transacciones. De este modo, podemos afirmar con seguridad que esta práctica se está ganando su puesto, convirtiéndose en un bien indispensable para cualquier organización.
La ética en el seguimiento y control de empleados.
El análisis de personas requiere un estilo de liderazgo más directivo y la aparición de herramientas para el control y seguimiento del rendimiento del empleado permiten una mayor confianza en el trabajo en línea.
Sin embargo, no debemos pasar por alto que estas técnicas pueden destruir la confianza de los empleados si descubrieran su existencia. Para dar solución a este problema, surge la necesidad de una Carta de Ética en la que se recoge la importancia del control de los datos de los empleados y hace hincapié en el deber de proporcionar un intercambio justo de valores.
Se ha observado cómo estas cartas éticas aumentan el valor del negocio y proporciona una mayor fuerza de trabajo, previendo que lograrán un éxito con creces en las organizaciones a partir del año 2021 y en adelante. Estudios afirman que la gran mayoría de los trabajadores no tienen ningún inconveniente en la recopilación de sus datos personales siempre que se beneficien personalmente.
Las prioridades del líder de RRHH en 2021.
El desarrollo de habilidades y competencias encabeza la lista de prioridades para los líderes de RRHH en 2021. El diseño organizacional y la gestión del cambio también figuran entre los objetivos clave, al igual que la creación de un banco de líderes actuales y futuros. Ninguno de estos objetivos es nuevo para ellos, pero todos se han vuelto más urgentes debido a los efectos negativos de la pandemia.
Una de las prioridades es la de desarrollar habilidades y competencias críticas, ya que es vital para impulsar a las organizaciones, desde hacer crecer el negocio y transformar la empresa, hasta mejorar la excelencia operativa.
Las formas tradicionales de trabajo no son funcionales en las condiciones cambiantes con las que vivimos hoy donde, los empleados, necesitan más habilidades para cada trabajo.
Muchas de esas habilidades son nuevas, y dan como resultado, una falta de visibilidad y comprensión de las brechas de habilidades actuales y una incapacidad para integrar el aprendizaje de manera efectiva en los flujos de trabajo.
Los líderes de RRHH deben adoptar un enfoque dinámico en el que todas las partes trabajen juntas de manera ágil y adaptable. También, al contratar, deben buscar aprovechar el mercado total de habilidades, no solo los grupos de talentos conocidos y asegurarse de que el EVP evolucione para cumplir con los deseos y necesidades cambiantes de los candidatos.
La segunda prioridad es el diseño organizacional y la gestión del cambio, siendo el factor clave para impulsar muchos objetivos comerciales empresariales, incluida la optimización de costes.
Muchas organizaciones al tratar de responder rápidamente a los efectos de la pandemia, se han dado cuenta que sus estructuras son rígidas y que sus flujos de trabajo, diseño de roles y redes no satisfacen ni se adaptan a las necesidades actuales. En definitiva, se dan cuenta de que tienen un diseño obsoleto.
Un rediseño del trabajo enfocado al futuro es lo que se necesita para garantizar que los empleados puedan responder y anticipar los cambios en las necesidades actuales. Repensar las estrategias de diseño del trabajo es clave para ayudar mejorar la capacidad de respuesta a escala en toda la fuerza laboral y desarrollar la resiliencia organizacional.
La tercera y última prioridad es el liderazgo actual y futuro. Un liderazgo fuerte es especialmente importante en tiempos de grandes cambios, pero recientemente se ha visto que menos de la mitad de los empleados confían en sus los líderes y gerentes para lidiar bien con las crisis.
Una de las preocupaciones mas relevantes de los líderes de RRHH , es la diversidad,puesto que la falta de ella, contribuye a la desconfianza en el liderazgo, en un año en que las demandas de equidad e inclusión se han vuelto más visibles y ardientes.
De este modo, el imperativo para los líderes de diversidad, equidad e inclusión, ahora es evaluar todos los sistemas y procesos que disuaden sistemáticamente la igualdad de oportunidades, así como tomar medidas proactivas para construir diversidad en el banco de liderazgo.
