Agile archivos - Valuexperience
CAMBIO DE HÁBITO… SER IRREVERENTEMENTE DISRUPTOR

CAMBIO DE HÁBITO… SER IRREVERENTEMENTE DISRUPTOR

Un cambio de hábito para ser irreverentemente disruptor.

Bien, estamos justo en el momento de los cambios de hábito, y de hábitos.
En mi caso, estoy haciendo maletas porque mañana regreso a Barcelona. Seguramente esta semana muchos tengamos que cambiar el hábito de pareo y bañador… por pantalones y camisas.

Pero el cambio más grande, sin dudas, estará en nuestro mindset, porque septiembre oficializa, le da estatus de instituido a la “nueva normalidad”. Y si estabas acostumbrado a ir al despacho con zapatos, es necesario que te calces tus zapatillas de correr. 

Este 2020, ha sido el gran ecualizador, independientemente de la industria, el tamaño del negocio, la ubicación o el producto o servicio que ofrezcas, todos hemos compartido la misma experiencia.

Todos nos hemos visto obligados a ajustarnos y recalibrar. Todos nos hemos visto obligados a ver cómo las interacciones en persona cambian de ser una constante a una inexistente, para pasar a una intermitente. Y todo esto, en un abrir y cerrar de ojos.

Decir que ha sido un shock es un eufemismo.

Entonces, ¿A dónde vamos en este inicio de año laboral? ¿Cómo puedes asegurarte de que tu empresa pueda responder al cambio que el mercado exige?

Mi primer consejo es… “QUEMA LA CAJA” (y no hablo de la registradora).

A muchos, la caja “the box” sobre la que se refugiaban y se sentían cómodos prácticamente les ha desaparecido; pero si no es tu caso, lo mejor sería que mentalmente quemes la caja. Las empresas que han sobrevivido a largo plazo, durante décadas y siglos, son las que no se quedaron atascadas en su status quo. Por el contrario, interrumpieron sus productos y operaciones para crear “lo siguiente mejor” (producto, servicio, experiencia).

Estas organizaciones han logrado evitar quedarse empantanadas por el incrementalismo, o haciendo pequeños avances, ajustando los productos existentes en un esfuerzo por ceñirse a lo que saben y hacen bien.

Los disruptores piensan en grande. Actúan con audacia y desafían las suposiciones. Su objetivo es interrumpir el mercado en el que están. Y funciona.

Es posible que algunos piensen… que estoy bajo los efectos de un golpe de calor. Ser disruptivos cuando lo que la mayoría ahora quiere es solo poder sobrevivir… Regálame unos minutos y reflexionemos juntos…

Haciendo un símil con el tenis, podemos decir que el 2020 tiene un saque devastador como el de Ivo Karlovic (mejor sacador de la historia, hasta el momento), y las empresas que primero y mejor descubran cómo conectarse con este tipo de saque, son las que ganarán. Todo el mundo está en el juego. Todo el mundo tiene que responder. 

Ninguno quiere ser Blockbuster, todos queremos ser como Netflix.

Pero para ser Netflix no podemos seguir atados a lo que hicimos bien hace un tiempo, es necesario que aprovechemos este momento convulso para ser disruptores, para hacer que nuestros equipos sean disruptores y así encontrar la mejor manera de conseguir ventaja competitiva en este complejo mercado.

Mi consejo es “toma tu éxito y conviértelo en la próxima gran cosa”.

Aprovecha este sentido de urgencia que en todos los sectores sentimos en este momento, e intenta despertar esas ideas que podrías haber percibido como inverosímiles o fuera de alcance antes.

El consejo número dos… implica A TODOS EN EL JUEGO

Es posible que te sientas agobiado y abrumado, pero este sentimiento decrecerá si implicas a tu equipo en este proyecto. 

Para ayudarte a integrar una mentalidad disruptora en tu equipo revisa los siguientes aspectos que te planteo y responde las preguntas asociadas.

1)    Entiende tu propósito y se audaz en darle vida.

Reflexiona no sólo en lo que hace tu empresa, sino lo que HOY logra para el cliente. No ayer. HOY y en el futuro.

Porque las necesidades han cambiado. Responde a estas preguntas:

¿A qué prácticas o normas de tu negocio estás dispuesto a renunciar para permanecer fiel a tu propósito?

¿Qué supuestos que sean sostenidos durante años en tu empresa, necesitan ser desafiados?

Cómo líder o responsable de una empresa debes tener claro lo que está en juego y empoderar a las personas para que compartan ideas que rompan las reglas actuales y asuman riesgos. Adopta una mentalidad emprendedora a medida que persigues tu PARA QUÉ no por qué creé ¿PARA QUÉ CREÉ ESTA EMPRESA? ¿CÓMO QUERÍA APORTAR VALOR?

