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¿Cuáles son los beneficios del Mindfulness?

Desarrollo personal

El término “atención plena” se ha utilizado para referirse a un estado psicológico de la conciencia, las prácticas que promueven esta toma de conciencia, un modo de procesamiento de la información y un rasgo de carácter.

Cualquier persona se puede beneficiar del Mindfulness, los beneficios son: autocontrol, objetividad, tolerancia, mayor flexibilidad, ecuanimidad, mejora de la concentración, claridad mental, inteligencia emocional, capacidad de relacionarse con los demás y hacia uno mismo con amabilidad, aceptación y compasión.

Varias disciplinas y prácticas pueden cultivar la atención, como el yoga, el tai chi y el qigong, pero la mayoría de la literatura se ha centrado en la atención que se desarrolla a través de la meditación consciente – esas prácticas de autorregulación que se centran en la atención y la conciencia de formación con el fin de llevar mentales procesos bajo un mayor control voluntario y el bienestar mental general de ese modo de crianza y desarrollo y / o capacidades específicas tales como la calma, la claridad y la concentración.

A través de la investigación científica, se han comprobado los efectivos beneficiosos sobre:

  • Rumiación reducida: mayor atención y la percepción subjetiva de una situación negativa, menos síntomas depresivos y menos rumiación. Finalmente eran más capaces de mantener la atención durante una tarea de rendimiento en comparación con el grupo control.
  • Reducción de estrés: La meditación consciente cambia la capacidad de las personas para utilizar estrategias de regulación emocional de una manera que les permite experimentar la emoción de forma selectiva, y que las emociones que experimentan pueden ser procesados ​​de manera diferente en el cerebro.
  • Aumenta la memoria de trabajo: la práctica de la meditación está directamente relacionada con la percepción subjetiva de afecto positivo y negativo inversamente relacionada con la percepción subjetiva de afectar. Finalmente, la capacidad de memoria de trabajo aumentó.
  • Atención: La práctica de la meditación de atención plena y la atención de auto-reporte se correlacionaron directamente con la flexibilidad cognitiva y de atención funcionamiento.
  • Reactividad menos emocional: la práctica de la meditación consciente ayudó a la gente se desacoplan de emocionalmente inquietantes imágenes y les permitieron concentrarse mejor en una tarea cognitiva, en comparación con las personas que vieron las fotos, pero no medite.Más flexibilidad cognitiva:  La meditación también activa la región del cerebro asociada con las respuestas más adaptativas a situaciones estresantes o negativos.
  • Satisfacción de la relación:  La atención plena protege contra los efectos de estrés emocional del conflicto de relación, se asocia positivamente con la capacidad de expresarse en diversas situaciones sociales y predice satisfacción de la relación.
  • Otros beneficios: mejora del bienestar, reducción de los trastornos psicológicos, la práctica de la meditación consciente parece aumentar la velocidad de procesamiento de la información, así como el esfuerzo y la tarea disminución tener pensamientos que no están relacionados con la tarea en cuestión.

En el caso de ser terapeuta o aprendiz los beneficios encontrados son:

  • Empatía
  • Compasión
  • Las técnicas de orientación
  • Disminución de la tensión y la ansiedad
  • Mejor calidad de vida
  • Otros beneficios para los terapeutas

¿Estos beneficios en los terapeutas se trasladaban a unas mejores psicoterapias?

Los resultados de las investigaciones fueron dispersos… y mostraron una relación inversa entre los resultados de la atención y de los clientes de los terapeutas. ¿Por qué motivo?, podría ser que en las personas “más conscientes”, es probable que los resultados más bajos en auto-informes de la atención debido a que son más precisos capaz de describir su “inconsciencia”. Por el contrario, las personas que son menos conscientes pueden no darse cuenta de ello y por lo tanto pueden estar inclinados a considerarse más alto en este tipo de medidas.