¿No sientes a veces que, aun estando todo el día conectado/a en las redes sociales comunicándote todo el tiempo, estas más desconectado/a que nunca?
El problema es que tienes conversaciones cruzadas o monólogos, en vez de auténticos diálogos.
El diálogo es un flujo de significado. Es una experiencia entre personas que busca aprovechar la inteligencia colectiva.
Con el cambio acelerado que estamos viviendo, cada vez más nos esforzamos para que nuestras empresas tengan éxito a pesar de la continua incertidumbre. Necesitamos redescubrir cómo hablar entre nosotros, es decir, cómo participar en un diálogo real.
Como líder tienes que aprender cómo crear formas para que tus trabajadores piensen realmente juntos. Para esto, se debe desbloquear el potencial humano aprendiendo a pensar juntos.
A continuación, te presentamos seis claves para asegurar que el diálogo prospere en tu organización.
1. Ten en cuenta que el diálogo es una investigación compartida por iguales.
El diálogo efectivo requiere que todos los participantes tengan la misma posición, participen con empatía y compartan un espíritu de investigación donde los temas se exploren abiertamente y sin juicio.
2. Asume la responsabilidad individual de escuchar.
Al participar en un diálogo, debes suspender tus opiniones y conclusiones existentes. La clave es escuchar para comprender y explorar, y no escuchar para responder.
3. Acepta el hecho de que tu punto de vista no es lo único que importa. El diálogo requiere que las personas piensen juntas en una relación.
El verdadero diálogo existe cuando no tomas tu propia posición como la final. Relaja tu control sobre la certeza y considera las otras posibilidades que existen al estar con los demás.
4. Recuerda alguna vez que participaste en una gran conversación.
Pregúntate: ¿Qué tenía de especial? Lo más probable es que no implicara discutir un punto de vista, sino el sentido de reflexión.
5. Desarrolla un significado compartido.
El diálogo tiene el potencial de ayudar a grupos o equipos a alcanzar un mayor nivel de conciencia y llegar a un punto de significado compartido.
El significado compartido comienza con la evolución de la seguridad de nuestras convicciones individuales a una posición de incertidumbre reflexiva.
6. Empieza con las preguntas.
La única forma de involucrar a los trabajadores es mediante conversaciones y no presentaciones. Por tanto, el primer paso es preguntar:“¿Cuáles son las preguntas más críticas que enfrentamos hoy que debemos abordar para nuestro éxito?”
Ahora es el momento de pensar juntos, entablar un diálogo juntos y lograr un mayor éxito… juntos.
Cuando hablamos, rara vez es de manera profunda, en la mayoría de las conversaciones, intercambiamos información o puntos de vista, en lugar de capturar la inteligencia colectiva.
El problema que tienen la mayoría de las organizaciones es la incapacidad de las personas para pensar y hablar juntas, especialmente en los momentos críticos. Por supuesto, pensar juntos no es tan fácil como parece. Puedes comenzar con una pregunta: ¿Qué conversaciones necesitamos tener para comenzar el proceso de pensar juntos y descubrir el potencial humano en nuestra organización? Esta sola pregunta puede ser todo lo que necesitas para crear un verdadero diálogo en el trabajo que conduzca a un mayor éxito y un compromiso real.
Siguiendo con lo que hablamos en la primera entrega del post, la conclusión a la que llegamos es que la calidad de los procesos relacionados con las tareas parece ser un factor importante para decidir si la dispersión se convierte en un pasivo o una oportunidad en los equipos virtuales.
Además de los procesos relacionados con
tareas, las empresas deben garantizar que los miembros del equipo se
comprometan con los objetivos generales, se identifiquen con el equipo y apoyen
activamente su espíritu. Es decir, los
procesos socioemocionales también son importantes. Sobretodo en equipos físicamente
dispersos, donde las diferencias
interpersonales son una mayor amenaza para la estabilidad social del equipo
debido a la mayor dificultad para resolver conflictos a través de las fronteras
geográficas.