2)     Diseña una experiencia de cliente diferenciada.

Las necesidades de los clientes han cambiado. Entrega sin contacto. Compras y recogida en la acera. Las formas reales y logísticas en que compramos, cenamos y socializamos han cambiado. Para crear una experiencia de cliente diferenciada, necesitas pensar desde la perspectiva de los clientes.

 ¿Qué cambios necesitan ver mis clientes?

¿Hoy qué quieren mis clientes?

¿Qué problemas están encontrando que podamos resolver?

Pregúntate: ¿Estamos tomando decisiones empresariales basadas en lo que el cliente quiere y necesita o en lo que nosotros, como empresa, queremos y necesitamos? ¿Qué puede hacer tu negocio para diferenciarse hoy en el mercado?

3)    Involucra a tus empleados.

Si deseas que tu gente esté presente (no me refiero a presencia física), haz que se sientan parte del negocio.

Hoy más que nunca, tú necesitas de su aportación y sus ideas. Están experimentando el mundo de manera muy diferente ahora y tienen un punto de vista que no has considerado o tenido en cuenta en etapas anteriores.

Con tu equipo de confianza, reflexiona sobre los siguientes aspectos:

¿Estamos empoderando a los miembros de nuestro equipo, en todos los niveles, para que aporten sus mejores ideas e innovaciones?

¿Nuestros mánagers están dispuestos a escuchar?

¿Cómo puedo garantizar que todos participen en nuestra solución?

¿Estamos apoyando activamente la innovación a través de nuestras acciones y cómo asignamos recursos?

Con todas y cada una de las áreas de tu organización:

Crea una Comunidad Interna, bríndales una plataforma o espacio virtual para tener voz, y hazlo de manera consistente en todo el negocio. En Valuexperience somos expertos en Comunidades Virtuales:

¡Te dejo el acceso a nuestra Masterclass de Comunidades 4.0. totalmente gratuita haciendo clic aquí!

Haz participe a toda la organización de este momento de reflexión. Y a su vez, haz preguntas simples pero potentes acerca del valor que estáis entregando hoy a vuestros clientes:

¿Cuál es nuestra propuesta de valor hoy?

¿Esta propuesta responde a las necesidades actuales del mercado?

¿Cómo podemos crear más valor y diferenciarnos?

¿Qué deberíamos dar a conocer a nuestros clientes para enamorarlos de nuestro producto o servicio?

Por último, lee y reconoce las aportaciones.

El consejo número 3: SUPERA EL AGOBIO Y CREA UNA CULTURA DE INNOVACION. 

Es cierto que en este momento los desafíos para las empresas se apilan en todas y cada uno de los rincones.  Pero todas las organizaciones se enfrentan a los mismos dilemas. ¿Qué vas a hacer al respecto? Las organizaciones que permanecen iguales fallarán porque los clientes ya no tienen las mismas necesidades, creencias, habilidades u oportunidades. Sin embargo, las organizaciones que respondan e innoven más rápido las que utilizan esta disrupción nacional y global como el ímpetu para convertirse en “El disruptor”, ganarán.

Cuando te sientas frustrado y añores “la vieja normalidad”, reflexiona y reconoce que muchos cambios para el mundo de los negocios ya estaban en la era pre COVID. Los eventos de 2020 simplemente aceleraron lo que ya estaba en juego. 

Así que ahora debes calzarte tus zapatillas de correr y acelerar tu respuesta. 

¿CUÁLES SERÁN TUS PRÓXIMOS PASOS?

  • ¿Qué vas a hacer con las ideas generadas en los espacios virtuales?
  • ¿Cuál será tu llamada a la acción para activar una mentalidad disruptora ahora mismo en tu empresa?
  • ¿Cómo es tu compromiso de reinventarte?

Si te sientes bloqueado y no sabes cómo iniciar este proceso: 

  • Intenta analizar los comentarios de tu equipo y los de tus clientes, reflexiona sobre “la nueva realidad de tu cliente” y los problemas que tu cliente está encontrando. 
  • Determina con tu equipo los conductores de fidelización de tu cliente. 
  • Realiza un análisis de mercado de tu competencia.
  •  Lee todas las previsiones que puedas.
  •  Saca conclusiones para tu negocio. 

¿Sigues bloqueado?  

¿Te cuesta generar espacios de colaboración e innovación con tu gente? 

¿Tienes miedo de generar una expectativa en tu equipo que luego no puedas cumplir? 

¿Temes que el espacio virtual en vez de ser un sitio de creación se convierta en el muro de los lamentos? 