En conclusión, la atención plena tiene el potencial de facilitar el trabajo y mejorar su vida personal, así como afectar a los mecanismos de cambio se sabe que pueden contribuir a una psicoterapia exitosa. El campo de la psicología podría beneficiarse de futuras investigaciones que examinen las relaciones de causa y efecto, además de los modelos de mediación a fin de comprender mejor los beneficios de la atención y la atención plena práctica de la meditación.

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Busca dentro de ti

Desarrollo personal

Busca dentro de ti nace de la combinación de la neurociencia y del Mindfulness. Este curso, aplicado en el ámbito de las organizaciones, permite que las personas desarrollen habilidades de inteligencia emocional para prosperar en la compleja y apresurada sociedad permitiendo potenciar los recursos internos a través del autoconocimiento alcanzando, de ese modo, la máxima productividad.

Como hemos dicho, el enfoque científico que aporta este programa es la combinación de la Neurociencia, el Mindfulness y la inteligencia emocional.

Neurociencia: Cómo dirigimos nuestra atención determina los hábitos mentales que creamos, las emociones que desarrollamos y los resultados que obtenemos.

Mindfulness: La técnica del mindfulness sustenta el crecimiento personal, como el autoconocimiento, las habilidades emocionales y la autogestión.

Inteligencia emocional: Las competencias emocionales son claves para la efectividad, el bienestar, la capacidad de liderazgo y optimizar la productividad y el rendimiento.

Mediante el entrenamiento de la atención las personas logran desarrollar las habilidades de inteligencia emocional necesarias para alcanzar un rendimiento máximo y sostenido, una sólida capacidad de autoconocimiento, un liderazgo efectivo y un mayor bienestar.

Este curso esta compuesto de contenidos teóricos y ejercicios experimentales incluyendo conversaciones por parejas o en grupo, prácticas de entrenamiento de la atención, ejercicios de escucha, y actividades de escritura, esto hace del mismo un curso altamente dinámico.

Los orígenes de este curso nacen en Google de la mano de Chade-Meng Tan, un ingeniero veterano de Google que quería cambiar el mundo y reunió a un grupo de destacados expertos en mindfulness, neurociencia e inteligencia emocional para desarrollar un programa de formación interna dirigida a empleados de Google. Rápidamente este curso se convirtió en el curso de formación más popular de la empresa con gran demanda cada vez que se abre la inscripción para una nueva edición.

¿Cuáles son los beneficios de este maravilloso curso que promete que los empleados de las empresas ganen autoconocimiento y productividad?

  • Mejorar la comunicación y la colaboración
  • Desarrollar una excelente capacidad de liderazgo
  • Aumentar la creatividad y la innovación
  • Reducir el estrés y experimentar mayor bienestar general

Para ampliar los beneficios de este curso profundizaremos aún más en las habilidades que el mismo otorga:

Mindfulness. La inteligencia emocional está basada en el aumento del autoconocimiento y esto se logra mediante la práctica del Mindfulness, así lo afirma Daniel Goleman, autoridad mundial en inteligencia emocional. Esta practica se trata de la habilidad de estar en el momento presente de manera consciente y abierta logrando, de este modo, un mayor equilibrio emocional en situaciones difíciles y ofreciendo; estabilidad mental y la percepción de las propios pensamientos, emociones y reacciones.

Este curso enseña los fundamentos neurocientíficos de mindfulness, y cómo cultivar la práctica de esta habilidad fundamental que es la base de la consciencia emocional, de la claridad y la calma mental, y de la efectividad interpersonal.

Autoconocimiento.Las practicas de autoconocimiento generan una mejoría en la percepción de nuestras emociones, hábitos y patrones de comportamiento. Asimismo, se aprende a recabar información útil sobre las emociones desagradables que experimentamos en los fracasos lo que ayuda a la identificación de las mismas. Esto desencadena en la posibilidad de tener un agudo sentido de nuestras propias reacciones y de los patrones de comportamiento y liderazgo en situaciones desafiantes.