Dichas
dificultades pueden, a su vez, desmotivar a los miembros para que no
contribuyan completamente, poniendo en peligro el rendimiento del equipo. Los
procesos sociales que aumentan la cohesión del equipo, la identificación y la
comunicación informal pueden evitarlo al ayudar a establecer y mantener
vínculos interpersonales que permiten a un grupo enfrentar mejor los
conflictos.
Los procesos sociales son capaces de mejorar el rendimiento de los equipos virtuales y situados. Sin embargo, no hay indicación de que los equipos virtuales con procesos socioemocionales favorables superen a los equipos situados con niveles similares de los mismos procesos. Así, aunque los procesos socioemocionales no son un factor diferenciador, probablemente faciliten más procesos relacionados con tareas (y, por lo tanto, mejoran indirectamente el rendimiento de los equipos virtuales) mediante, por ejemplo, una mayor transferencia de conocimientos y una mejor resolución de los conflictos de equipo.
Lo que se debe y lo que no se debe hacer para gestionar la dispersión
Para
mejorar el desempeño de tus equipos, necesitas implementar los mecanismos
apropiados para impulsar los procesos socioemocionales y los relacionados con
las tareas. Especialmente para los equipos virtuales, los líderes deben prestar especial atención a los procesos relacionados con
tareas que aprovecharán el conocimiento especializado y la experiencia de
dichos grupos. Las siguientes lecciones
clave pueden ayudarte a maximizar el
rendimiento de tus equipos virtuales:
No subestimes el significado de las
distancias cortas.
El
rendimiento es notablemente menor para los equipos con personas ubicadas en el
mismo edificio, pero en pisos diferentes en comparación con los equipos donde
todos los miembros están en el mismo piso. Esto es cierto con respecto a la efectividad
(es decir, la calidad del rendimiento del equipo) y la eficiencia
(en términos de tiempo y costo). Los líderes de los equipos subestiman regularmente la importancia de
las pequeñas distancias. Tienden a
tratar a los miembros del equipo ubicados en diferentes pisos o en un edificio
adyacente como si estuvieran en una proximidad directa, y no reconocen los
efectos negativos de estas distancias comparativamente pequeñas. En
contraste, los grupos que están dispersos en un país o continente son más
conscientes de su situación y pueden hacer esfuerzos adicionales para mejorar
procesos vitales como la comunicación y coordinación relacionadas con la tarea.
Enfatiza las habilidades de trabajo en
equipo.
Claramente,
una de las razones clave para organizar un equipo disperso es recurrir al
conocimiento superior que reside en ubicaciones remotas. Pero muchas empresas
cometen el error formar estos equipos principalmente sobre la base de la
experiencia y la disponibilidad de las personas. En cambio, los líderes también deben considerar las
habilidades sociales, un requisito previo importante para un buen trabajo
en equipo, como una parte mucho más fundamental del catálogo de requisitos. En
otras palabras, no es realista reunir a personas de diferentes ubicaciones con
la expectativa de que sabrán automáticamente cómo colaborar en un entorno
virtual.
Los
grupos con niveles crecientes de dispersión también son cada vez más
dependientes de su nivel de trabajo en equipo, específicamente, su capacidad
para realizar procesos clave como el apoyo mutuo, la comunicación y la
coordinación. Para que los equipos
virtuales alcancen su mayor potencial (y aprovechen su diversidad funcional
y estructural), los miembros deben,
ante todo, establecer una base para el
intercambio efectivo de sus diferentes capacidades, todo lo cual requiere
habilidades relacionadas con el trabajo en equipo. De lo contrario, es muy
probable que el equipo virtual tenga un peor desempeño que un equipo situado.
Por lo tanto, los líderes deben considerar las habilidades de trabajo en equipo
como un atributo necesario al seleccionar a los miembros de un equipo virtual.
Promueve el auto-liderazgo en todo el
equipo.