En Valuexperience, somos extremadamente disruptivos, de una buena manera, así que si te apetece podemos tomar un café virtual, para reflexionar contigo y ayudarte a generar colaboración de valor en tu gente. Para que te conviertas en  “El disruptor de tu mercado” antes de que alguien más te interrumpa.

Espero que este post te haya servido de ayuda.

Adopta un modelo ágil de reclutamiento

RRHH, Recursos Humanos

Ser más que un servicio de reclutamiento

Cuando industrias enteras y modelos de negocio están siendo interrumpidos, y cada organización está en una carrera para competir, la planificación empresarial ya no se realiza con una cadencia regular, y los líderes empresariales no siempre saben cuáles serán sus necesidades de talento.

Entre los desafíos de reclutamiento de hoy encontramos:

  • Más volatilidad en los volúmenes de contratación: altas y bajas en la cantidad de nuevas solicitudes abiertas por mes.
  • Necesidades en rápida evolución: en marketing, por ejemplo, el analista de web de ayer es el analista es el estratega digital de hoy

¿Cómo puede RRHH ser más que un servicio de contratación receptivo para líderes empresariales? Ofreciéndoles orientación y liderazgo ágil, muy en sintonía a las necesidades cambiantes del negocio y la industria.

Los reclutadores tienen que manejar una combinación más compleja de solicitudes: requisitos más especializados y desconocidos que nunca.

  • El 20% de las solicitudes actuales son para roles con los que los reclutadores no están familiarizados
  • 38% más para ocupar roles desconocidos
  • 28% de los jefes de reclutamiento tienen dificultades para adquirir talento para mantener las actividades comerciales actuales
  • 64% de los jefes de reclutamiento tienen dificultad para adquirir talento para apoyar un cambio de estrategia
  • 71% de las organizaciones de reclutamiento reclutan para más roles especializados que hace cinco años atrás

Acción: liderar la adquisición de talento para la empresa

Es posible que tu función se haya convertido en la mejor de su clase para ofrecer una contratación servicio al negocio, pero ese modelo de servicio de reclutamiento no responde lo suficiente a las necesidades cambiantes del negocio digital.

En su lugar, adopta un modelo operativo de reclutamiento ágil:

  • Contratación de abajo hacia arriba de forma regular, ajustando el servicio o volviendo a implementar personal según las necesidades que van cambiando. Este es un cambio del enfoque actual de planificación y asignación, reclutamiento, recursos basados ​​en un punto en el tiempo, pronósticos de arriba hacia abajo del negocio.
  • Centrarse en las tendencias de talento, no en las necesidades actuales del negocio: Organizar la contratación de personal para crear una empresa y valor a través de tareas y segmentos de talento. No te limites solo a las necesidades internas del negocio.
  • Desarrollar análisis predictivos de talento más sofisticados: Identifica lo que necesitas, dónde encontrarlo mejor y cuánto costará. Usa esas ideas para demostrarle al negocio lo que necesita, en lugar de ir al mercado laboral con las solicitudes de la empresa.

Beneficios: menores costos de contratación y tiempo para llenar, mayor productividad del reclutador.

La respuesta de reclutamiento ágil cumple con los desafíos clave de adquisición de hoy:

  • Acelerando la volatilidad:  Planificación continua. Pronósticos de contratación de abajo hacia arriba liderados por reclutamiento. Flexibilidad a través de la agrupación, no se contrae. 37% de disminución en el costo por alquiler.
  • Evolución rápida. Necesidades de contratación. Proceso de contratación predictivo: Oportunidades centradas en el candidato, no definidas por el negocio. Proceso de reclutamiento impulsado por el mercado, no activado por la solicitud. 22% de reducción en el tiempo para llenar roles nuevos.
  • En expansión. Diseño centrado en el talento: Personal alineado a segmentos de talento, no en unidades de negocio. Roles especializados, no propiedad de reclutador de extremo a extremo 31% de aumento en la productividad del reclutador

Ejemplo: Royal Philips obtiene más de 10,000 nuevas contrataciones cada año. Eso genera una visión única de la dinámica del mercado laboral para asesorar a una empresa de tecnología de salud sobre la demanda de talentos nuevos y desconocidos y los riesgos del mercado laboral, y sugiere pasos para mitigar estos riesgos.

Philips formó un equipo de tres investigadores, pero se espera que todo el equipo de reclutamiento recopile y use constantemente la inteligencia del mercado laboral para las solicitudes.

Esto permite que el equipo:

  1. Comprenda el nuevo mercado. Philips utiliza la visión del mercado laboral para comprender los nuevos puestos para los que está contratando.
  2. Anticipe cambios en la oferta. Philips pronostica cambios en el mercado laboral que pueden perturbar futuros negocios estratégicos decisiones
  3. Mitigue los riesgos de oferta de talento. Según los datos del mercado laboral recopilados, el equipo de análisis ayuda a la empresa a mitigar los riesgos de oferta de talento.