El autoconocimiento incluye:

  • Conocer nuestro rango emocional y sentirnos cómodos en él
  • Ser capaces de auto-evaluarnos con exactitud y precisión
  • Desarrollar autoconfianza

Autogestión.Son vitales para el autoconocimiento la óptima gestión de nuestras reacciones y respuestas. A partir del autoconocimiento, se logra identificar y trabajar con los desencadenantes emocionales y otras situaciones difíciles. Se busca:

  • Aprender a parar antes de reaccionar a desencadenantes emocionales, entiendo que la pausa entre el estimulo y la respuesta salva relaciones
  • Desarrollar fuerza interior y habilidad para afrontar situaciones difíciles de forma productiva
  • Aumentar la resiliencia y la habilidad para responder a los contratiempos y adversidades y respirar a través del proceso

Motivación. Sintonizando el trabajo y la vida con nuestros valores y tendencias emocionales, nos sentiremos más implicados en lo que hacemos y tendremos más éxito en la consecución de nuestros objetivos. La motivación incluye los siguientes aspectos:

  • Descubrir y refinar los valores que impulsan nuestras acciones
  • Aprender prácticas para soñar a lo grande y aumentar así la motivación
  • Practicar la resiliencia emocional y la cognitiva, herramientas entrañables que nos permiten perseverar en la consecución de nuestros objetivos

Empatía.Hoy en día el éxito de la integración de los equipos se basa en la práctica diaria de la empatía. La efectividad de los líderes y de los miembros de un equipo depende de la capacidad de comprender a los compañeros de trabajo, establecer relaciones y crear confianza.

  • Entender la neurociencia de la empatía
  • Desarrollar los hábitos mentales de la amabilidad y la objetividad
  • Sintonizar con el tono emocional en nuestras relaciones con los demás

Habilidades de liderazgo.La inteligencia emocional es una habilidad esencial para el liderazgo. Este curso enseña como liderar con empatía, incluso al tomar decisiones difíciles, y a desarrollar la capacidad de comunicar con mayor discernimiento a través de las distintas capas de emociones, perspectivas e identidades implicadas en las relaciones humanas. Se desarrollan las siguientes habilidades de liderazgo:

  • Adquirir destreza de influir en los demás con empatía y amabilidad
  • Ganar confianza en la capacidad de alcanzar un resultado positivo en conversaciones con fuerte carga emocional
  • Desarrollar el coraje emocional necesario para liderar

En el Curso de Autoconocimiento y Productividad aprenderás a conocerte para sacar tu mejor versión.

3 preguntas para medir la inteligencia emocional

Habilidades

La importancia de contratar empleados capacitados en inteligencia emocional puede ser difícil de sobreestimar.

La investigación sugiere que a medida que la inteligencia artificial y el aprendizaje automático toman las tareas que tradicionalmente realizan las personas, la inteligencia emocional (IE) desempeñará un papel importante en aquellos trabajos con poder de permanencia, reforzando además las habilidades difíciles. Y aquellos que discuten sobre cuán importante es la IE no la descartan como completamente irrelevante.

Pero los gerentes de contratación a menudo tienen dificultades para evaluar la inteligencia emocional de los candidatos.

Existen ciertas preguntas que pueden brindarte información clave. Pero antes, es preciso entender cómo se constituye inteligencia emocional. Daniel Goleman, autor del libro Inteligencia emocional, divide el concepto en “competencias emocionales” que incluyen autoconciencia, autogestión, conciencia social y gestión de relaciones.

El objetivo es formular preguntas que brinden información sobre los cuatro ámbitos de las competencias emocionales del talento potencial.

Pregunta 1: ¿Cómo se establece la confianza?

