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Adopta un modelo ágil de reclutamiento

RRHH, Recursos Humanos

Ser más que un servicio de reclutamiento

Cuando industrias enteras y modelos de negocio están siendo interrumpidos, y cada organización está en una carrera para competir, la planificación empresarial ya no se realiza con una cadencia regular, y los líderes empresariales no siempre saben cuáles serán sus necesidades de talento.

Entre los desafíos de reclutamiento de hoy encontramos:

  • Más volatilidad en los volúmenes de contratación: altas y bajas en la cantidad de nuevas solicitudes abiertas por mes.
  • Necesidades en rápida evolución: en marketing, por ejemplo, el analista de web de ayer es el analista es el estratega digital de hoy

¿Cómo puede RRHH ser más que un servicio de contratación receptivo para líderes empresariales? Ofreciéndoles orientación y liderazgo ágil, muy en sintonía a las necesidades cambiantes del negocio y la industria.

Los reclutadores tienen que manejar una combinación más compleja de solicitudes: requisitos más especializados y desconocidos que nunca.

  • El 20% de las solicitudes actuales son para roles con los que los reclutadores no están familiarizados
  • 38% más para ocupar roles desconocidos
  • 28% de los jefes de reclutamiento tienen dificultades para adquirir talento para mantener las actividades comerciales actuales
  • 64% de los jefes de reclutamiento tienen dificultad para adquirir talento para apoyar un cambio de estrategia
  • 71% de las organizaciones de reclutamiento reclutan para más roles especializados que hace cinco años atrás

Acción: liderar la adquisición de talento para la empresa

Es posible que tu función se haya convertido en la mejor de su clase para ofrecer una contratación servicio al negocio, pero ese modelo de servicio de reclutamiento no responde lo suficiente a las necesidades cambiantes del negocio digital.

En su lugar, adopta un modelo operativo de reclutamiento ágil:

  • Contratación de abajo hacia arriba de forma regular, ajustando el servicio o volviendo a implementar personal según las necesidades que van cambiando. Este es un cambio del enfoque actual de planificación y asignación, reclutamiento, recursos basados ​​en un punto en el tiempo, pronósticos de arriba hacia abajo del negocio.
  • Centrarse en las tendencias de talento, no en las necesidades actuales del negocio: Organizar la contratación de personal para crear una empresa y valor a través de tareas y segmentos de talento. No te limites solo a las necesidades internas del negocio.
  • Desarrollar análisis predictivos de talento más sofisticados: Identifica lo que necesitas, dónde encontrarlo mejor y cuánto costará. Usa esas ideas para demostrarle al negocio lo que necesita, en lugar de ir al mercado laboral con las solicitudes de la empresa.

Beneficios: menores costos de contratación y tiempo para llenar, mayor productividad del reclutador.

La respuesta de reclutamiento ágil cumple con los desafíos clave de adquisición de hoy:

  • Acelerando la volatilidad:  Planificación continua. Pronósticos de contratación de abajo hacia arriba liderados por reclutamiento. Flexibilidad a través de la agrupación, no se contrae. 37% de disminución en el costo por alquiler.
  • Evolución rápida. Necesidades de contratación. Proceso de contratación predictivo: Oportunidades centradas en el candidato, no definidas por el negocio. Proceso de reclutamiento impulsado por el mercado, no activado por la solicitud. 22% de reducción en el tiempo para llenar roles nuevos.
  • En expansión. Diseño centrado en el talento: Personal alineado a segmentos de talento, no en unidades de negocio. Roles especializados, no propiedad de reclutador de extremo a extremo 31% de aumento en la productividad del reclutador

Ejemplo: Royal Philips obtiene más de 10,000 nuevas contrataciones cada año. Eso genera una visión única de la dinámica del mercado laboral para asesorar a una empresa de tecnología de salud sobre la demanda de talentos nuevos y desconocidos y los riesgos del mercado laboral, y sugiere pasos para mitigar estos riesgos.

Philips formó un equipo de tres investigadores, pero se espera que todo el equipo de reclutamiento recopile y use constantemente la inteligencia del mercado laboral para las solicitudes.

Esto permite que el equipo:

  1. Comprenda el nuevo mercado. Philips utiliza la visión del mercado laboral para comprender los nuevos puestos para los que está contratando.
  2. Anticipe cambios en la oferta. Philips pronostica cambios en el mercado laboral que pueden perturbar futuros negocios estratégicos decisiones
  3. Mitigue los riesgos de oferta de talento. Según los datos del mercado laboral recopilados, el equipo de análisis ayuda a la empresa a mitigar los riesgos de oferta de talento.

Durante tiempos disruptivos y volátiles, existe una demanda, importancia y valor crecientes que los equipos de inteligencia externos brindan para determinar la atracción de talento en las organizaciones.