Durante tiempos disruptivos y volátiles, existe una demanda, importancia y valor crecientes que los equipos de inteligencia externos brindan para determinar la atracción de talento en las organizaciones.

Si quieres descubrir más no dudes en unirte al Curso de Recursos Humanos 4.0.

Liderazgo ágil – 2ª Entrega

Liderazgo

Un todo mayor que la suma de sus partes

Los aspectos culturales comentados respaldan los tres tipos de liderazgo, y juntos crean un sistema que es adaptable y se refuerza a sí mismo. Debido a que los empleados tienen tanta autonomía, las personas con talento siempre están disponibles para comenzar y unirse a nuevos proyectos. Debido a que el poder se distribuye en toda la organización, las personas son libres de impulsar buenas ideas de proyectos. Debido a que las personas reciben capacitación temprana para el liderazgo y construyen redes sólidas, aprenden a involucrar a las personas adecuadas. Las colisiones creativas facilitadas al conectar a personas remotas y comunicar objetivos compartidos transforman los proyectos aislados en colaboraciones sinérgicas. La asignación colectiva de recursos según sea necesario significa que los proyectos prometedores obtienen el apoyo que necesitan. Y el énfasis en valores explícitos, ampliamente compartidos y reglas simples asegura que las decisiones de inversión estén alineadas con las prioridades de la organización.

Cabe destacar tres aspectos del sistema.

Liderazgo distribuido.

Las compañías tienen un grupo de líderes listos para ir, y las riendas realmente pasan de un juego de manos a otro fácilmente, según lo requiera la situación.

Los diferentes tipos de líderes interactúan entre sí todo el tiempo, por supuesto, y sus tareas no son 100% distintas, los roles son fluidos. Un líder habilitador de origen natural se conectará, se comunicará y capacitará, sea cual sea su título o su posición jerárquica, al igual que un líder empresarial brillante seguirá aportando nuevas ideas de productos mientras esté a cargo de la empresa.

El poder de los muchos.

Los académicos usan la palabra “emergencia” para describir un proceso por el cual el orden en el nivel del sistema surge de las interacciones individuales en los niveles más bajos de agregación. Los voluntarios que se presentan para un nuevo equipo de desarrollo de productos (o no) son un factor importante para determinar si el proyecto se financia, y si más personas votan “sí” al unirse al equipo más adelante, los recursos continúan para que fluya. El tiempo dirá si esta forma de estrategia de colaboración colectiva con el liderazgo de la arquitectura funciona mejor que las decisiones del CEO, pero hasta ahora el historial es bueno.

Procesos que equilibran libertad y control.

La mayoría de líderes está de acuerdo en que el poder, la toma de decisiones y la asignación de recursos deben distribuirse. Pero hacer que eso suceda es otra cuestión. Su gran temor es que la organización caiga en el caos. Pero es posible construir procesos que, en conjunto, pueden mantener el orden mejor que cualquier regulación burocrática y al mismo tiempo apoyar la innovación:

  • Debido a que se debe persuadir a las personas para que se unan a un proyecto, sus comentarios y dudas se incorporan al principio del proceso de desarrollo, y el talento se aleja de proyectos menos prometedores.
  • Debido a que los líderes habilitados dedican mucho tiempo y energía a las discusiones sobre nueva información, la mentalidad estratégica de nadie se vuelve inflexible.
  • Debido a que los valores culturales y las reglas simples relacionadas con el modelo de negocio son parte de las conversaciones y los procesos de decisión cotidianos, las personas no se desvían en múltiples direcciones.
  • La investigación colectiva garantiza que las decisiones de inversión no estén determinadas por los proyectos favoritos de un líder.
  • Debido a que los proyectos comienzan con apuestas pequeñas y se reinvierten en forma iterativa, una mala apuesta no derribará toda la operación.

Los roles de liderazgo, las normas culturales y los controles a nivel de sistema le dan a las organizaciones una ventaja con respecto a los empleados que es difícil de definir pero, sin embargo, bastante tangible.

Descubre todas las claves del liderazgo uniéndote al Programa de Liderazgo 4.0.

Liderazgo ágil – 1ª Entrega

Liderazgo

Nadie ha recomendado realmente el liderazgo de mando y control durante mucho tiempo. Pero tampoco ha surgido una alternativa completamente formada. Eso es en parte porque los ejecutivos de alto nivel son ambivalentes acerca de cambiar su propio comportamiento. Saben perfectamente bien que sus empresas necesitan ser más innovadoras, y sospechan que no sucederá a menos que estén dispuestas a impulsar el poder, la toma de decisiones y la asignación de recursos en la organización. Pero están aterrorizados de que el negocio caiga en el caos si aflojan las riendas.