Para que los equipos de trabajo tengan éxito, sus empleados deben confiar entre sí. Se ha descubierto que los entornos de alta confianza promueven una mayor participación de los trabajadores y, en el extremo opuesto, cuando la confianza se ve comprometida, las personas “se retiran y se desvinculan”.

Crear confianza requiere múltiples competencias de inteligencia emocional. Significa comprender lo que la otra persona está expresando, sentir lo que está sintiendo, ser consciente de su propio comportamiento y modificar su conducta con cada individuo. Esta pregunta es una gran oportunidad para probar cuánto piensa un candidato en todos estos elementos.

Pregunta 2: Si trabajaras para tu principal competidor, ¿cómo te ganarías?

Es importante dar la oportunidad de compartir las fortalezas e historias de éxito. Incluso puedes preguntar cuál es su super poder. Si saben en qué son buenos, podrán duplicarlo y aprovechar esa fortaleza en su trabajo. Pero las personas con una IE alta también saben cuál es su kriptonita: sus puntos débiles. Es parte de la autoconciencia. Y deberían pensar cómo esos puntos débiles pueden afectar al equipo y a la organización en general.

Esta pregunta les da a los candidatos la oportunidad de mostrar su habilidad para poner el bien de la organización por delante de su propio orgullo. Y al enmarcarlo de esta manera, estás invitando al entrevistado a ver su propio trabajo desde el exterior. La capacidad de tomar la perspectiva de otra persona es una habilidad crucial de la IE.

Pregunta 3: ¿Puedes usar una declaración de creencias para explicar el valor de lo que ofrecemos?

Cada vez más, los empleados y clientes acuden en masa a empresas que tienen un propósito social, un deseo de hacer algo bueno por el mundo, además de sus motivos de lucro.

Si tu empresa tiene un propósito, un candidato que se haya preparado para la entrevista probablemente lo sabrá. Pero pedirles que reciten una línea que leyeron en alguna parte de la página web corporativa no te dirá mucho. Por ello es mejor pedir a las personas que usen una declaración de creencias que se encuentre en el corazón de lo que ofrece una organización o equipo. Esta es una oportunidad para ver cómo piensa el candidato a través del concepto. Y, además, te permitirá ver cómo reaccionan al recibir orientación o feedback. La curiosidad y la disposición a aprender son buenas señales de inteligencia emocional.

La declaración de creencias del candidato debe expresar empatía con las necesidades de los clientes o empleados.

No hay una prueba infalible para medir la inteligencia emocional. Cada una de estas preguntas es una oportunidad para involucrar a nuevos talentos en un diálogo para evaluar cómo incorporan diferentes principios de inteligencia emocional en su trabajo y qué tan cómodos se sienten al abarcar las competencias emocionales que son fundamentales para tu equipo o negocio. Cuanto más incorpores este tipo de preguntas en el proceso de contratación, más fuerte será su Inteligencia Emocional interna.

La autoconciencia y el autoconocimiento son dos factores clave de esta inteligencia emocional. Aprende más sobre ambos en nuestro Curso de Autoconocimiento y Productividad.

Lo la atención plena puede hacer por un equipo

Colaboración
Mixed business team holding hands, meditating, praying for success, managing work stress. Colleagues relaxing, reaching balance, wellness. Renewing energy, improving mental state, teambuilding concept

¿Qué sucede cuando coges a un equipo de personas de diferentes orígenes y habilidades y les pides que realicen una tarea difícil en un plazo ajustado? A menudo surgen los conflictos.

A veces los conflictos pueden ser productivos: cuando los equipos están marcando ideas y esforzándose por encontrar la ruta más eficaz hacia una meta compartida, la gente a menudo expresa preocupaciones y ofrece perspectivas diferentes. Este proceso puede conducir a resultados más fuertes, así como a un sentido de logro compartido, aunque no todos estén de acuerdo.