Más
allá de las habilidades sociales, los líderes
deben garantizar que los equipos dispersos tengan capacidades de liderazgo de
amplia base. Cuando un grupo está muy cerca, un líder individual puede
detectar más fácilmente las deficiencias en el trabajo en equipo y abordarlas
con un estilo directivo práctico. La
dispersión geográfica y la diversidad cultural hacen que sea difícil para
cualquier líder individual asegurar que el equipo esté funcionando de manera
efectiva. Para que un equipo virtual tenga éxito, los miembros generalmente
necesitan ser conscientes de las dificultades de la colaboración dispersa y
encontrar formas efectivas para superar esos obstáculos por sí mismos. Esto
pone en manifiesto la necesidad de que
las personas sean más autosuficientes en la forma en que gestionan su propio
trabajo porque el líder del equipo tiene menos posibilidades de ayudar.
Programa reuniones presenciales.
Las
reuniones periódicas cara a cara de
miembros dispersos del equipo pueden ser particularmente efectivas para iniciar y mantener procesos
sociales clave que alienten la comunicación informal, la identificación y la
cohesión del equipo.
Una reunión de inicio del
proyecto, por ejemplo,
puede usarse para reunir a todos en un solo lugar durante varios días para que
las personas puedan desarrollar un entendimiento compartido de la tarea en
cuestión y comenzar a identificarse con el equipo. Estos procesos, a su vez,
apoyarán la colaboración de tareas durante el proyecto. Las empresas también deben recordar que las interacciones informales
pueden ser tan importantes como las formales, si no más.
Fomenta una “cultura global”.
Una mentalidad global, en
la que las personas se ven a sí mismas como parte de una red internacional,
ayuda a proporcionar un entorno propicio para equipos dispersos. En consecuencia, los gerentes y los
miembros del equipo deben reconocer y enmarcar a su empresa como tal,
comunicando la naturaleza internacional de las operaciones y los mercados de la
organización. Varias estrategias de recursos humanos pueden ayudar a fomentar
esa mentalidad, incluidas las asignaciones
temporales de personal en lugares extranjeros y la capacitación intercultural.
La
sabiduría convencional sugiere que el desempeño de los equipos sufre con
niveles crecientes de dispersión. Debido a eso, los líderes típicamente han
visto la dispersión como un pasivo en lugar de una oportunidad. Pero la
dispersión puede proporcionar beneficios sustanciales si las empresas pueden
aprovechar la diversidad y la experiencia variada de los miembros del equipo en
diferentes ubicaciones.
De
hecho, los equipos virtuales pueden
superar a sus homólogos situados cuando se configuran y administran de la
manera correcta.
En otras palabras, una empresa no puede simplemente reunir un equipo disperso y esperar lo mejor; también debe garantizar que el grupo tenga implementados los procesos socioemocionales y relacionados con las tareas. Solo entonces los equipos virtuales pueden integrar efectivamente el conocimiento disperso para aprovechar su diversidad cultural y estructural, evitando así algunos de los inconvenientes de la dispersión al tiempo que cosechan sus beneficios.
Si quieres aprender más sobre cómo gestionar equipos virtuales únete a nuestro Curso Equipos 4.0.
Los equipos dispersos pueden superar a los grupos
centralizados. Para tener éxito, sin embargo, es necesaria una colaboración
virtual que debe gestionarse de maneras específicas.
Los equipos son los bloques de
construcción típicos de una organización: proporcionan a las empresas los
medios para combinar las diversas habilidades, talentos y perspectivas de un
grupo de individuos para lograr los objetivos corporativos. En el pasado, los gerentes solían colocar
a los miembros del equipo en función de los altos niveles de interdependencias
que son inherentes al trabajo en grupo. Sin embargo, cada vez más compañías
están empezando a organizar proyectos a distancia, con equipos formados por
personas que están ubicadas geográficamente dispersas, de diferentes orígenes
culturales, que hablan diferentes idiomas y con diferentes sistemas de valores.