Existen tres tipos distintos de líderes. Los líderes empresariales, típicamente concentrados en los niveles más bajos de una organización, crean valor para los clientes con nuevos productos y servicios; colectivamente, mueven a la organización a un territorio inexplorado. Los líderes habilitadores, en el centro de la organización, se aseguren de que los empresarios tengan los recursos y la información que necesitan. Y los líderes de arquitectura, cerca de la cima, vigilan todo el tablero de juego, monitorean la cultura, la estrategia de alto nivel y la estructura.

En segundo lugar, las organizaciones integran normas culturales, muchas de las cuales se remontan a sus primeros días, que apoyan la innovación y la resiliencia. La más importante de estas podría ser la creencia compartida de que el “liderazgo” debe recaer en quien esté mejor posicionado para ejercerlo, independientemente del título.

Los tres roles de liderazgo, junto con las normas culturales, permiten que las organizaciones se autogestionen. Y aquí está la verdadera belleza del sistema: los mecanismos que permiten la autogestión también equilibran la libertad y el control. Las empresas funcionan de manera eficiente y explotan nuevas oportunidades rápidamente incluso cuando minimizan las reglas burocráticas.

Líderes Empresariales

Los líderes empresariales “perciben y aprovechan” las oportunidades de crecimiento, presionan para obtener recursos en la etapa inicial, impulsan a sus colegas con su visión para avanzar y aprovechan al máximo las oportunidades que surgen.

Este tipo de líderes poseen 3 cualidades esenciales:

  • Confianza en sí mismo y ganas de actuar. Estos líderes creen en sí mismos. Experimentan, y son resistentes frente al fracaso.
  • Una mentalidad estratégica. Los líderes empresariales entienden los objetivos de su organización, unidad de negocios y equipo a un nivel muy profundo. Cuando toman medidas, lo hacen para promover esos objetivos. A menudo, existe una comprensión profunda porque la organización ha formulado y comunicado reglas simples de operación.  Los líderes empresariales se basan en esta comprensión de alto nivel de los objetivos corporativos con una exposición regular a nivel de las necesidades de los clientes. A través de la difusión externa, perciben nuevas oportunidades y refinan las ideas de los productos. Muchos de estos líderes han absorbido tan plenamente los objetivos estratégicos de su organización que son expertos en decidir qué inversiones de tiempo cumplen con múltiples objetivos.
  • Una habilidad para atraer a otros. Una vez que los voluntarios han formado un equipo, el líder empresarial inicialmente toma las riendas, pero eso no significa que las personas sigan a ciegas. Por lo tanto, los líderes empresariales deben tener la confianza suficiente para atraer a las personas, pero están abiertos a cambiar de rumbo si se les presenta un argumento basado en la evidencia. (En algunos equipos, las decisiones requieren un consenso; en otros, el líder hace el llamado una vez que se discuten los pros y los contras). Las personas se unen y dejan los equipos de una manera un tanto orgánica dictada por las necesidades del proyecto y sus propios intereses.

En conjunto, estas cualidades (confianza en sí mismo, una mentalidad estratégica y la capacidad de atraer a otros) permiten que surjan nuevas ideas de desarrollo de productos que estén alineadas con los objetivos estratégicos y crezcan de manera fluida y ascendente. Y esas cualidades prosperan gracias a tres aspectos clave de la cultura. El primero es la autonomía laboral. La libertad de cambiar los compromisos de trabajo permite la redistribución rápida y voluntaria de personas a nuevos proyectos a medida que surgen las necesidades. El segundo es la práctica de hacer muchas apuestas pequeñas y proporcionar recursos justo a tiempo. Es imposible saber qué ideas funcionarán, por lo que se necesitan muchas apuestas.

El tercero es el liderazgo ascendente y liderazgo descendente. Todos, no solo los que ocupan cargos formales de poder, pueden liderar. El proceso exige humildad, respeto y el éxito del equipo y de la empresa por encima de los propios logros.

Líderes habilitadores

Los líderes que tienen más experiencia que sus colegas emprendedores (y que a menudo están por encima de ellos en la jerarquía) se enfocan en ayudar a los líderes de proyectos a desarrollarse como individuos, sortear los obstáculos de la organización, conectarse con otros y mantenerse en contacto con los grandes cambios de negocios.