Pero, esos beneficios pueden evaporarse rápidamente si el conflicto se vuelve personal y los miembros del equipo empiezan a resentirse con sus compañeros de trabajo, tratando sus comentarios, acciones o desacuerdos como ataques. Si esta fricción personal no se controla, puede generarse un conflicto mayor.

Estas formas más negativas de desacuerdo han demostrado ser muy perjudiciales en los equipos, y las organizaciones dedican mucho tiempo y dinero en sus esfuerzos por reducirlas, pero con demasiada frecuencia utilizan estrategias que no logran los resultados deseados. Este tipo de conflicto crónico puede afectar negativamente a la eficacia de los empleados, la motivación y el bienestar, la retención de la fuerza de trabajo, y en última instancia, la línea de fondo.

¿Cómo pueden los líderes ayudar a los equipos antes de llegar a este punto?

Una posibilidad podría ser la atención plena o mindfulness, definido como “una atención receptiva y consciente de los acontecimientos presentes y la experiencia”, que ha demostrado ayudar a las personas a permanecer en la tarea, abordar los problemas con una mente abierta y evitar tomar los desacuerdos personalmente. La tendencia es tan fuerte, de hecho, que muchas grandes corporaciones han comenzado a utilizarla con la esperanza de impulsar la productividad y la satisfacción de los empleados.

La atención del equipo, sin embargo, es diferente de la atención individual; es decir, es la conciencia colectiva de lo que un equipo está experimentando en un momento dado, sin los prejuicios que vienen a nivel individual.

Investigaciones realizadas al respecto han encontrado que cuanto más alto es el nivel de atención del equipo, menor es el nivel de conflicto de sus relaciones.

En otras palabras, nuestros hallazgos apoyan la idea de que la atención de equipo-nivel es distinta, y ofrece beneficios distintos de la atención individual.

Sin embargo, poner en práctica este tipo de conciencia puede ser un reto. Los lugares de trabajo están cada vez más llenos de distracciones, y los empleados se distraen con sus teléfonos móviles durante las reuniones en lugar de escuchar y participar. Hay que añadir a eso el hecho de que más personas están trabajando a distancia, y que más empresas están empleando a personas con una variedad de idiomas, antecedentes culturales y estilos de trabajo, donde las malas comunicaciones y las malas interpretaciones pueden ocurrir fácilmente.

Lo más importante que las organizaciones pueden hacer para aumentar la atención del equipo es alentar la atención presente, el pensamiento no-crítico y la comunicación respetuosa. Esto ayuda a reducir las respuestas emocionales o reflexivas, dejando espacio para que los equipos con diversos conocimientos y diferentes antecedentes funcionales alcancen un mayor potencial.

En la actualidad, no existe una prescripción formal sobre cómo lograr la atención del equipo, y cómo se aplique variará según el tipo de organización. Un creciente número de grandes corporaciones están instituyendo programas de atención individual, lo que puede llevar a una mayor atención en equipo; algunas están tomando ese enfoque un paso más allá, haciendo que equipos enteros se sienten para realizar sesiones grupales que animan a los empleados a centrarse en sí mismos, el grupo y las tareas que necesitan completar.

Sin embargo, es importante señalar que, para lograr un alto nivel de atención del equipo, no todos los miembros del equipo deben tener entrenamiento de atención. Esto se debe a que los procesos de equipo implican interacciones permanentes, de manera que los empleados con un alto nivel de atención influyen en los comportamientos de sus compañeros de trabajo. Así, cuando un líder modela un enfoque más consciente, los empleados también tienen más probabilidades de seguir el ejemplo.

A nivel corporativo, los líderes pueden establecer expectativas culturales y dirigir reuniones y otras interacciones con la atención del equipo como piedra angular; o intervenir cuando se interrumpe el debate antes de que se hayan escuchado y considerado adecuadamente ideas potencialmente valiosas.