La dispersión
en los equipos ha sido considerada como el hecho de que los miembros de este no
se reúnan nunca en persona. Pero la dispersión no es solo una cuestión de
grado; también es una cuestión de estilo. La
mayoría de los equipos están dispersos en algún nivel. Pueden estar
separados espacialmente (desde “a lo largo de la sala” hasta
“dispersos en todo el mundo”), separados temporalmente
(que abarcan diferentes zonas horarias), desiguales desde el punto de vista de
la configuración (por ejemplo, cinco
miembros en una ubicación y dos en otra) y culturalmente
diversos. E incluso los grados más pequeños de dispersión, como trabajar en
diferentes pisos en el mismo edificio, pueden afectar en gran medida a la
calidad de la colaboración.
Los equipos virtuales ofrecen enormes oportunidades a pesar de sus mayores desafíos gerenciales. De hecho, con los procesos apropiados implementados, los equipos dispersos pueden superar significativamente a sus contrapartes no dispersas.
Las dos caras de la dispersión
El nivel de
dispersión de un equipo no está predeterminado ni es fijo; más bien, es un
parámetro de diseño organizativo que las empresas pueden establecer y ajustar.
Al tomar tales decisiones, los líderes deben tomar en consideración las
diferentes ventajas y desventajas de la separación.
No es sorprendente que la colaboración a distancia es más difícil que en un entorno de ubicación. Los problemas potenciales incluyen dificultades en la comunicación y coordinación, confianza reducida y una mayor incapacidad para establecer un terreno común. En contraste, la proximidad tiende a promover una comunicación más frecuente y el desarrollo de relaciones interpersonales más cercanas y positivas.
De hecho, la presencia física regular de los compañeros de trabajo mejora los sentimientos de familiaridad y cariño de las personas, y las frecuentes interacciones informales sirven para fortalecer los lazos sociales. Por el contrario, la distancia física disminuye la cercanía y la afinidad, lo que conduce a un mayor potencial de conflicto. La distancia también conlleva otros problemas, como que los miembros del equipo tengan que negociar múltiples zonas horarias y les exijan que reorganicen sus días laborales para adaptarse a los horarios de otros. En tales situaciones, puede surgir la frustración y la confusión, especialmente si los compañeros de trabajo no están disponibles regularmente para discutir o aclarar los problemas relacionados con la tarea.
Por otro lado, la dispersión tiene potencialmente ventajas sustanciales. Primero,
para llevar a cabo actividades cada vez
más complejas, como la investigación y el desarrollo, las compañías tienden
a agrupar sus competencias en diferentes centros de excelencia, que a menudo
están dispersos geográficamente, aunque forman parte de una empresa
internacional. Dentro de cada uno de estos centros de competencia, la
profundidad de la experiencia tiende a ser muy fuerte, mientras que la
diversidad de los antecedentes funcionales es relativamente débil debido a la
especialización. Los gerentes pueden aprovechar esta estructura organizativa reuniendo empleados de diferentes
ubicaciones en dichas redes para crear un equipo que pueda integrar de manera
óptima los diferentes grupos de expertos para realizar una tarea en
particular.
En segundo
lugar, las empresas pueden aprovechar la mayor heterogeneidad que es inherente a la naturaleza de los equipos
dispersos. Los equipos virtuales tienden a incorporar niveles más altos de
diversidad estructural y demográfica que los equipos situados, y ambos tipos de
diversidad pueden ser altamente beneficiosos. La diversidad estructural es una
consecuencia directa de tener miembros de equipos de múltiples ubicaciones
asociadas con diferentes unidades de negocios e informes a diferentes gerentes y
puede ser muy valiosa para los equipos,
ya que expone a los miembros a fuentes heterogéneas de experiencia laboral,
comentarios y oportunidades para establecer contactos. Además, los miembros
de los equipos virtuales a menudo tienen diversas nacionalidades. Si bien esa
diversidad puede complicar la dinámica
del equipo, también puede mejorar la capacidad general de resolución de
problemas del grupo al aportar más puntos de ventaja para un proyecto en particular.