Ciertas habilidades son clave para ello:

  • Coaching y desarrollo. Los líderes habilitadores a menudo actúan más como entrenadores o mentores de lo que lo haría un jefe tradicional. Tienden a hacer preguntas en lugar de ofrecer una dirección explícita. Una parte clave del entrenamiento es ayudar a los equipos a navegar el proceso de desarrollo del producto, y en ese contexto, un líder habilitador puede convertirse en un solucionador de problemas más activo. Estos líderes también ayudan a las personas a pensar acerca de su propio desarrollo, haciendo coincidir las necesidades de la empresa con las necesidades de los empleados para roles cada vez más complejos.
  • Conectando. Mientras que el coaching apoya a los líderes empresariales en su crecimiento individual, la conexión les ayuda a experimentar “colisiones creativas”. Habitualmente, los líderes tienen una visión más amplia que los líderes de los equipos sobre lo que está sucediendo dentro y fuera de la organización, de manera que pueden ver oportunidades para crear valor. En algunos casos, conectan a los empresarios con los usuarios finales; en otros, proporcionan conexiones a proyectos similares o complementarios dentro de la firma. Los conectores tienden a viajar para ampliar sus redes y vincular a las personas a través de fronteras funcionales y geográficas.
  • Comunicando. Permitir que los líderes pongan mucha energía para mantener esa comprensión de modelo de negocio de la empresa actualizada al compartir información sobre oportunidades emergentes y cambios en el entorno externo. La forma más simple que toma esta comunicación es asegurarse de que una parte de la organización sepa lo que están haciendo las otras partes (y que todo se convierta en algo coherente). Eso es especialmente importante, y desafiante, cuando las prioridades regionales no se alinean perfectamente con los objetivos globales. Los líderes habilitadores también vigilan el mantenimiento de los valores de la organización en nuevos contextos de negocios. Esto funciona mejor cuando integran la comunicación en una conversación de negocios en lugar de presentarla como una directiva general.

Dos aspectos culturales adicionales apoyan el trabajo de los líderes. Primero, el acceso rápido a la información y los altos niveles de conectividad. Con los cambios en la tecnología y el surgimiento de equipos globales, las nuevas herramientas de TI y comunicación también fomentan la interacción.

En segundo lugar, utilizar la visión, los valores y las reglas simples como barreras de decisión. A menudo estas barreras de decisión apoyan el crecimiento, la innovación y los valores culturales, y también proporcionan un mecanismo para administrar el riesgo.

Líderes de arquitectura

Los líderes senior centran la mayor parte de su atención en temas generales que requieren cambios en la cultura, estructura y recursos de la organización.

A veces, el tablero de juego necesita cambiar debido a los cambios en la estructura de propiedad o gobierno. En otras ocasiones, el tablero de juego debe cambiar debido a los cambios en el entorno externo para los cuales los grupos internos no están preparados.

Los líderes de la arquitectura no solo responden a las amenazas y oportunidades externas, sino que también sirven como cuidadores de las operaciones internas. Como tales, podrían amplificar un movimiento que se originó desde abajo.

Por otra parte, se pueden requerir cambios porque los grupos individuales están tomando decisiones que son sensatas a nivel local pero que son sub-óptimas para la compañía en general.  Si los grandes cambios están en orden, es posible que los gerentes senior tengan que tomar decisiones de arriba hacia abajo, lo que por supuesto se opone a la toma de decisiones colectiva. Cuando eso sucede, los líderes deben dedicar tiempo a explicar y escuchar. Aun así, algunos empleados se resistirán al cambio, mientras que otros desearían que los líderes superiores simplemente “arrancaran la tirita” y avanzaran con decisión. Enfrentando tales puntos de inflexión, los líderes arquitectónicos probablemente no tendrán éxito a menos que tengan una excelente reputación personal dentro de la empresa, y la compañía tiene una reputación igualmente buena con las partes interesadas externas.

Descubre más sobre liderazgo con el Programa de Liderazgo 4.0. Sigue leyendo sobre liderazgo ágil con la segunda entrega de este post.

Fomentar una cultura orientada al equipo

¿Cómo fomentar una cultura orientada al equipo?

Actualmente, los clientes son los que impulsan el cambio en las empresas y es el deber de cada una de ellas saber escuchar a sus clientes para poder alienarse con lo que piden. Hay que proporcionar al cliente el producto que desea e interactuar con ellos como deseen.

Uno de los desafíos que surgen cuando intentas generar el cambio a lo digital en una organización grande es que las personas de la empresa no le dan importancia. De primera, no entienden la necesidad de dar un cambio tan grande si las cosas ya funcionan tal y como están. Después, una vez están de acuerdo, llega el hecho de que igual necesitan capacitación para adquirir las habilidades necesarias para el cambio.