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Habilidades

Cómo los líderes pueden afrontar momentos desafiantes

Liderazgo

A menudo se considera que un punto de inflexión es la mayor perturbación que puede sufrir una industria. Andy Grove introdujo por primera vez el término estrategia de negocio como “un evento que cambia la forma en que pensamos y actuamos.” Pero estos momentos intensamente desafiantes no sólo suceden en empresas e industrias, también suceden en la trayectoria profesional de las personas. Son puntos en los que las condiciones en las que trabajamos o las expectativas puestas en nosotros se alteran de manera tan fundamental que, si no nos adaptamos, fracasaremos.

Cuando los líderes se encuentran con estos puntos de inflexión, es común que se sientan inadecuados. Dar respuesta a sus problemas se hace más difícil. Como líderes experimentados, utilizan habilidades y estrategias que dieron grandes resultados en el pasado, pero esas mismas habilidades y estrategias no resuelven los nuevos problemas del presente.

Para adaptarse al cambio, necesitan dejar de invertir tanta energía en encontrar mejores respuestas y empezar a hacer mejores preguntas: ¿Dónde debería concentrarme? ¿Qué significa proporcionar liderazgo en mi organización? ¿Aplico viejas estrategias a nuevas iniciativas? En otras palabras, no pueden llegar a soluciones útiles a menos que primero diagnostiquen los problemas reales que los están reteniendo.

Para estos casos, buscar un coach o entrenador ejecutivo puede ser de gran ayuda.

Los mejores entrenadores son maestros de hacer preguntas. En un nivel básico, las utilizan para reunir información y entender por qué está pasando el líder. En un nivel más profundo, las utilizan para ayudarlo a ver los problemas desde diferentes ángulos, y encontrar mejores maneras de resolverlos, ayudándote a ver las situaciones a través de nuevos ojos.

Sin embargo, puede ser difícil saber si la inversión que está haciendo en un entrenador vale la pena el retorno. Aunque el entrenamiento ha avanzado mucho en términos de profesionalización, sigue siendo un salvaje oeste en algunos aspectos, donde cualquiera puede reclamar experiencia. Es por eso que es importante esbozar los beneficios que quieres quitar de tus interacciones, y conscientemente rastrear si se están entregando. Los ejecutivos que se enfrentan a los puntos de inflexión de carrera deben buscar un entrenador que pueda ayudarle a hacer tres cosas:

Si necesitas hacer un cambio mental, hacer una pregunta diferente funciona más rápido que cualquier otra cosa. Las personas que están experimentando un cambio repentino en el trabajo o en la vida tienden a hacerse las mismas preguntas una y otra vez, incluso cuando sus problemas requieren nuevas soluciones. Apoyarnos en los viejos comportamientos familiares a menudo nos proporciona una sensación de seguridad ante el cambio. Pero el trabajo está en romper ese hábito, encontrar una manera de evitar cualquier resistencia natural que uno pueda tener a cuestionar las suposiciones, e idealmente, reducir esa resistencia.

Cómo líder, debes trabajar tu capacidad para empezar a hacer mejores preguntas por tu cuenta. Es necesario que adquieras nuevas habilidades que le ayudarán a superar los desafíos futuros. Como líder, cuando llegues a un punto de inflexión en tu carrera, ten esto en mente. Ya sea contratando a un entrenador o no, debes encontrar maneras de pasar más tiempo en condiciones en las que pienses acerca de lo que necesitas para lograr el éxito, y cómo lo estás haciendo. Tendrás que encontrar mejores respuestas, y esas vendrán más fácilmente si te haces mejores preguntas.

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Líder: qué es la autoconfianza y cómo cultivarla

La autoconciencia parece haberse convertido en la última palabra de moda en la gestión, y con razón. Las investigciones nos sugieren que cuando nos vemos de forma clara, estamos más seguros de nosotros mismos y somos más creativos. Así mismo, tomamos decisiones más sólidas, construimos relaciones más fuertes y nos comunicamos de manera más efectiva. Es menos probable que mintamos, engañemos o robemos.  Somos mejores trabajadores que reciben más promociones y somos líderes más eficaces con empleados más satisfechos y empresas más rentables.