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Liderazgo ágil – 2ª Entrega

Liderazgo

Un todo mayor que la suma de sus partes

Los aspectos culturales comentados respaldan los tres tipos de liderazgo, y juntos crean un sistema que es adaptable y se refuerza a sí mismo. Debido a que los empleados tienen tanta autonomía, las personas con talento siempre están disponibles para comenzar y unirse a nuevos proyectos. Debido a que el poder se distribuye en toda la organización, las personas son libres de impulsar buenas ideas de proyectos. Debido a que las personas reciben capacitación temprana para el liderazgo y construyen redes sólidas, aprenden a involucrar a las personas adecuadas. Las colisiones creativas facilitadas al conectar a personas remotas y comunicar objetivos compartidos transforman los proyectos aislados en colaboraciones sinérgicas. La asignación colectiva de recursos según sea necesario significa que los proyectos prometedores obtienen el apoyo que necesitan. Y el énfasis en valores explícitos, ampliamente compartidos y reglas simples asegura que las decisiones de inversión estén alineadas con las prioridades de la organización.

Cabe destacar tres aspectos del sistema.

Liderazgo distribuido.

Las compañías tienen un grupo de líderes listos para ir, y las riendas realmente pasan de un juego de manos a otro fácilmente, según lo requiera la situación.

Los diferentes tipos de líderes interactúan entre sí todo el tiempo, por supuesto, y sus tareas no son 100% distintas, los roles son fluidos. Un líder habilitador de origen natural se conectará, se comunicará y capacitará, sea cual sea su título o su posición jerárquica, al igual que un líder empresarial brillante seguirá aportando nuevas ideas de productos mientras esté a cargo de la empresa.

El poder de los muchos.

Los académicos usan la palabra “emergencia” para describir un proceso por el cual el orden en el nivel del sistema surge de las interacciones individuales en los niveles más bajos de agregación. Los voluntarios que se presentan para un nuevo equipo de desarrollo de productos (o no) son un factor importante para determinar si el proyecto se financia, y si más personas votan “sí” al unirse al equipo más adelante, los recursos continúan para que fluya. El tiempo dirá si esta forma de estrategia de colaboración colectiva con el liderazgo de la arquitectura funciona mejor que las decisiones del CEO, pero hasta ahora el historial es bueno.

Procesos que equilibran libertad y control.

La mayoría de líderes está de acuerdo en que el poder, la toma de decisiones y la asignación de recursos deben distribuirse. Pero hacer que eso suceda es otra cuestión. Su gran temor es que la organización caiga en el caos. Pero es posible construir procesos que, en conjunto, pueden mantener el orden mejor que cualquier regulación burocrática y al mismo tiempo apoyar la innovación:

  • Debido a que se debe persuadir a las personas para que se unan a un proyecto, sus comentarios y dudas se incorporan al principio del proceso de desarrollo, y el talento se aleja de proyectos menos prometedores.
  • Debido a que los líderes habilitados dedican mucho tiempo y energía a las discusiones sobre nueva información, la mentalidad estratégica de nadie se vuelve inflexible.
  • Debido a que los valores culturales y las reglas simples relacionadas con el modelo de negocio son parte de las conversaciones y los procesos de decisión cotidianos, las personas no se desvían en múltiples direcciones.
  • La investigación colectiva garantiza que las decisiones de inversión no estén determinadas por los proyectos favoritos de un líder.
  • Debido a que los proyectos comienzan con apuestas pequeñas y se reinvierten en forma iterativa, una mala apuesta no derribará toda la operación.

Los roles de liderazgo, las normas culturales y los controles a nivel de sistema le dan a las organizaciones una ventaja con respecto a los empleados que es difícil de definir pero, sin embargo, bastante tangible.

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Liderazgo ágil – 1ª Entrega

Liderazgo

Nadie ha recomendado realmente el liderazgo de mando y control durante mucho tiempo. Pero tampoco ha surgido una alternativa completamente formada. Eso es en parte porque los ejecutivos de alto nivel son ambivalentes acerca de cambiar su propio comportamiento. Saben perfectamente bien que sus empresas necesitan ser más innovadoras, y sospechan que no sucederá a menos que estén dispuestas a impulsar el poder, la toma de decisiones y la asignación de recursos en la organización. Pero están aterrorizados de que el negocio caiga en el caos si aflojan las riendas.

Existen tres tipos distintos de líderes. Los líderes empresariales, típicamente concentrados en los niveles más bajos de una organización, crean valor para los clientes con nuevos productos y servicios; colectivamente, mueven a la organización a un territorio inexplorado. Los líderes habilitadores, en el centro de la organización, se aseguren de que los empresarios tengan los recursos y la información que necesitan. Y los líderes de arquitectura, cerca de la cima, vigilan todo el tablero de juego, monitorean la cultura, la estrategia de alto nivel y la estructura.