Rendimiento de los equipos dispersos vs. situados
Estudios
realizados al respecto han encontrado que la dispersión perjudica el
rendimiento. A menudo, los equipos dispersos no realizan procesos importantes
de manera efectiva y, por lo tanto, no pueden realizar su potencial. Pero dado
el hecho de que los equipos virtuales se han convertido en una realidad cada
vez mayor para muchas compañías, los líderes deben comprender cómo maximizar
los beneficios de la dispersión y minimizar sus desventajas.
Debemos
preguntarnos entonces:
¿Cuándo
los equipos virtuales superan a los situados?
¿Cómo
deben las empresas gestionar equipos dispersos?
Los impulsores
clave del desempeño son ciertos procesos
cruciales de equipo que, por ejemplo, ayudan a coordinar el trabajo y
facilitan la comunicación entre los miembros. De hecho, encontramos que los equipos virtuales con tales procesos pueden
superar a sus contrapartes situadas.
En general, los
procesos de equipo se pueden
clasificar en dos categorías:
Relacionadas con la tarea, incluidas aquellas que ayudan a
garantizar que cada miembro contribuya plenamente.
Socioemocional, incluidos aquellos que
aumentan la cohesión del grupo.
Los procesos
que están directamente relacionados con la tarea
son los más críticos para el desempeño de los equipos dispersos.
Específicamente, los equipos virtuales que tienen procesos que aumentan los
niveles de apoyo mutuo, esfuerzo de los miembros, coordinación del trabajo,
balance de contribuciones de los miembros y comunicaciones relacionadas con las
tareas superan consistentemente a otros equipos con niveles más bajos. Además,
los equipos dispersos con altos niveles de procesos relacionados con las tareas
son capaces de superar a los equipos situados con niveles similares de esos
mismos procesos a pesar de la separación física de sus miembros. En otras
palabras, el efecto general de la dispersión no es necesariamente
perjudicial, sino que depende de la calidad de los procesos relacionados con
las tareas de un equipo. Dicho esto, la dispersión conlleva riesgos
significativos: los equipos con procesos deficientes relacionados con tareas sufren
mucho con una mayor dispersión.
Más allá de los
procesos relacionados con tareas, las organizaciones también deben garantizar
que los miembros del equipo se comprometan con los objetivos generales del
grupo, se identifiquen con el equipo y apoyen activamente el espíritu de
equipo. En otras palabras, los procesos
socioemocionales también son importantes. Especialmente en equipos con
miembros físicamente dispersos, las diferencias
interpersonales son una mayor amenaza para la estabilidad social del equipo
debido a la mayor dificultad para resolver conflictos a través de las fronteras
geográficas.
Aprende más sobre cómo gestionar a tus equipos, dispersos o situados, en la Era Digital con el Curso de Equipos 4.0.
Las empresas necesitan un nuevo enfoque para la práctica y el desarrollo del liderazgo.
Hemos gastado demasiado tiempo y
espacio buscando liderazgo en los lugares equivocados. El liderazgo realmente
no se trata de líderes en sí mismos. Se trata de una práctica colectiva entre
las personas que trabajan juntas: lograr las elecciones que hacemos juntos en
nuestro trabajo mutuo.
Esa no es, por supuesto, la
noción convencional de liderazgo. A partir del siglo XIX, la teoría del
liderazgo del “Gran Hombre” sostenía que la marcha histórica de la
civilización se basa en los hechos de grandes líderes individuales. Además, se
pensaba que estos grandes líderes habían nacido con rasgos particulares que les
otorgaban grandeza. Sus obras fluyeron de sus personalidades.
Aunque el estudio del liderazgo
se ha movido desde entonces a factores tales como los estilos y comportamientos
de liderazgo, el ideal carismático de los líderes prominentes permanece.
Derivado del griego, el carisma tiene un significado tanto de un don
como de una gracia que permite a ciertas personas influir en los demás y dar
forma al futuro por su pura presencia y personalidad.