Hace cuatro años se empezó un estudio científico a gran escala sobre la autoconciencia. En 10 investigaciones independientes con casi 5.000 participantes, se examinó lo qué era realmente la autoconciencia, por qué la necesitamos y cómo podemos aumentarla.

Esta investigación reveló muchos obstáculos sorprendentes, mitos y verdades sobre lo que es la autoconciencia y lo que se necesita para mejorarla. Los resultados concluyeron que aunque la mayoría de la gente cree que es consciente de sí misma, la conciencia de sí misma es una cualidad verdaderamente rara. Se estima que sólo entre el 10% y el 15% de las personas que se estudian realmente cumplen los criterios. En particular se destacaron tres hallazgos que nos están ayudando a desarrollar soluciones prácticas sobre cómo los líderes pueden aprender a verse a sí mismos más claramente.

1. Hay dos tipos de autoconciencia. Durante los últimos 50 años, los investigadores han utilizado diversas definiciones de autoconciencia. Algunos hablan sobre la habilidad de monitorear nuestro mundo interior, mientras que otros lo etiquetan como un estado temporal de autoconciencia. Otros lo describen como la diferencia entre cómo nos vemos a nosotros mismos y cómo otros nos ven. Así que, antes de centrarse en cómo mejorar la autoconciencia, era necesario sintetizar algunos hallazgos y crear una definición global. A través de los estudios examinados, siguieron surgiendo dos amplias categorías de autoconciencia:

  • El primero, que llamamos autoconciencia interna, representa cuán claramente vemos nuestros propios valores, pasiones, aspiraciones, encajan con nuestro entorno, reacciones (incluyendo pensamientos, sentimientos, comportamientos, fortalezas, y debilidades), y el impacto en los demás. Hemos encontrado que la autoconciencia interna está asociada con mayor satisfacción en el trabajo y en las relaciones, control personal y social, y felicidad; está relacionada de forma negativa con la ansiedad, el estrés y la depresión.
  • La segunda categoría, la autoconciencia externa, significa entender cómo nos ven otras personas, en términos de los mismos factores mencionados anteriormente. La investigación muestra que las personas que saben cómo ven a los demás son más hábiles para mostrar empatía y tomar las perspectivas de los demás. Para aquellos líderes que se sienten como sus empleados, éstos tienden a tener una mejor relación con ellos, se sienten más satisfechos con ellos, y los ven como más efectivos en general. Es fácil asumir que estar colocado en un tipo de conciencia significaría estar colocado en el otro también, pero la investigación no ha encontrado ninguna relación entre ellos. Como resultado, identifican cuatro arqueotipos de liderazgo, cada uno con un conjunto diferente de importunidades de mejorar.

Cuando se trata dde la autoconciencia interna y externa, es tentados valorar uno sobre el otro. Pero los líderes deben activamente tanto para verse a sí mismo con claridad como para obtener retroalimentación que les permita entender cómo los ven los demás. Las personas altamente conscientes de sí mismas a las que se ha entrevistado se centraron activamente en equilibrar la escala.

2. La experiencia y el poder dificultan la autoconciencia. Contrariamente a la creencia popular, los estudios han demostrado que la gente no siempre aprende de la experiencia, que ésta no ayuda a la gente a erradicar la información falsa, y que vernos a nosotros mismos como altamente experimentados puede impedirnos hacer nuestra tarea, buscar evidencias que rechacen nuestra teoría, e impedirnos cuestionar nuestras suposiciones. Y así como la experiencia puede llevar a una falsa sensación de confianza sobre nuestro desempeño, también puede hacernos confiar demasiado en nuestro nivel de autoconocimiento.