En segundo lugar, las organizaciones integran normas culturales, muchas de las cuales se remontan a sus primeros días, que apoyan la innovación y la resiliencia. La más importante de estas podría ser la creencia compartida de que el “liderazgo” debe recaer en quien esté mejor posicionado para ejercerlo, independientemente del título.

Los tres roles de liderazgo, junto con las normas culturales, permiten que las organizaciones se autogestionen. Y aquí está la verdadera belleza del sistema: los mecanismos que permiten la autogestión también equilibran la libertad y el control. Las empresas funcionan de manera eficiente y explotan nuevas oportunidades rápidamente incluso cuando minimizan las reglas burocráticas.

Líderes Empresariales

Los líderes empresariales “perciben y aprovechan” las oportunidades de crecimiento, presionan para obtener recursos en la etapa inicial, impulsan a sus colegas con su visión para avanzar y aprovechan al máximo las oportunidades que surgen.

Este tipo de líderes poseen 3 cualidades esenciales:

  • Confianza en sí mismo y ganas de actuar. Estos líderes creen en sí mismos. Experimentan, y son resistentes frente al fracaso.
  • Una mentalidad estratégica. Los líderes empresariales entienden los objetivos de su organización, unidad de negocios y equipo a un nivel muy profundo. Cuando toman medidas, lo hacen para promover esos objetivos. A menudo, existe una comprensión profunda porque la organización ha formulado y comunicado reglas simples de operación.  Los líderes empresariales se basan en esta comprensión de alto nivel de los objetivos corporativos con una exposición regular a nivel de las necesidades de los clientes. A través de la difusión externa, perciben nuevas oportunidades y refinan las ideas de los productos. Muchos de estos líderes han absorbido tan plenamente los objetivos estratégicos de su organización que son expertos en decidir qué inversiones de tiempo cumplen con múltiples objetivos.
  • Una habilidad para atraer a otros. Una vez que los voluntarios han formado un equipo, el líder empresarial inicialmente toma las riendas, pero eso no significa que las personas sigan a ciegas. Por lo tanto, los líderes empresariales deben tener la confianza suficiente para atraer a las personas, pero están abiertos a cambiar de rumbo si se les presenta un argumento basado en la evidencia. (En algunos equipos, las decisiones requieren un consenso; en otros, el líder hace el llamado una vez que se discuten los pros y los contras). Las personas se unen y dejan los equipos de una manera un tanto orgánica dictada por las necesidades del proyecto y sus propios intereses.

En conjunto, estas cualidades (confianza en sí mismo, una mentalidad estratégica y la capacidad de atraer a otros) permiten que surjan nuevas ideas de desarrollo de productos que estén alineadas con los objetivos estratégicos y crezcan de manera fluida y ascendente. Y esas cualidades prosperan gracias a tres aspectos clave de la cultura. El primero es la autonomía laboral. La libertad de cambiar los compromisos de trabajo permite la redistribución rápida y voluntaria de personas a nuevos proyectos a medida que surgen las necesidades. El segundo es la práctica de hacer muchas apuestas pequeñas y proporcionar recursos justo a tiempo. Es imposible saber qué ideas funcionarán, por lo que se necesitan muchas apuestas.

El tercero es el liderazgo ascendente y liderazgo descendente. Todos, no solo los que ocupan cargos formales de poder, pueden liderar. El proceso exige humildad, respeto y el éxito del equipo y de la empresa por encima de los propios logros.

Líderes habilitadores

Los líderes que tienen más experiencia que sus colegas emprendedores (y que a menudo están por encima de ellos en la jerarquía) se enfocan en ayudar a los líderes de proyectos a desarrollarse como individuos, sortear los obstáculos de la organización, conectarse con otros y mantenerse en contacto con los grandes cambios de negocios.

Ciertas habilidades son clave para ello:

  • Coaching y desarrollo. Los líderes habilitadores a menudo actúan más como entrenadores o mentores de lo que lo haría un jefe tradicional. Tienden a hacer preguntas en lugar de ofrecer una dirección explícita. Una parte clave del entrenamiento es ayudar a los equipos a navegar el proceso de desarrollo del producto, y en ese contexto, un líder habilitador puede convertirse en un solucionador de problemas más activo. Estos líderes también ayudan a las personas a pensar acerca de su propio desarrollo, haciendo coincidir las necesidades de la empresa con las necesidades de los empleados para roles cada vez más complejos.
  • Conectando. Mientras que el coaching apoya a los líderes empresariales en su crecimiento individual, la conexión les ayuda a experimentar “colisiones creativas”. Habitualmente, los líderes tienen una visión más amplia que los líderes de los equipos sobre lo que está sucediendo dentro y fuera de la organización, de manera que pueden ver oportunidades para crear valor. En algunos casos, conectan a los empresarios con los usuarios finales; en otros, proporcionan conexiones a proyectos similares o complementarios dentro de la firma. Los conectores tienden a viajar para ampliar sus redes y vincular a las personas a través de fronteras funcionales y geográficas.
  • Comunicando. Permitir que los líderes pongan mucha energía para mantener esa comprensión de modelo de negocio de la empresa actualizada al compartir información sobre oportunidades emergentes y cambios en el entorno externo. La forma más simple que toma esta comunicación es asegurarse de que una parte de la organización sepa lo que están haciendo las otras partes (y que todo se convierta en algo coherente). Eso es especialmente importante, y desafiante, cuando las prioridades regionales no se alinean perfectamente con los objetivos globales. Los líderes habilitadores también vigilan el mantenimiento de los valores de la organización en nuevos contextos de negocios. Esto funciona mejor cuando integran la comunicación en una conversación de negocios en lugar de presentarla como una directiva general.

Dos aspectos culturales adicionales apoyan el trabajo de los líderes. Primero, el acceso rápido a la información y los altos niveles de conectividad. Con los cambios en la tecnología y el surgimiento de equipos globales, las nuevas herramientas de TI y comunicación también fomentan la interacción.

En segundo lugar, utilizar la visión, los valores y las reglas simples como barreras de decisión. A menudo estas barreras de decisión apoyan el crecimiento, la innovación y los valores culturales, y también proporcionan un mecanismo para administrar el riesgo.

Líderes de arquitectura

Los líderes senior centran la mayor parte de su atención en temas generales que requieren cambios en la cultura, estructura y recursos de la organización.

A veces, el tablero de juego necesita cambiar debido a los cambios en la estructura de propiedad o gobierno. En otras ocasiones, el tablero de juego debe cambiar debido a los cambios en el entorno externo para los cuales los grupos internos no están preparados.

Los líderes de la arquitectura no solo responden a las amenazas y oportunidades externas, sino que también sirven como cuidadores de las operaciones internas. Como tales, podrían amplificar un movimiento que se originó desde abajo.

Por otra parte, se pueden requerir cambios porque los grupos individuales están tomando decisiones que son sensatas a nivel local pero que son sub-óptimas para la compañía en general.  Si los grandes cambios están en orden, es posible que los gerentes senior tengan que tomar decisiones de arriba hacia abajo, lo que por supuesto se opone a la toma de decisiones colectiva. Cuando eso sucede, los líderes deben dedicar tiempo a explicar y escuchar. Aun así, algunos empleados se resistirán al cambio, mientras que otros desearían que los líderes superiores simplemente “arrancaran la tirita” y avanzaran con decisión. Enfrentando tales puntos de inflexión, los líderes arquitectónicos probablemente no tendrán éxito a menos que tengan una excelente reputación personal dentro de la empresa, y la compañía tiene una reputación igualmente buena con las partes interesadas externas.

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Fomentar una cultura orientada al equipo

¿Cómo fomentar una cultura orientada al equipo?

Actualmente, los clientes son los que impulsan el cambio en las empresas y es el deber de cada una de ellas saber escuchar a sus clientes para poder alienarse con lo que piden. Hay que proporcionar al cliente el producto que desea e interactuar con ellos como deseen.

Uno de los desafíos que surgen cuando intentas generar el cambio a lo digital en una organización grande es que las personas de la empresa no le dan importancia. De primera, no entienden la necesidad de dar un cambio tan grande si las cosas ya funcionan tal y como están. Después, una vez están de acuerdo, llega el hecho de que igual necesitan capacitación para adquirir las habilidades necesarias para el cambio.

Como primer paso en John Hancock, Barbara Goose llevó a cabo una adquisición de personas con diferentes estilos y habilidades, lo que permitió abrir el camino a diferentes formas de pensar sobre las oportunidades y a traer cambios adquiriendo nueva tecnología.

Las personas que se contrataron tenían diferentes habilidades, pero también una actitud adecuada, lo cual permitió que se diera una buena asimilación por parte de los antiguos empleados.

La mayoría de los empleados han tenido la mente abierta y han adoptado la postura de siempre querer prosperar, no simplemente sobrevivir, por lo que están entusiasmados con el cambio. Para motivar a la gente y que pase de la supervivencia a la prosperidad ayuda mucho poner pruebas reales sobre la mesa acerca de investigaciones de clientes, demostrando que hay un cambio a seguir y una oportunidad real. Además, las personas que sepan como funciona la empresa, saben que siempre ha tenido éxito por estar siempre al día e investigando los posibles cambios que pueden afectar en un futuro.