Pero ahora estamos en una
encrucijada al discernir cuán exitosos han sido los grandes líderes
carismáticos del mundo en los últimos dos siglos. Algunos podrían argumentar
que nuestro mundo está en un estado más alto de coexistencia pacífica que en
cualquier otro momento anterior. Sin embargo, otros podrían afirmar que la raza
humana está más cerca del borde de la extinción que en cualquier otro momento
de la historia, y que nuestros líderes nos han llevado a este punto.
Dentro de las corporaciones,
existe la preocupación de que, dadas las condiciones tales como tecnología de
comunicación accesible, tamaño y complejidad o la supervisión de arriba hacia
abajo por parte de los líderes tiene limitaciones.
Podemos obtener información sobre
un nuevo modelo de liderazgo del difunto Nelson Mandela, el ex presidente de
Sudáfrica y una de las más grandes figuras de nuestro tiempo. Mandela
frecuentemente enfatizaba la naturaleza compartida del liderazgo y era conocido
por dar crédito a otros. Quizás una de las lecciones de liderazgo más
importantes que podríamos extraer de Mandela no fue su adquisición de liderazgo
sino la forma en que lo compartió.
El enfoque de Mandela sugiere una
nueva forma de pensar sobre el liderazgo, no como un conjunto de rasgos
poseídos por individuos particularmente talentosos, sino como un conjunto de
prácticas entre aquellos comprometidos juntos para realizar sus elecciones.
Este tipo de liderazgo implica actividades tales como analizar el contexto,
movilizar recursos e invitar a la participación, tejer interacciones a través
de redes existentes y nuevas y ofrecer retroalimentación y facilitar la
reflexión.
También significa que el
desarrollo del liderazgo requerirá un enfoque diferente de la capacitación estándar
que saca a los gerentes de sus lugares de trabajo para asistir a sesiones que
presumen enseñar competencias de liderazgo. Si el liderazgo es una actividad de
colaboración, no tiene mucho sentido enseñar liderazgo a individuos en un
entorno público separado del mismo grupo donde el liderazgo debe ocurrir. Los
gerentes pueden aprender competencias o habilidades particulares en una clase,
pero pueden no encontrarlas aplicables a los problemas reales en su entorno.
Incluso la consulta de las mejores prácticas puede fallar, ya que es la
práctica instantánea dentro del entorno inmediato que requiere la mayor
atención.
Esto no significa que la
capacitación en liderazgo no sea necesaria; más bien, debe hacerse de una
manera que responda a las necesidades inmediatas y en conjunto con experiencias
de desarrollo formales e informales basadas en el trabajo, como la tutoría
entre pares, el entrenamiento, el aprendizaje, la reflexión de procesos
grupales y el aprendizaje en acción. Al pensar en cómo desarrollar el liderazgo
dentro de un grupo, es posible que necesitemos encontrar formas de llevar más
de lo inconsciente y no reflexivo al dominio consciente e intencional.
Necesitamos estudiar casos de fracaso, disonancia, crisis y obstrucción en el
lugar de trabajo, o incluso sorpresas que estimulen la creatividad.
Uno de los métodos disponibles para instigar este tipo de diálogo reflexivo es el aprendizaje activo, en el que los participantes se detienen y reflexionan sobre los problemas en tiempo real que ocurren en sus propios entornos de trabajo. El aprendizaje activo requiere que los gerentes hagan un esfuerzo concertado para observar y reflexionar juntos sobre las prácticas que tienen un impacto final.
En los entornos empresariales, no podemos seguir amortiguando la energía y la creatividad de los condenados al estado de seguidor. En cambio, necesitamos un modelo de liderazgo colectivo y autocorregible en el que los participantes aprendan a interactuar entre ellos y reflexionar sobre sus propias acciones para que puedan aprender en el momento y mejorar sus prácticas continuas. El liderazgo en este sentido se devuelve al grupo que realiza el trabajo, en lugar de consolidarse en torno a un individuo que toma decisiones por otros.
Comentarios recientes