Aunque la mayoría de la gente cree que son autoconscientes, sólo el 10-15% de las personas que se estudian se ajustan a los criterios

Del mismo modo, cuánto más poder tiene un líder, más probable es que sobreestimen sus habilidades y destrezas. Un estudio de más de 3.600 líderes en una variedad de roles e industrias encontró eso, en relación con los líderes de nivel inferior, los líderes de nivel superior sobrevaloran de manera más significativa sus habilidades (en comparación con las percepciones de los demás) De hecho, este patrón se repitió durante 19 de las 20 competencias que midieron los investigadores, incluyendo la autoconciencia emocional, la autoevaluación precisa, la empatía, la confiabilidad y el desempeño de liderazgo.

Los investigadores han propuesto dos explicaciones principales para este fenómeno:

    • En primer lugar, en virtud de su nivel, los líderes de alto nivel simplemente tienen menos personas por encima de ellos que puedan proporcionar una retroalimentación sincera.
  • En segundo lugar, mientras más poder tenga un líder, la gente se sentirá menos cómoda para darles retroalimentación constructiva, por temor a que esto perjudique sus carreras.

3. La introspección no siempre mejora la autoconciencia. También está ampliamente asumido que la introspección -examinando las causas de nuestros propios pensamientos, sentimientos y conductas- mejora la autoconciencia. Después de todo, ¿qué mejor manera de conocernos a nosotros mismos que reflexionando sobre por qué somos como somos?

Sin embargo, uno de los hallazgos más sorprendentes de nuestra investigación es que las personas introspectivas son menos conscientes de sí mismas y reportan una peor satisfacción y bienestar en el trabajo. Otras investigaciones han mostrado patrones similares. El problema con la introspección no es que sea categóricamente ineficaz, es que la mayoría de la gente está haciéndolo de forma incorrecta.

La mente humana raramente opera de manera racional, y nuestros juicios rara vez están libres de prejuicios. Tendemos a basarnos en cualquier “información” que encontremos sin cuestionar su validez o valor, ignoramos las pruebas contraindicatorías y forzamos nuestros pensamientos a ajustarse a nuestras explicaciones iniciales.

En las investigaciones se ha encontrado que las personas que son muy introspectivas también son más propensas a quedar atrapadas en patrones rumiantes. Por ejemplo, si un empleado que recibe una mala evaluación de desempeño pregunta: “¿Por qué obtuve una maña evaluación de desempeño?” Es probable que se basen en una explicación centrada en sus miedos, defectos o inseguridades, en lugar de una evaluación racional de sus fortalezas y debilidades. (Por esta razón, los auto analizadores frecuentes están más deprimidos y ansiosos y experimentan un menor bienestar).

Estos hallazgos cualitativos han sido reforzados por la investigación cuantitativa de otros. En un estudio, los psicólogos J.Regory Hixon y William  Swann dieron retroalimentación negativa a unos estudiantes universitarios sobre una prueba de sociabilidad, simpatía e interés. A algunos se les dio tiempo para pensar en qué tipo de personas eran. Cuando los investigadores les pidieron que evaluaran la precisión de la retroalimentación, los estudiantes “que” gastaron su energía racionalizando y negando lo que habían aprendido, y los estudiantes “por qué” estaban más abiertos a esta nueva información y en cómo podrían aprender de ella. La conclusión fue que pensar por qué uno es como es, puede que no sea mejor que no pensar en uno mismo en absoluto.

Todo esto nos lleva a la conclusión: Los líderes que se enfocan en la construcción de la autoconciencia interna y externa, que buscan retroalimentación honesta, y que preguntan qué en vez de por qué pueden aprender a verse a sí mismos más claramente – y cosechar las muchas recompensas que un mayor conocimiento de sí mismos les proporciona. No importa cuánto progresemos, siempre hay más que aprender. Esa es una de las cosas que hacer que el viaje hacia la autoconciencia se tan emocionante.

Desarrollo personal

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