La cultura de John Hancock está muy orientada al equipo y a la innovación, por lo que cuentan con personas amables y generosas profundamente involucradas en la comunidad.

Bárbara, quien llevo a cabo la intervención, enfatiza en que el equipo debe pensar en la empresa como un startup, es decir, desarrollando las cosas como si tuviera un plan de cinco años continuo que mejora cada día. Ella pone al día a su equipo mensualmente o a diario, si es necesario, cuando antes habrían creado un plan de planificación anual.

Ella también alienta a la gente a adoptar “roles híbridos”, siendo capaz de pivotar y trabajar ampliamente en varios ámbitos.

El plan dinámico de cinco años permite cambiar cosas para satisfacer las necesidades del momento. Bárbara y su socio financiero se reúnen continuamente y saben cómo se están adaptando al plan día a día. De esta forma se puede informar al equipo y adaptar lo que sea necesario.

Algo que ha ayudado a que se acepte el riesgo y se cambie o se puedan desviar los planes es el hecho de que han cambiado la forma en que se dan las reuniones de la directiva. En lugar de presentar actualizaciones una vez en la reunión, ahora se esperan que se les envíe con anticipación y les informen sobre las actualizaciones de nuestras contrapartes para que, cuando se tengan esas reuniones, realmente se pueda usar el tiempo para hablar sobre el cambio.

John Hancock abordó el trabajo en equipo multifuncional creando reuniones en las que se hablaban de todos los temas y así todo el mundo sabía algo de todo. Esto generó un cambio en el producto final muy positivo y la gente se fue dando cuenta de que, si se implicaba más en participar, encontrarían soluciones más adecuadas.

En John Hanckok han empezado a hacer de lo digital una prioridad y están impulsando un enfoque centrado en el cliente por encima del enfoque en el producto.

Pretenden pasar del “no” al “cómo” y finalmente al “wow”, es decir, pasar de una cultura más adversa al riesgo a una que tenga la voluntad de correr esos riesgos. Para ello los equipos deben entenderse y todos los empleados deben participar en el proyecto desde el principio para realmente entender a que objetivos se quiere llegar.

Al ser una empresa heredada, a John Hanckok a veces le ha costado correr riesgos porque la forma de hacer las cosas estaba muy preestablecida, pero una vez se les muestra a los empleados una forma diferente y puedes demostrar que eso es lo que el cliente quiere, la gente quiere formar parte del cambio. Solo hay que saber mostrarles el camino.

Management

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Diseña tu equipo para ser ágil

Una gran estrategia es valiosa solamente si la empresa o el equipo que lo implementa está diseñada para hacerlo.

En la actualidad, la arquitectura de negocios se ha vuelto más importante y más difícil. La forma en que las personas, los procesos, los sistemas y los datos de una empresa interactúan para producir bienes y servicios y llevarlos a los clientes depende de su arquitectura empresarial. En la economía pre-digital, la arquitectura empresarial a menudo se enfocaba en la eficiencia operativa, sin embargo, en la economía digital, la arquitectura empresarial también debe centrarse en la agilidad.

La agilidad organizacional no sucede por accidente, debe ser diseñada.

Innovar con velocidad significa utilizar equipos empoderados

Para facilitar la velocidad, las empresas deben diseñarse de manera que minimicen los obstáculos para realizar el trabajo, es decir, empoderando y apoyando a los solucionadores de problemas. Con este fin, un número creciente de empresas están creando equipos pequeños, multifuncionales y ágiles que, generalmente, aclaran sus propios objetivos y definen sus métricas para el éxito.

Un modelo común para comenzar con “equipos empoderados” se basa en pequeños equipos, llamados escuadrones, que se agrupan en tribus. Los escuadrones diseñan nuevas características de productos y componentes comerciales relacionados y las tribus ofrecen grandes ofertas y capacidades como ofertas de música en línea o servicios de apoyo a artistas o anunciantes.

Los escuadrones aplican el concepto de “lanzamiento continuo”, esencial para la efectividad de los equipos empoderados. Lanzan nuevas funciones y ofertas digitales tan pronto como son viables, experimentan y aprenden rápidamente lo que funciona y lo que no. La innovación rápida depende de este aprendizaje y los experimentos fallidos son esenciales para ello.

Así, no temen el fracaso. De hecho, un aspecto crítico para el concepto de “equipos empoderados” es que, cuando los experimentos fallan, los gerentes actúan como entrenadores, planteando preguntas y provocando hipótesis y resultados esperados, en vez de asumir la responsabilidad de dictar cómo arreglar las cosas. Si un concepto se considera un completo fracaso, el equipo puede ser disuelto y reasignado a una nueva iniciativa lo que propicia que las organizaciones con un diseño basado en equipos empoderados se encuentren en un estado constante de cambio, a diferencia de las estructuras organizativas tradicionales.