Como primer paso en John Hancock, Barbara Goose llevó a cabo una adquisición de personas con diferentes estilos y habilidades, lo que permitió abrir el camino a diferentes formas de pensar sobre las oportunidades y a traer cambios adquiriendo nueva tecnología.

Las personas que se contrataron tenían diferentes habilidades, pero también una actitud adecuada, lo cual permitió que se diera una buena asimilación por parte de los antiguos empleados.

La mayoría de los empleados han tenido la mente abierta y han adoptado la postura de siempre querer prosperar, no simplemente sobrevivir, por lo que están entusiasmados con el cambio. Para motivar a la gente y que pase de la supervivencia a la prosperidad ayuda mucho poner pruebas reales sobre la mesa acerca de investigaciones de clientes, demostrando que hay un cambio a seguir y una oportunidad real. Además, las personas que sepan como funciona la empresa, saben que siempre ha tenido éxito por estar siempre al día e investigando los posibles cambios que pueden afectar en un futuro.

La cultura de John Hancock está muy orientada al equipo y a la innovación, por lo que cuentan con personas amables y generosas profundamente involucradas en la comunidad.

Bárbara, quien llevo a cabo la intervención, enfatiza en que el equipo debe pensar en la empresa como un startup, es decir, desarrollando las cosas como si tuviera un plan de cinco años continuo que mejora cada día. Ella pone al día a su equipo mensualmente o a diario, si es necesario, cuando antes habrían creado un plan de planificación anual.

Ella también alienta a la gente a adoptar “roles híbridos”, siendo capaz de pivotar y trabajar ampliamente en varios ámbitos.

El plan dinámico de cinco años permite cambiar cosas para satisfacer las necesidades del momento. Bárbara y su socio financiero se reúnen continuamente y saben cómo se están adaptando al plan día a día. De esta forma se puede informar al equipo y adaptar lo que sea necesario.

Algo que ha ayudado a que se acepte el riesgo y se cambie o se puedan desviar los planes es el hecho de que han cambiado la forma en que se dan las reuniones de la directiva. En lugar de presentar actualizaciones una vez en la reunión, ahora se esperan que se les envíe con anticipación y les informen sobre las actualizaciones de nuestras contrapartes para que, cuando se tengan esas reuniones, realmente se pueda usar el tiempo para hablar sobre el cambio.

John Hancock abordó el trabajo en equipo multifuncional creando reuniones en las que se hablaban de todos los temas y así todo el mundo sabía algo de todo. Esto generó un cambio en el producto final muy positivo y la gente se fue dando cuenta de que, si se implicaba más en participar, encontrarían soluciones más adecuadas.

En John Hanckok han empezado a hacer de lo digital una prioridad y están impulsando un enfoque centrado en el cliente por encima del enfoque en el producto.

Pretenden pasar del “no” al “cómo” y finalmente al “wow”, es decir, pasar de una cultura más adversa al riesgo a una que tenga la voluntad de correr esos riesgos. Para ello los equipos deben entenderse y todos los empleados deben participar en el proyecto desde el principio para realmente entender a que objetivos se quiere llegar.

Al ser una empresa heredada, a John Hanckok a veces le ha costado correr riesgos porque la forma de hacer las cosas estaba muy preestablecida, pero una vez se les muestra a los empleados una forma diferente y puedes demostrar que eso es lo que el cliente quiere, la gente quiere formar parte del cambio. Solo hay que saber mostrarles el camino.

Management

Puedes aprender más sobre gestión de equipos con el Curso Equipos 4.0.

Diseña tu equipo para ser ágil

Una gran estrategia es valiosa solamente si la empresa o el equipo que lo implementa está diseñada para hacerlo.

En la actualidad, la arquitectura de negocios se ha vuelto más importante y más difícil. La forma en que las personas, los procesos, los sistemas y los datos de una empresa interactúan para producir bienes y servicios y llevarlos a los clientes depende de su arquitectura empresarial. En la economía pre-digital, la arquitectura empresarial a menudo se enfocaba en la eficiencia operativa, sin embargo, en la economía digital, la arquitectura empresarial también debe centrarse en la agilidad.

La agilidad organizacional no sucede por accidente, debe ser diseñada.

Innovar con velocidad significa utilizar equipos empoderados

Para facilitar la velocidad, las empresas deben diseñarse de manera que minimicen los obstáculos para realizar el trabajo, es decir, empoderando y apoyando a los solucionadores de problemas. Con este fin, un número creciente de empresas están creando equipos pequeños, multifuncionales y ágiles que, generalmente, aclaran sus propios objetivos y definen sus métricas para el éxito.