El papel crítico de la alineación

Los equipos empoderados contribuyen con innovación y alta energía a las empresas, pero el desafío es garantizar que sus esfuerzos se alineen para lograr los objetivos de la empresa. El Centro de Investigación de Sistemas de Información del MIT ha identificado tres mecanismos para lograrlo: (1) misiones claras, (2) componentes comerciales comunes y (3) intercambio fructífero de conocimientos.

(1) Las misiones proporcionan orientación a nivel empresarial y de equipo individual. A nivel empresarial establecen prioridades para toda la organización y aclaran los objetivos de las inversiones en recursos, para dirigir los esfuerzos de innovación de los equipos. A nivel de equipo individual, lo hacen por las declaraciones de misión. Éstas establecen cómo contribuirán los equipos a los objetivos definidos de la empresa, y guían la elección de métricas para que puedan seguir fácilmente su progreso en la contribución a la misión de la misma.

Partiendo de las creencias de los gerentes en base a sus datos, la compañía define un pequeño conjunto de “grandes apuestas” que establecen prioridades empresariales, y los equipos individuales declaran misiones para ayudar a lograrlas.

Además, las empresas pueden reajustar sus prioridades sin realizar cambios en las estructuras organizacionales redefiniendo las misiones a nivel de empresa o de equipo individual para responder, así, a los cambios en las necesidades del cliente o las condiciones del mercado.

 (2) Los componentes empresariales, como los procesos de incorporación, los dashboards (cuadros de mando empresariales) y los sistemas de pago, se reutilizan a través de las normas técnicas y facilitan la integración y la rapidez.

 (3) Respecto al intercambio de conocimiento, los equipos empoderados dependen de éste para coordinar sus actividades y compartir su aprendizaje y, cuantos más mecanismos despliegue una compañía para ello, mejor.

Cada miembro del equipo se asigna a un capítulo, que generalmente se organiza en torno a una sola competencia, como el diseño gráfico o el desarrollo de back-end. Los miembros del capítulo se reúnen para discutir temas e ideas específicas de sus roles, lo que conduce a decisiones técnicas más coherentes. Los gremios reúnen a personas con intereses comunes para compartir los últimos descubrimientos en su dominio y desarrollar habilidades especializadas. Los entrenadores ágiles, que facilitan la dinámica del equipo, pueden recomendar las mejores prácticas observadas en un equipo a otros.

Otras compañías confían en reuniones de trabajo semanales donde los equipos intercambian información sobre lo que tienen y lo que han aprendido. Y muchas, para alejarse de los enfoques de comando-y-control que intentan distribuir información solo sobre la base de la necesidad de saber, proporcionan herramientas de colaboración, para comunicarse dentro y entre las empresas, diseñadas para proporcionar transparencia.

Si brindar transparencia pueden preocupar sobre la sobrecarga de información, las personas en equipos empoderados aprenden, con el tiempo, qué las personas y las herramienta son lo más valioso y a lo que se debe prestar más atención

Aprender a diseñar tu negocio

La mayoría de las empresas todavía están aprendiendo a diseñar para la eficiencia, pero deberían, también, comenzar a aprender a hacerlo para la agilidad. Esto significa diseñar equipos empoderados, así como los sistemas, datos y procesos que aseguren la sincronización de los esfuerzos de los equipos individuales. Estos esfuerzos de arquitectura empresarial, en última instancia, permitirán una entrega rápida de soluciones integradas para el cliente.

RRHH, Recursos Humanos

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Tendencias en Recursos Humanos para 2019

El nuevo año ya llegó y con él nuestra previsión de las tendencias que viviremos en el área de Recursos Humanos (RRHH) y personas durante 2019. Es por todos conocido que estamos viviendo cambios extraordinarios en los lugares de trabajo y en la propia fuerza de trabajo gracias al desarrollo exponencial de las nuevas tecnologías aplicadas en el mundo de la empresa.

El cambio fundamental se está produciendo en la forma en la que el éxito empresarial se mide: de las métricas tradicionales, como el rendimiento financiero o la calidad del producto o del servicio, se está transitando hacia métricas más sociales, focalizadas en la relación de los empleados con la empresa, los consumidores con la marca y las comunidades. Por tanto, construir relaciones positivas y fructíferas con estos agentes es un tema importante en la agenda de la empresa.

La Inteligencia Artificial, la robótica y el aprendizaje automatizado están impactando en la transformación de la fuerza laboral y una necesidad de readaptación y reciclaje de las culturas y modelos de negocio de gran parte de las organizaciones alrededor del mundo.

A nivel social el 2018 ha sido un año en el cual diferentes movimientos como #MeToo azuzaron el feminismo y en meses pusieron en la agenda social y política iniciativas enfocadas en la igualdad, la diversidad y el respeto.

Así, las tendencias en Recursos Humanos (RRHH) para este año se presentan, lógicamente, influenciadas por estas corrientes. Sin más dilaciones os presentamos las tendencias de RRHH para 2019.

Implicación y conexión emocional con la empresa: Engagement Laboral

Un clásico que no deja de ser tendencia para el área de Recursos Humanos (RRHH). El Compromiso Laboral entendido como la implicación y la conexión emocional de un empleado hacia la organización a la que pertenece. El entusiasmo y la dedicación a su trabajo crecerá si este se siente valorado y esto, a su vez, incrementa su productividad, su rendimiento y la retención del talento.

Si bien, es por todos conocido que un alto compromiso de los empleados con la organización es beneficioso. Cada vez más, los departamentos reconocen que es necesario aplicar acciones dirigidas específicamente a aumentar este compromiso, el reto está en decidir qué soluciones son las más beneficiosas.

El Engagement Laboral se va a convertir este nuevo año en la prioridad de las organizaciones ¡No te olvides!

Además de una correcta gestión de RRHH, es imprescindible contar con un equipo de líderes que fomenten esta implicación y conexión emocional con la compañía.

Expansión de las Iniciativas Corporativas para el Bienestar de los Empleados

Y continuando en el terreno de las emociones, hablemos del estrés. El estrés en el puesto de trabajo provoca un gran número de las ausencias mensuales de los trabajadores y, sin embargo, los esfuerzos para reducirlo por parte de las empresas hasta ahora han sido escasos. Sin ir más lejos, la incidencia de estrés en 2018 ha aumentado notablemente, afectando así a los trabajadores en todos los continentes.

Las compañías este año apostarán con mayor énfasis, en el desarrollo de iniciativas, enfocadas a contrarrestar y gestionar el estrés. La salud mental y la salud física son factores a los que hace falta incidir para mejorar el compromiso de los trabajadores. Las empresas están invirtiendo cada vez más en programas de bienestar para sus empleados con el objetivo de crear una cultura organizacional saludable. Y en este terreno las app móviles y los wereables se consolidan como aliados en este campo.

Contar con líderes concienciados y formados para hacer frente a este tipo de situaciones seré imprescindible para asegurar el bienestar de los trabajadores y el éxito de los equipos de trabajo.

Formación para prevenir el Acoso Sexual con Realidad Virtual

Durante 2018 el tema se convierte en protagonista pero será este el año en donde se concretarán medidas en el ámbito empresarial. Entre ellas el desarrollo de acciones formativas focalizadas en la prevención del Acoso Sexual en el puesto de trabajo.

Por otro lado, las mejoras en el software y el hardware para la Realidad Virtual. Están permitiendo que el uso de la misma se comience a utilizar en diferentes sectores, incluyendo las terapias físicas y psicológicas. Ya se han desarrollado formaciones con esta tecnología sobre acoso sexual, y se ha comprobado que el uso de estas herramientas incrementa la retención de las técnicas de prevención significativamente.

Big Data y Engagement

Los análisis del personal se centran, habitualmente, en las necesidades de la organización: cómo reducir la rotación, aumentar la productividad, medir los riesgos, etc.

A medida que el uso de datos se consolida en la empresa surgen nuevos usos, en 2019 el uso de los datos relacionados con los agentes motivacionales y el engagement de los empleados cobrarán protagonismo, tanto en el área de RRHH como para los altos mandos y líderes de las organizaciones.

Agentes motivacionales, beneficios e incentivos, desarrollo de carrera y talento, serán variables que se fusionarán para dar como resultado programas de motivación y fidelización personalizados.

Ha llegado el fin de las interminables reuniones de evaluación: Gestión del Rendimiento y “Feedback”

El momento de evaluar es aquí y ahora. Si bien esta tendencia viene en aumento en los últimos años, en 2019 se consolidará,

Los nuevos softwares de Gestión de Recursos Humanos (RRHH), están implementando dinámicas capaces de proporcionar a los empleados, en tiempo real, el feedback necesario para incrementar su productividad y satisfacción, permitiendo conversaciones verdaderamente enriquecedoras sobre su desarrollo personal y profesional.

Los líderes, por su parte, no deben quedarse atrás, y deberán trabajar para gestionar eficientemente el rendimiento de sus equipos.

De carreras a experiencias: Nuevos caminos para recorrer

Las experiencias individuales son las protagonistas en el mundo laboral del siglo XXI. Por eso, la tendencia que marcan las empresas líderes en todos los sectores es a proporcionar experiencias significativas para sus empleados y proporcionarles vías para explorar nuevos roles y reinventarse continuamente.