Un modelo común para comenzar con “equipos empoderados” se basa en pequeños equipos, llamados escuadrones, que se agrupan en tribus. Los escuadrones diseñan nuevas características de productos y componentes comerciales relacionados y las tribus ofrecen grandes ofertas y capacidades como ofertas de música en línea o servicios de apoyo a artistas o anunciantes.

Los escuadrones aplican el concepto de “lanzamiento continuo”, esencial para la efectividad de los equipos empoderados. Lanzan nuevas funciones y ofertas digitales tan pronto como son viables, experimentan y aprenden rápidamente lo que funciona y lo que no. La innovación rápida depende de este aprendizaje y los experimentos fallidos son esenciales para ello.

Así, no temen el fracaso. De hecho, un aspecto crítico para el concepto de “equipos empoderados” es que, cuando los experimentos fallan, los gerentes actúan como entrenadores, planteando preguntas y provocando hipótesis y resultados esperados, en vez de asumir la responsabilidad de dictar cómo arreglar las cosas. Si un concepto se considera un completo fracaso, el equipo puede ser disuelto y reasignado a una nueva iniciativa lo que propicia que las organizaciones con un diseño basado en equipos empoderados se encuentren en un estado constante de cambio, a diferencia de las estructuras organizativas tradicionales.

El papel crítico de la alineación

Los equipos empoderados contribuyen con innovación y alta energía a las empresas, pero el desafío es garantizar que sus esfuerzos se alineen para lograr los objetivos de la empresa. El Centro de Investigación de Sistemas de Información del MIT ha identificado tres mecanismos para lograrlo: (1) misiones claras, (2) componentes comerciales comunes y (3) intercambio fructífero de conocimientos.

(1) Las misiones proporcionan orientación a nivel empresarial y de equipo individual. A nivel empresarial establecen prioridades para toda la organización y aclaran los objetivos de las inversiones en recursos, para dirigir los esfuerzos de innovación de los equipos. A nivel de equipo individual, lo hacen por las declaraciones de misión. Éstas establecen cómo contribuirán los equipos a los objetivos definidos de la empresa, y guían la elección de métricas para que puedan seguir fácilmente su progreso en la contribución a la misión de la misma.

Partiendo de las creencias de los gerentes en base a sus datos, la compañía define un pequeño conjunto de “grandes apuestas” que establecen prioridades empresariales, y los equipos individuales declaran misiones para ayudar a lograrlas.

Además, las empresas pueden reajustar sus prioridades sin realizar cambios en las estructuras organizacionales redefiniendo las misiones a nivel de empresa o de equipo individual para responder, así, a los cambios en las necesidades del cliente o las condiciones del mercado.

 (2) Los componentes empresariales, como los procesos de incorporación, los dashboards (cuadros de mando empresariales) y los sistemas de pago, se reutilizan a través de las normas técnicas y facilitan la integración y la rapidez.

 (3) Respecto al intercambio de conocimiento, los equipos empoderados dependen de éste para coordinar sus actividades y compartir su aprendizaje y, cuantos más mecanismos despliegue una compañía para ello, mejor.

Cada miembro del equipo se asigna a un capítulo, que generalmente se organiza en torno a una sola competencia, como el diseño gráfico o el desarrollo de back-end. Los miembros del capítulo se reúnen para discutir temas e ideas específicas de sus roles, lo que conduce a decisiones técnicas más coherentes. Los gremios reúnen a personas con intereses comunes para compartir los últimos descubrimientos en su dominio y desarrollar habilidades especializadas. Los entrenadores ágiles, que facilitan la dinámica del equipo, pueden recomendar las mejores prácticas observadas en un equipo a otros.

Otras compañías confían en reuniones de trabajo semanales donde los equipos intercambian información sobre lo que tienen y lo que han aprendido. Y muchas, para alejarse de los enfoques de comando-y-control que intentan distribuir información solo sobre la base de la necesidad de saber, proporcionan herramientas de colaboración, para comunicarse dentro y entre las empresas, diseñadas para proporcionar transparencia.

Si brindar transparencia pueden preocupar sobre la sobrecarga de información, las personas en equipos empoderados aprenden, con el tiempo, qué las personas y las herramienta son lo más valioso y a lo que se debe prestar más atención

Aprender a diseñar tu negocio

La mayoría de las empresas todavía están aprendiendo a diseñar para la eficiencia, pero deberían, también, comenzar a aprender a hacerlo para la agilidad. Esto significa diseñar equipos empoderados, así como los sistemas, datos y procesos que aseguren la sincronización de los esfuerzos de los equipos individuales. Estos esfuerzos de arquitectura empresarial, en última instancia, permitirán una entrega rápida de soluciones integradas para el cliente.

RRHH, Recursos Humanos

Descubre más en el curso Equipos 4.0.