El cloud abre la puerta a las App de Consumo en la Empresa

El uso cada vez más popularizado del cloud en las organizaciones, abre la puerta al uso de APP de consumo en las organizaciones, la gestión del talento a través de aplicaciones como LinkedIn® o BranchOut™ que permiten compartir información sobre la experiencia laboral, capacidades y habilidades… para facilitar los procesos de Recursos Humanos (RRHH), comienzan a ser utilizados como herramientas organizacionales.

Aplicaciones como estas despiertan la necesidad de desarrollar bases de datos internas en nuestras organizaciones ya que se juega con una cantidad de datos inmensa. Estas bases de datos permiten la recolección exhaustiva de datos de las redes sociales, la búsqueda de trabajadores con habilidades específicas y la posibilidad de entrevistar a los candidatos a través de videoconferencia.

Las compañías están utilizando estas herramientas de forma cada vez más intensiva, difuminando así la línea entre aplicaciones internas y externas.

En un futuro inmediato, los especialistas en Recursos Humanos (RRHH) van a dedicar una gran parte de sus esfuerzos en desarrollar plataformas que permitan integrar la información de estas aplicaciones públicas, y los líderes deberán adoptarlas y hacerlas suyas para asegurar así el éxito de sus compañías.

Y es que estas plataformas se van a ir desarrollando con el objetivo de que estos softwares se vuelvan más intuitivos y los propios profesionales de Recursos Humanos (RRHH) puedan formar paquetes integrados que les permitirán gestionar la información con una mínima intervención del departamento.

Nuevas recompensas: personalizadas, ágiles y holísticas

En un mundo laboral donde conviven diferentes generaciones, y culturas, “el café para todos” como recompensa no es efectivo.

Cada vez con más fuerza las recompensas pasan a ser personalizadas y soluciones flexibles, enfocadas a cubrir las necesidades y expectativas de los empleados.

Este es el motivo por el que se están realizando estudios y experimentos con el objetivo de desarrollar sistemas holísticos de recompensa que se puedan emparejar con las preferencias individuales, a través de diferentes departamentos y de manera continuada.

HR LAB: Los laboratorios de Innovación llegan a los RRHH

Los laboratorios de Innovación de Recursos Humanos (RRHH) se consolidan, y este año podremos ver los cambios que van a generar en los departamentos de Recursos Humanos (RRHH).

Las grandes empresas más innovadoras están invirtiendo en equipos enfocados en la innovación en el área de los Recursos Humanos (RRHH) y en la aplicación de la tecnología, conocidos como “Laboratorios de Innovación en Recursos Humanos (RRHH)”.

Los laboratorios de innovación no solo están desarrollando nuevas soluciones, sino también se convierten en una herramienta de marketing interno potente, para el área.

Machine Learning y Recursos Humanos (RRHH), unos buenos aliados

En el proceso de digitalización de los Recursos Humanos (RRHH), existe una fuerte tendencia hacia la Inteligencia Artificial. Esta Computación Cognitiva añade valor a esta área, por lo que los departamentos de Recursos Humanos (RRHH) se van a ver afectados de forma importante este año.

La Inteligencia Artificial ayuda a identificar oportunidades y mejorar el flujo de trabajo, utilizando patrones de reconocimiento y toma de decisiones, además de mejorar la experiencia del trabajador, incrementando su compromiso y enriqueciendo la cultura empresarial. Los líderes de la Era Digital deberán aliarse con los departamentos de RRHH para aprovechar todos los beneficios de dichos avances.

Además, a medida que los procesos se automatizan, el Aprendizaje Automatizado se convierte, cada vez más, en indispensable, pues ayuda a completar las tareas repetitivas, como la lectura de currículums y la criba de candidatos, de forma rápida, eficaz y objetiva, permitiendo análisis libres de sesgos, prejuicios y errores humanos.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que la incorporación de estas tecnologías está provocando un cambio en la búsqueda de talento, centrando los esfuerzos en lo que hace especial al proceso de pensamiento humano: la resolución de problemas complejos, las habilidades cognitivas y las sociales.

Oye Siri, Ok Google… Robótica y Agentes Autónomos

En 2019, la utilización de robótica y agentes autónomos para la atención de dudas que resultan repetitivas y consumen mucho tiempo deja de ser un “trend” y se transforma en un “must”.

En RRHH esta automatización a través de “bots” de chat o agentes autónomos permiten a los departamentos la agilización de su trabajo.

Los chatbots y agentes con voz como Siri o Alexa, potenciados por la Inteligencia Artificial, ayudan a resolver las dudas de forma rápida y eficaz e incrementar la productividad, proporcionando acceso a la información o, incluso, encontrando y presentando potenciales candidatos de forma automatizada.

RRHH y líderes deben trabajar unidos para facilitar la incursión e implementación de todas estas tendencias en las Empresas 4.0, garantizando así el éxito en la Era Digital.

RRHH, Recursos Humanos